唐鋼股份內(nèi)部制度分析

1、河北鋼鐵（唐鋼）股份內(nèi)部分配制度分析隨著我國企業(yè)的增多，企業(yè)內(nèi)部分配問題也顯得越來越突出。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會，企業(yè) 一切職能部門的制度都要定期地進(jìn)行檢查，看它們提供的作用是否滿足當(dāng)前的需要，是否 能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，即使是盈利水平很高的企業(yè)，也需要對其進(jìn)行評價，因為整個企業(yè)的 成功可能掩蓋一些低劣的、不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的缺陷。股份制企業(yè)也不例外，下面我們就以 河北鋼鐵股份有限公司為例，從其薪酬分配制度改革發(fā)展歷程出發(fā)，探究其現(xiàn)代薪酬分配 制度實踐，對其薪酬分配體系進(jìn)行分析。一公司概況河北鋼鐵股份有限公司前身為唐山鋼鐵股份有限公司 （以下簡稱唐鋼股份 ） ，系由唐山 鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司作為獨(dú)家發(fā)起人 ,

2、將主要生產(chǎn)經(jīng)營性單位的凈資產(chǎn)入股 , 并以定向募 集的方式向 191家法人單位和唐鋼集團(tuán)職工發(fā)行股份 , 于 1994年6月 29日注冊成立的股份 有限公司 , 設(shè)立時總股本為 236, 萬股。 1997 年 1 月, 經(jīng)河北省證券委員會冀證字 （1997）6 號文批準(zhǔn) ,并經(jīng)唐鋼股份于 1996 年 9 月 3 日召開的股東大會審議通過 , 唐鋼股份按照 1:的 比例進(jìn)行縮股?？s股后公司總股本由 236,萬股變更為 67,萬股, 各股東持股比例不變。 1997 年 3 月 , 經(jīng)中國證監(jiān)會證監(jiān)發(fā)字 199769 號文和證監(jiān)發(fā)字 199770 號文批準(zhǔn) , 唐鋼股份采取 上網(wǎng)定價方式 , 通過

3、深圳證券交易所交易系統(tǒng)向社會公眾發(fā)行人民幣普通股12,000 萬股,每股面值元 ,每股發(fā)行價元。經(jīng)深圳證券交易所深證發(fā) 1997132 號文審核同意 ,于 1997年 4 月在深圳證券交易所掛牌交易。增發(fā)后總股本為 79, 萬股。 2009 年 12 月 31 日 , 根據(jù)中 國證監(jiān)會證監(jiān)許可 20091302 號關(guān)于核準(zhǔn)唐山鋼鐵股份有限公司吸收合并邯鄲鋼鐵股 份有限公司和承德新新釩鈦股份有限公司的批復(fù)和唐山鋼鐵股份有限公司五屆十七次 和五屆二十一次董事會會議決議 、唐山鋼鐵股份有限公司 2009 年第二次臨時股東大會決 議、唐山鋼鐵股份有限公司換股吸收合并承德新新釩鈦股份有限公司協(xié)議 、唐山

4、鋼鐵 股份有限公司換股吸收合并邯鄲鋼鐵股份有限公司協(xié)議以及公司董事會于2009年 12 月31 日通過的唐山鋼鐵股份有限公司章程修正案的規(guī)定 , 唐鋼股份吸收合并了邯鄲鋼鐵 股份有限公司及承德新新釩鈦股份有限公司。 本次換股吸收合并完成后 , 唐鋼股份作為存續(xù) 公司, 成為河北鋼鐵集團(tuán)下屬唯一的鋼鐵主業(yè)上市公司 ,同時更名為河北鋼鐵股份有限公 司，并將注冊地址由唐山市變更為石家莊市。 截至 2010年 6 月 30日,河北鋼鐵股本為人 民幣 687, 萬元。公司主營業(yè)務(wù)：對所投資企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營管理 ;鋼材、鋼坯、釩鈦產(chǎn)品 （三氧化二釩、 釩鐵合金、釩氮合金、鈦精礦 ） 、耐火材料、爐料、鐵精

5、粉、釩渣、鈦渣、焦炭、黑色金屬、 有色金屬、化工產(chǎn)品 （ 不含化學(xué)危險品 ） 、機(jī)械設(shè)備及其零部件、自動化設(shè)備及其零部件、 五金交電、儀器儀表、橡膠制品、雖然名稱由唐鋼變?yōu)榱巳缃竦暮颖变撹F，但是業(yè)內(nèi)人士還是慣稱其為唐鋼，因此，為 了方便起見，下文中我們也稱其為唐鋼。唐鋼是轉(zhuǎn)爐的故鄉(xiāng)，有著輝煌燦爛的發(fā)展歷史。在企業(yè)薪酬分配制度上，走過了“從 學(xué)習(xí)借鑒到創(chuàng)新自立”的奮發(fā)道路，鑄就了唐鋼特有的文化風(fēng)范。唐鋼人在“自強(qiáng)、奮進(jìn)、 創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”唐鋼精神的感召下，實現(xiàn)了企業(yè)更快、更大、更強(qiáng)的發(fā)展。我們認(rèn)為，一個 企業(yè)在激烈的市場爭中不斷完善自我，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制 度中存在的問題，

6、是企業(yè)求生存求發(fā)展的潛在動力和重要保證。企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善自我， 不斷增強(qiáng)凝聚力， 有的放矢地改革薪酬分配 制度中存在的問題，是企業(yè)求生存求發(fā)展的潛在動力和重要保證。 二唐鋼薪酬分配制度改革歷程改革開放以來，唐鋼的薪酬分配制度改革分為三個階段：第一階段（二十世紀(jì)80年代初1992年），重新整理了工資標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部建立了以 等級工資制度為主的分配制度。職工工資取決于“工效掛鉤”完成程度和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 考核結(jié)果，使國家、集體、個人三者利益有機(jī)地結(jié)合起來。第二階段 （1993 年 2001 年） ，實行以崗位技能工資制為主的分配制度。 崗位工資按崗 位勞動要素測評確定；技能工資由原等級

7、工資平移對接；年功工資按連續(xù)工齡分段標(biāo)準(zhǔn)確 定。崗、技、年工資作為基礎(chǔ)工資與特殊工資、效益工資、獎金構(gòu)成新的工資體系。崗位 工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪，分配向生產(chǎn)一線、苦臟累險崗位傾斜。加大了內(nèi)部經(jīng) 濟(jì)責(zé)任制成本考核力度，實行成本否決制度，使“活工資”比例大幅度提高。第三階段 （2002 年- 今） ，建立以崗位系數(shù)工資制為基本工資制度的分配體系。在重新 整合崗位技能工資制工資單元結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，形成了以崗位 （系數(shù)） 工資單元為主、特殊工 資單元和獎金單元為輔的新型工資制度，崗變薪變，系列變薪變。崗位系數(shù)“基準(zhǔn)值”隨 唐鋼整體經(jīng)濟(jì)效益及本單位主導(dǎo)掛鉤指標(biāo)完成程度浮動。對主體單位試點實行“實

8、物量工 資含量”分配方法；對子、分公司在堅持“兩低于”的原則下，實行自主確定工資總額的 分配辦法， 同時輔以工資指導(dǎo)線制度，用以指導(dǎo)子分公司合理工資水平增長；對生產(chǎn)關(guān) 鍵崗位實行特殊崗位津貼制度； 對“有突出貢獻(xiàn)的科技人才” 、“有突出貢獻(xiàn)的課題組” 、“專 業(yè)技術(shù)帶頭人”等實施重獎?wù)撸粡S處級管理人員建立了股票激勵機(jī)制，同時進(jìn)行了配套的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度改革。二、近年薪酬分配制度狀況以及分配制度的優(yōu)點1、從唐鋼股份近年來“年度工資基金總量計劃”安排情況看表一 2004年至2010年“年度工資基金總量計劃”安排一覽表項目/年度2004年2005 年2006 年2007 年2008 年2009年

9、2010年年度工資 基金總量 增長（定比%100年度工資 基金總量 增長（環(huán)比%100125128133從表一可以看出，七年來，唐鋼股份在年度工資基金總量安排上是比較穩(wěn)健的，嚴(yán)格 遵循了 “工資總額的增長幅度低于經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度，平均工資增長幅度低于勞動生產(chǎn) 率的增長幅度”的原則，并在河北省工資指導(dǎo)線、工效掛鉤管理規(guī)定范圍內(nèi)，實現(xiàn)了工資 基金總量的逐年增長。七個年度期間，工資基金總量累計增長%平均每年增長10%以上。同時，從2006年起，積極推行企業(yè)年金制度和職工住房公積金計劃， 從“大薪酬福利理念” 搭建職工收益平臺，將職工當(dāng)期收入與長遠(yuǎn)保障有機(jī)的結(jié)合起來，全面提升企業(yè)的凝聚力 和吸引力。

10、2、從唐鋼股份基本薪酬分配制度和補(bǔ)充分配形式情況看唐鋼股份自2002年1月份起，實行了以“崗位系數(shù)工資制”為主導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎、 專項責(zé)任制獎、年度效益獎、攻關(guān)獎、科技獎、科技帶頭人津貼、技術(shù)津貼、特崗津貼、 崗位津貼等為補(bǔ)充形式的分配制度。作為基本薪酬分配制度一一“崗位系數(shù)工資制”的工資增長，重點體現(xiàn)在每年基準(zhǔn)系 數(shù)“T的值的增長上?；鶞?zhǔn)系數(shù)值的調(diào)整，采取了與企業(yè)月度、年度經(jīng)濟(jì)效益（或重點經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)）掛鉤考核的辦法，實行浮動管理。表二2002年2010年崗位工資“ T的系數(shù)值及增長計劃一覽表項目2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年“

11、1”的系數(shù)值（元）144165190220240275360405475較上年增長2125302035854570（元）作為補(bǔ)充分配形式一一經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎、單項獎、津貼等結(jié)構(gòu)量的增長，主要體現(xiàn)在年 度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎勵金額安排上，并在堅持對標(biāo)挖潛、成本否決、降低消耗、提高產(chǎn)量、穩(wěn) 定質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品等層面上，進(jìn)一步完善了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系，獎勵政策重點向綜合 效益好、盈利新產(chǎn)品、合同兌現(xiàn)率等方面傾斜，基本上實現(xiàn)了投入產(chǎn)出的同向增長。表3 2004年至2010年“獎勵基金總量”計劃安排一覽表項目/年度2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年年度工資基金總量1

12、00增長（定比%年度工資基金總量100增長（環(huán)比%2004年以來，唐鋼年度獎勵基金總量累計增長 %平均每年增長3、從應(yīng)對國際金融危機(jī)而采取的增資措施來看唐鋼股份并沒有采取同行業(yè)兄弟單位普遍減薪的作法，而是采取了增加職工工資收入 作法加以應(yīng)對危機(jī)。即在 2007年在崗職工平均工資水平基礎(chǔ)上增長 25%并于2008年11 份全部兌現(xiàn)。同時，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)體系，使主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到或超過同行 業(yè)先進(jìn)水平，加大考核力度，深挖內(nèi)部潛力，快速提升自我管理水平。從表二中可以看出，2008年唐鋼股份在工資總量安排上作了較大幅度的上調(diào)。其中對 崗位工資“ 1”的系數(shù)值上調(diào)了 85元，對崗位津貼進(jìn)行了調(diào)

13、標(biāo)（如高溫津貼，一類標(biāo)準(zhǔn)由元 /班調(diào)整為25元/班），并新建立了生產(chǎn)崗位技術(shù)津貼制度（如高級工200元/月、技師500 元/月、高級技師800元/月），充分調(diào)動了操作崗工作積極性，激發(fā)了全體員工抗擊金融危 機(jī)的斗志和信心。三唐鋼股份現(xiàn)行薪酬分配制度需要研究的幾個問題（ 一 ） 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變角度來講，唐鋼股份當(dāng)前現(xiàn)行薪酬分配策略仍屬于圍繞著 “十五”發(fā)展規(guī)劃規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高產(chǎn)高效的經(jīng)營思想來定勢定位的，現(xiàn)代企業(yè)制度本身 所賦有的“市場機(jī)制決定、按生產(chǎn)要素貢獻(xiàn)價值分配、人力資本讓渡獲得合理報酬”等薪 酬理念尚未有效的體現(xiàn)出來。建設(shè)“世界一流、國內(nèi)領(lǐng)先”的現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)，實現(xiàn)“科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、改

14、善產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值”的戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求新的現(xiàn)代薪酬分配理念和策略，已擺在了企 業(yè)經(jīng)理人和人力資源管理者的面前。（二）從“省國資委工效掛鉤清算總量與企業(yè)年度工資基金安排總量”比較來講，由于 唐鋼股份近年來經(jīng)濟(jì)效益所呈現(xiàn)出的良好增長勢態(tài)，保證了企業(yè)年度工資基金總量逐年增 長 10%的目標(biāo)得以實現(xiàn)，使大多數(shù)職工分享到了企業(yè)的發(fā)展成果。但從省國資委工效掛鉤工資清算結(jié)果來看，企業(yè)還存在應(yīng)增提效益工資未能提足的現(xiàn) 象，加之掛鉤效益基數(shù)逐年增加，盈利空間逐年緊縮，以及企業(yè)原有“工資結(jié)余”因歷史 原由動用不得，一旦今后年度出現(xiàn)效益下滑，以豐補(bǔ)歉的能力將大打折扣，到那時不僅無 力保證職工的收入水平，還將

15、影響職工隊伍的穩(wěn)定。（ 三 ） 從現(xiàn)行基本薪酬分配制度崗位系數(shù)工資制來講，雖然該制度為唐鋼股份“千 萬噸級大鋼”建設(shè)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)，但最不愿被管理者所看到的制度本身的非科學(xué)性、 非客觀性和邊際效用遞減性，已開始顯露出來：一是崗位系數(shù)工資制度實行五年來， 其所運(yùn)用的崗位評價結(jié)果仍然是 1993 年實行崗位 技能工資制時的測評結(jié)果。七年間，無論唐鋼股份的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)裝備、繁重程度、安 全環(huán)保、人員素質(zhì)、操作技能、崗位價值等都發(fā)生了很大的變化，而作為支撐薪酬分配制 度最基本的崗位評價技術(shù)和結(jié)果卻沒有變化，使關(guān)乎職工勞動價值最公正的崗位排度失去 了客觀性和科學(xué)性。二是雖然該制度每年崗位系數(shù)“ 1”

16、的值都在進(jìn)行調(diào)整，但留給職工的定勢是，只有 “縱”向 （系數(shù)值 ）調(diào)整，沒有“橫”向 （系數(shù)）調(diào)整，即便規(guī)定了在本崗位工作滿 2、4、6 年的時間，崗位系數(shù)可向上一崗級晉升，但因時間間隔過長，每次晉升僅為的系數(shù)，激勵 效用彰顯不足。三是僅憑“職稱”拿高工資的分配制度，已妨礙了企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略的要求，這種評 價人才、評價收入的機(jī)制已不能有效的體現(xiàn)按勞分配、按能力分配的基本原理，為“高職 不高效”、“中職不中用”者創(chuàng)造了繁生的土壤。（ 四 ） 從作為基本薪酬分配制度補(bǔ)充形式的獎勵考核政策來講，激勵形式、考評機(jī)制， 還局限于老模式之中。一是從獎勵構(gòu)成安排上看，基本上還是“九五”期間的構(gòu)成獎項，個別獎

17、項已保留了 十幾年，激勵功效早已失去。二是在二級單位年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎獎勵水平設(shè)計上，未能體現(xiàn)出主體、輔助、后勤單 位在企業(yè)價值鏈條中的責(zé)任地位和合理差距，缺乏創(chuàng)值排度評價機(jī)制的運(yùn)用與開發(fā)。三是統(tǒng)一實行的各類人員獎勵系數(shù)政策，已被二級單位打破，造成了單位之間同級職 務(wù)人員獎勵系數(shù)差距過大，個別單位內(nèi)部已出現(xiàn)了一些崗位人員獎金增長過快，一些崗位 人員增長過慢或負(fù)增長的局面，職工反響很大。 四對唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度的思考與改革建議目前應(yīng)從以下幾個方面提高認(rèn)識并加以改進(jìn)：（ 一） 加強(qiáng)分配理論學(xué)習(xí)，用新的分配理論 （要素產(chǎn)權(quán)收益論和創(chuàng)值貢獻(xiàn)報酬論 ） 指導(dǎo)分 配制度的創(chuàng)新。（ 二 ） 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作

18、，深入開展崗位評價工作。深入開展工作分析與個體差異分析 研究，在尊重當(dāng)前崗位評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步科學(xué)論證價值創(chuàng)造與工作崗位的關(guān)系， 界定各類崗位在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的貢獻(xiàn)、作用，明晰崗位在價值創(chuàng)造鏈條上的性質(zhì)、作用 和差異要求，為改進(jìn)分配制度中不合理的現(xiàn)象，奠定基礎(chǔ)。（ 三 ） 改進(jìn)薪酬制度。變重“保障”為重“激勵”，在加大浮動薪酬比例的前提下，合 理拉開薪酬差距，分配向關(guān)鍵崗位、核心崗位傾斜，激發(fā)員工生產(chǎn)（ 工作 ）積極性，鼓勵員工為企業(yè)多創(chuàng)造財富。對目前制度中存在的具體問題，應(yīng)及時改革，適應(yīng)新文化要求。建 議：1 將目前崗位工資單元的每崗級系數(shù)差，由原設(shè)計的0. 1變革為0. 20. 3（在工資投入總量不變的前提下 ） ，待崗崗位系數(shù)不變，消除平均主義分配傾向。2. 公開崗位系數(shù)“基準(zhǔn)值”的掛鉤考核計算方法，讓單位和員工都有一定的了解度， 做到公平、公正、公開，接受員工監(jiān)督。3. 以公司職工代表大會審議通過的“年度工資基金總體安排方案”的工資增長幅度， 作為下屬公司工資指導(dǎo)線的預(yù)警線，基準(zhǔn)線按下屬公司的經(jīng)營指標(biāo)完成情況、成本消化能 力自主決定。做到政出一門，共同遵守，有利控制，管理高效率。4. 重