2021年重點(diǎn)崗位人才培養(yǎng)方案

1、重點(diǎn)崗位人才培養(yǎng)方案 首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定體系、培養(yǎng)計劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等需要，降低核心人才流失率。 一、界定企業(yè)的核心人才 核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占總數(shù)20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。 資源專家華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng)造高的資源型人才、特殊專業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績效但有可能未來成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高

2、潛能人才。資源型人才是有著豐富經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測，加以界定。 根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時有三個方面的標(biāo)準(zhǔn)： 一是績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃瞧髽I(yè)用來判斷員工價值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績效體系的建設(shè)問題。一個完整的績效體系應(yīng)該包含過程和結(jié)果兩個部分，對于結(jié)果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式?？冃Э己说倪^程和結(jié)果兩個方面，構(gòu)成企業(yè)績效考核的兩個維度，對于兩個方面都連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。 二是戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)。

3、企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)即是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當(dāng)然，一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是變化前進(jìn)的，所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會隨著戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的變化而變化。 三是替代性標(biāo)準(zhǔn)。替代性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對績效提升、戰(zhàn)略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。 二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制 企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關(guān)系著企

4、業(yè)高效益的創(chuàng)造、營運(yùn)效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制是一個循環(huán)過程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應(yīng)該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現(xiàn)到培養(yǎng)中期才發(fā)現(xiàn)人才不合適的現(xiàn)象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才培養(yǎng)實(shí)施效果評估確定需培養(yǎng)人才”這樣一個循環(huán)機(jī)制，不斷完善，多元培訓(xùn)，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制時有以下幾個方面需要注意： 一是進(jìn)行崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業(yè)人士，這是企業(yè)

5、核心人才培養(yǎng)的一個重要手段。通過培訓(xùn)使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識、新技能，提高績效。 二是搭建員工學(xué)習(xí)平臺。員工通過培訓(xùn)得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學(xué)習(xí)來增進(jìn)技能、提高績效，成長為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內(nèi)部搭建員工學(xué)習(xí)平臺，建立起學(xué)習(xí)型組織，在這一過程和結(jié)果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。 另外，有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)該以人才的動機(jī)為基準(zhǔn)，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長、動機(jī)等為依托，還應(yīng)把企業(yè)需求與之結(jié)合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓(xùn)，這樣人才培養(yǎng)既能有目標(biāo)、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵人才，保證培養(yǎng)出的人才能長期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)

6、生理想的人才培養(yǎng)效果。 三、以“人才”為本留住人才 人才是流動的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會經(jīng)常受到其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對這樣的市場情況下應(yīng)該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。 一是建立市場領(lǐng)先的策略。有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調(diào)研市場情況的基礎(chǔ)上制定對外有競爭力的市場領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。 二是識別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵只是其中的一個方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，在這種情況下，

7、企業(yè)可以根據(jù)核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。 三是通過感情留人。通過感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重對核心員工的關(guān)懷，包括對核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項(xiàng)舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過法律方式即簽訂勞動協(xié)議等形式留住人才相比較的話會更加持久。 企業(yè)效益的80%于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工，對這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項(xiàng)難題，目前有很多專業(yè)的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨(dú)特見解，可以借鑒。 在面對核心人才培養(yǎng)方面的問題時，人力資源專家-華恒智信提出了以下幾點(diǎn)：一、界定企業(yè)的核心人才； 二、建立有效的核心人才培養(yǎng)

8、機(jī)制；三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等需要，降低核心人才流失率。在文中針對這三點(diǎn)給出了詳細(xì)的解決方案，使企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面有了可實(shí)施的方案以及明確的目標(biāo)。人力資源專家-華恒智信為企業(yè)的發(fā)展提供了很好的幫助。 公司關(guān)鍵崗位后備人才開發(fā)培養(yǎng)方案xx-01-03 19:13 | #2樓 第一條 目標(biāo)和宗旨 為實(shí)施公司人力資源戰(zhàn)略，確保關(guān)鍵崗位人才的素質(zhì)和質(zhì)量，建設(shè)優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍，促進(jìn)公司的可持

9、續(xù)發(fā)展，特制定本方案。 第二條 原則 （一）人才儲備原則，公司為實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃，建設(shè)后備人才隊(duì)伍，保障公司關(guān)鍵崗位人才需求得到及時有效的滿足； （二）德才兼?zhèn)湓瓌t，后備人才應(yīng)當(dāng)?shù)虏偶鎮(zhèn)?，具有忠誠敬業(yè)品格和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力； （三）公平競爭原則，公司對于符合條件的人員，一視同仁地提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和成長機(jī)會，鼓勵員工通過公平競爭，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； （四）動態(tài)原則，公司通過、培訓(xùn)、調(diào)配、流動、考核與激勵等機(jī)制，獎優(yōu)罰劣，擇優(yōu)汰劣； （五）全面激勵原則，公司通過企業(yè)文化建設(shè)、管理創(chuàng)新活動、完善薪酬福利，優(yōu)化精神激勵和物質(zhì)激勵機(jī)制，開發(fā)后備人才的潛能，激勵后備人才的工作積極性。

10、第三條 關(guān)鍵崗位的概念與范圍 關(guān)鍵崗位是指其職責(zé)的履行，對于公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、公司經(jīng)營效益增長和風(fēng)險管理，有著重要的作用。關(guān)鍵崗位的范圍包括公司主任以上級管理人員、核心業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)人員、財務(wù)人員。 關(guān)鍵崗位的人員任免，由人力資源部提出意見，經(jīng)公司經(jīng)理辦 _討論決定。 第四條 后備人才的資格條件 后備人才是指具有大專以上學(xué)歷，年齡在30歲以下，與公司簽訂兩年以上勞動，期考核合格，列入公司后備人才培養(yǎng)計劃的人員。 第五條 后備人才的權(quán)利和義務(wù) 后備人才享有接受公司培訓(xùn)、輪崗流動、民-主參與管理、項(xiàng)目建設(shè)等權(quán)利，對公司后備人才隊(duì)伍建設(shè)與管理工作的建議權(quán)和監(jiān)督權(quán)，享有應(yīng)有的薪酬福利待遇。

11、后備人才應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度，服從工作安排，熱愛本職崗位，工作積極主動，發(fā)揮先進(jìn)模范作用，保守公司的商業(yè)秘密。 第六條 經(jīng)理級管理人員對于后備人才的培養(yǎng)責(zé)任 公司經(jīng)理級管理人員負(fù)有發(fā)現(xiàn)、推薦和培養(yǎng)后備人才的責(zé)任，對所屬部門基本符合后備人才條件的人員，應(yīng)當(dāng)給予充分的培訓(xùn)和任用鍛煉的機(jī)會，加強(qiáng)對他們的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和思想溝通。 按照公司人力資源部的要求，確定并推薦本部門的后備人才 _，制定并實(shí)施詳細(xì)可行的培養(yǎng)計劃，記錄和報告后備人才培養(yǎng)情況。經(jīng)理級管理人員推薦和培養(yǎng)后備人才的工作，納入部門績效考核。 第七條 關(guān)鍵崗位的上崗條件和程序 關(guān)鍵崗位的上崗條件，嚴(yán)格按照該崗位職務(wù)說明書所確定的任職資格執(zhí)行。

12、關(guān)鍵崗位的上崗程序，主要包括以下環(huán)節(jié)： （一）用人部門向人力資源部提出崗位空缺和人員需求申請，用人部門如有合適人選的，可以一并向人力資源部提出申請； （二）人力資源部對用人部門的用人申請進(jìn)行編制和空缺審查，確屬崗位空缺和缺編的，審定該崗位的任職資格； （三）人力資源部根據(jù)崗位需求和任職資格，檢索公司后備人才庫，提出擬任職人選，經(jīng)與用人部門協(xié)商后，辦理任職手續(xù)； （四）如用人部門認(rèn)為本部門后備人才符合上崗條件，且安排上崗后有利于工作開展，經(jīng)與人力資源部協(xié)商同意后，由人力資源部辦理任職手續(xù)； （五）如用人部門與人力資源部在擬任人選上有爭議，人力資源部提出任職意見，并將用人部門擬任人選意見，提交公司

13、經(jīng)理辦 _決定； （六）如該崗位適合人選較多，且用人部門與人力資源部擬任人選不統(tǒng)一，可以采取公開競爭上崗辦法，由人力資源部組織筆試、績效考核等形式，確定上崗人員。實(shí)行公開競爭上崗辦法，同一崗位參與競爭的合適人選不應(yīng)少于三人。 第八條 人才招聘與試用期管理 公司按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，通過人才市場招聘，招聘熱愛事業(yè)、具有大專以上學(xué)歷和專業(yè)知識技能的人員。公司對新招聘的人員，實(shí)行試用期管理，確定用人部門，通過輪崗鍛煉，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作適應(yīng)能力。 用人部門應(yīng)當(dāng)確定專人指導(dǎo)和考察，制定試用期培養(yǎng)和管理計劃，填寫有關(guān)試用期培養(yǎng)記錄單，在試用期結(jié)束時，對試用是否合格、擬

14、任職務(wù)等提出意見。擬作為后備人才的試用期待遇，參照同等學(xué)歷和專業(yè)的市場薪酬待遇確定。 第九條 后備人才的輪崗管理 后備人才在試用期內(nèi)以及正式任職后的一段時間內(nèi)，應(yīng)當(dāng)接受公司有計劃的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司的經(jīng)營管理情況，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力和工作適應(yīng)能力，具備多個基層崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，為職位晉升奠定良好的素質(zhì)基礎(chǔ)。 后備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統(tǒng)籌安排；后備人才在一個部門內(nèi)部多個崗位之間的輪崗，由該部門經(jīng)理安排。后備人才應(yīng)當(dāng)服從輪崗安排，培養(yǎng)謙虛好學(xué)、愛崗敬業(yè)的精神。后備人才輪崗所在的部門經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)給予充分的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實(shí)踐鍛煉機(jī)會，對后備人才輪崗期間的表現(xiàn)和業(yè)績給予如實(shí)記錄和公

15、正評價。后備人才輪崗的經(jīng)歷和考核記錄，在人力資源部備案。后備人才的輪崗，一年內(nèi)不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應(yīng)少于三個月。 第十條 后備人才的職務(wù)晉升 后備人才的職務(wù)晉升，是后備人才激勵的主要措施。后備人才職位晉升，必須具備一定年限的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。擬晉升部門主管或經(jīng)理級的后備人才，必須具備該部門所屬的兩個崗位以上的工作經(jīng)歷，且工作經(jīng)歷期間崗位考核成績?yōu)榱己靡陨稀?后備人才的職務(wù)晉升，遵循逐級晉升的原則，一般應(yīng)在本級職位上工作兩年以上，且年度考評成績?yōu)榱己靡陨系?，才可以考慮晉升到高一級職務(wù)。 關(guān)鍵崗位的職務(wù)晉升，外部招聘人員和公司非后備人才也具備相應(yīng)條件的，在同等條件下，后備人才優(yōu)先安排

16、。后備人才晉升到關(guān)鍵崗位，必須提交公司經(jīng)理辦 _集體討論決定。 第十一條 后備人才的培訓(xùn)管理 后備人才試用期內(nèi)，應(yīng)接受公司專門為之舉辦的新員工導(dǎo)入培訓(xùn)。后備人才試用期合格后，可以參加公司舉辦的管理人員、技術(shù)人員的專門培訓(xùn)。 后備人才的培訓(xùn)，基本采取在職不脫產(chǎn)的培訓(xùn)形式。公司創(chuàng)造條件，鼓勵和支持后備人才參加在職學(xué)歷教育，但所學(xué)專業(yè)知識應(yīng)當(dāng)與公司業(yè)務(wù)、本職工作有關(guān)。 后備人才應(yīng)當(dāng)與公司簽訂培訓(xùn)合同，承諾在培訓(xùn)學(xué)成之日起，一定時期內(nèi)為公司效力。如提前的，承擔(dān)違約責(zé)任。后備人才的培訓(xùn)檔案管理在人力資源部，建立后備人才的培訓(xùn)檔案，對后備人才的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)成績等詳細(xì)記錄，妥善保管。 第十二條 后備人才的

17、考評管理 后備人才的考評，除對任職業(yè)績進(jìn)行考評外，重在基本素質(zhì)、發(fā)展 潛能和創(chuàng)新價值方面。 人力資源部建立后備人才考評檔案，收集后備人才所在部門經(jīng)理的考評意見，后備人才培訓(xùn)考核成績，后備人才參加公司項(xiàng)目建設(shè)、民-主管理、合理化建議、技術(shù)革新、企業(yè)文化活動等多方面的表現(xiàn)和成就，進(jìn)行全面總結(jié)和綜合考評。 后備人才的綜合考評成績，是其職位轉(zhuǎn)換晉升、薪酬待遇調(diào)整的基本依據(jù)。后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，可以評為“優(yōu)秀人才”，晉升職務(wù)，提高崗位薪酬待遇；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以給予更多的培訓(xùn)和輪崗機(jī)會，給予適當(dāng)?shù)囊淮涡晕镔|(zhì)獎勵；考評成績?yōu)椤扒芳选钡?，推遲職務(wù)晉升和薪酬提高等周期；連續(xù)兩次考評成績?yōu)?/p>

18、“欠佳”者，取消后備人才資格，退出后備人才培養(yǎng)序列。 后備人才的綜合考評工作，由人力資源部制定方案，收集考評信息，實(shí)施定期考評。后備人才的綜合考評工作，原則上每年進(jìn)行一次。 第十三條 后備人才的激勵措施 公司對后備人才實(shí)行全面激勵政策。后備人才考評為“優(yōu)秀”的，公司授予“優(yōu)秀人才”稱號，同時給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。后備人才不論屬于哪一部門，擔(dān)任何種職位，除非本人的工作態(tài)度、精神狀態(tài)導(dǎo)致業(yè)績下降或低落，其基本薪酬待遇應(yīng)當(dāng)根據(jù)其學(xué)歷、專業(yè)、技能和資歷，參照同期市場薪酬水平確定。 第十四條 后備人才的職業(yè)規(guī)劃 公司對后備人才實(shí)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)是合理滿足后備人才的定向成長需求，充分發(fā)揮后備

19、人才的潛能價值，實(shí)現(xiàn)后備人才的合理配置。通過職業(yè)素質(zhì)和能力傾向的測試，職業(yè)發(fā)展需求調(diào)查，指導(dǎo)后備人才制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 結(jié)合后備人才的職業(yè)規(guī)劃，編制厚基礎(chǔ)、寬口徑、重能力、強(qiáng)應(yīng)用的培訓(xùn)開發(fā)計劃；設(shè)計合理的職務(wù)晉升和職位轉(zhuǎn)換渠道，為后備人才提供多方向的發(fā)展機(jī)會； 第十五條 后備人才的離職管理 后備人才應(yīng)當(dāng)與公司商定，在合同期內(nèi)提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起三個月后方可辦理離職手續(xù)。后備人才提前辭職的，應(yīng)當(dāng)按照合同約定，承擔(dān)違約責(zé)任。 后備人才應(yīng)當(dāng)與公司簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。承諾在離職后的二至三年內(nèi)，不得從事與公司主營業(yè)務(wù)有競爭關(guān)系的工作。后備人才履行該義務(wù)期滿后，公司一次性給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

20、 人力資源部（xx-8-1） 關(guān)鍵崗位后備人才培養(yǎng)與開發(fā)管理方案xx-01-03 16:30 | #3樓 1.目的 通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。 2. 關(guān)鍵崗位概念及范圍 關(guān)鍵崗位是指其崗位職責(zé)的履行對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、公司經(jīng)營效益的增長和風(fēng)險管理有著重要作用。 關(guān)鍵崗位的范圍包括各部門管理人員、核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，結(jié)合公司具體情況有所不同。關(guān)鍵崗位確定后，運(yùn)作支持部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展檔案，記錄關(guān)鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓(xùn)和其他數(shù)據(jù)資料。 3.操作原則 具體性原則：

21、針對每一個員工制定因人而異的、具體的后備發(fā)展計劃。 長期性原則：后備人才培養(yǎng)應(yīng)貫穿員工職業(yè)發(fā)展的全過程和公司發(fā)展的全過程。 動態(tài)性原則：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化以及員工在職業(yè)發(fā)展不同階段的需求對其培養(yǎng)計劃進(jìn)行調(diào)整。 4.人才梯隊(duì)建設(shè) 4.1 人才盤點(diǎn) 各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對本部門所有人才狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位。 4.2 選拔與評估 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對各級后備人才進(jìn)行選拔評估，評估合格者將正式成為后備人才，納入人才培養(yǎng)計劃。 評估標(biāo)準(zhǔn)：（具體要求詳見技術(shù)類（研發(fā)）任職資格標(biāo)準(zhǔn)） A、能夠嘗試一些新穎和不同的工作方式改善績效，在年度技術(shù)創(chuàng)新工作中表現(xiàn)突出，

22、能夠獨(dú)立開發(fā)或設(shè)計適合市場需求的產(chǎn)品。 B、能夠通過共同努力完成任務(wù)，共享工作成果，具備較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作意識。 C、能夠?qū)栴}進(jìn)行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的理解，對不同方面進(jìn)行比較，進(jìn)而理性的提出改進(jìn)的措施和想法。 D、能夠確認(rèn)那些不明顯相關(guān)事物的規(guī)律和關(guān)聯(lián)；在復(fù)雜的情況下，能夠確定出關(guān)鍵和潛在的問題。 1 4.2提名 由各部門經(jīng)理、組長根據(jù)本部門人員業(yè)務(wù)能力情況提出后備人員 _，報總監(jiān)批準(zhǔn)。 4.3 備案 將經(jīng)總監(jiān)批準(zhǔn)的人選列入后備人選 _，最終形成VW研發(fā)部門關(guān)鍵崗位和后備人選一覽表，經(jīng)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)同意后，交運(yùn)作支持部備案。 4.4培養(yǎng)方案 研發(fā)的后備人才實(shí)行導(dǎo)師制的培養(yǎng)方式。各部門根據(jù)本部門后備人才 _

23、，為其指定導(dǎo)師。導(dǎo)師與后備人員討論并制定具有針對性的提升培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)形式包括課程培訓(xùn)、輪崗計劃、參與新項(xiàng)目開發(fā)等。培養(yǎng)計劃交運(yùn)作支持部備案，部門負(fù)責(zé)培養(yǎng)計劃的實(shí)施，運(yùn)作支持部進(jìn)行跟蹤和反饋。 4.4.1有關(guān)培養(yǎng)計劃內(nèi)容及方式的說明： 1）培養(yǎng)計劃應(yīng)該是一對一的，即針對每一名被培養(yǎng)對象制定獨(dú)立的計劃。 2）可以結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目，就所需知識或項(xiàng)目中遇到的問題進(jìn)行講解、分析，力爭做到舉一反三。 3）某些領(lǐng)域如果導(dǎo)師本身也不夠深入，可以邀請其他資深工程師幫忙對被培養(yǎng)對象（包括自身）進(jìn)行知識和技能的補(bǔ)充。 4.4.2課程培訓(xùn) 各部門負(fù)責(zé)實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)計劃，應(yīng)積極創(chuàng)造條件，提供形式多樣、內(nèi)容實(shí)用的培訓(xùn)課程；運(yùn)作支持部建立后備人才的培