煙草行業(yè)創(chuàng)新與技術(shù)的商業(yè)化(ppt 59頁(yè)).ppt

1、創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化,圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過程,圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過程,基礎(chǔ) 研究,應(yīng)用 研究,產(chǎn)品 構(gòu)想,產(chǎn)品 開發(fā),生產(chǎn),行銷,形成社 會(huì)需要,市場(chǎng)需求,產(chǎn)品構(gòu)想,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn),行銷,應(yīng)用研究,基礎(chǔ)研究,Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process,Manufacturing,Value,Management,影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素,如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合 新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入 產(chǎn)品驗(yàn)證 ( Test) 產(chǎn)品測(cè)試 ( Tes

2、t,技術(shù)商業(yè)化的過程,新技術(shù)價(jià)值建立的過程,推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源,1. 構(gòu)想,2. 激發(fā) 興趣與 爭(zhēng)取支持,3. 育成,4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動(dòng)資源,5. 展示,6. 調(diào)動(dòng) 市場(chǎng) 要素,7. 推廣,8. 發(fā)展 經(jīng)營(yíng) 模式,9. 衍生,新技術(shù)商業(yè)化的過程,構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。 推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要的各項(xiàng)資源。 育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來(lái)。 為技術(shù)展示調(diào)動(dòng)資源， 完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性的測(cè)試（測(cè)試） 展示階段：進(jìn)行推廣與

3、示範(fàn)，以爭(zhēng)取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需要的資源 。（測(cè)試,與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。 推廣階段：爭(zhēng)取市場(chǎng)關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場(chǎng)可行性的測(cè)試，以展現(xiàn)市場(chǎng)效益。 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資源與展開行動(dòng)。 衍生階段：持續(xù)開發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終成功,影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn),技術(shù)的知曉性 技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係 技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力 推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士 競(jìng)爭(zhēng)因素與合作聯(lián)盟,菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn),實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事

4、業(yè)部門來(lái)支付，只有1/3來(lái)自於總公司的直接編列。 設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)（CDO）的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。 發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù),它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過65000個(gè)技術(shù)專利,技術(shù)創(chuàng)新成果的三種商業(yè)化戰(zhàn)略,為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用； 對(duì)外出售或技術(shù)授權(quán)； 使用技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)開發(fā)新事業(yè),Lucent 設(shè)立NVGs的案例如何將Bell Lab 研究成果商業(yè)化,貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也

5、產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1980年代AT&T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為L(zhǎng)ucent Technologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。 Lucent Technologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開發(fā)部（New Ventures Groups, NVGs,NVGs的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies,當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。 Lucent Technol

6、ogies設(shè)置NVGs的目的，就是為使研發(fā)成果的價(jià)值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開發(fā)擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)也可增加技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，提升研發(fā)成果的投資報(bào)酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（Corporate VC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（Private VC）追求的財(cái)務(wù)目的。 Lucent Technologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採(cǎi)取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、

7、以及風(fēng)險(xiǎn)投資的角色,NGVs的四階段運(yùn)作模式,可行性評(píng)估階段（initial evaluation phase）： 這一階段的投入金額一般不超過10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。 市場(chǎng)驗(yàn)證階段（market qualification phase）： 這一階段的投入金額在一百萬(wàn)美元以內(nèi)，時(shí)間以不超過一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（business model），完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗(yàn)證（site test），以及進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)測(cè)試（site test）。 產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（business commercialization p

8、hase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。由於這一階段的發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)，需要的資金最大，投入的經(jīng)營(yíng)人力也最多。因此，NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 回收/出脫階段（value realization or exit phase）： NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購(gòu)（internal acquisition）、公開發(fā)行上市（public stock offerings）、出售（private sale）、合資交換股權(quán)（technology-for-equity

9、swap）等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？或?yàn)楸緲I(yè)開拓新市場(chǎng)與新客戶？如果具有策略性的價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購(gòu)。如過不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段,NVGs的運(yùn)作流程,在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部（business units）展示，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需要的資金與助力。 如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。 如

10、果認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)（licensing），以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。 如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。 商業(yè)化後的技術(shù)成果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購(gòu)併採(cǎi)用，或獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌舅?gòu)併。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過程中，NVGs往往也會(huì)尋求其他專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)值,內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例Lucent

11、Digital Video,1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analog singals to digital signals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場(chǎng)對(duì)於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁Victor Lawrence仍然支持這項(xiàng)計(jì)畫的進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來(lái)數(shù)位網(wǎng)路市場(chǎng)發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paul wilford 的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品

12、開發(fā)與市場(chǎng)分析的工作。 當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場(chǎng)（Digital Video business）大約僅有一千多萬(wàn)美金的規(guī)模，還無(wú)法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上的指導(dǎo),Lucent Digital Video,NVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)投入了數(shù)百萬(wàn)美元，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長(zhǎng)，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬(wàn)美元的營(yíng)收，估計(jì)下年度還可再成長(zhǎng)50%。於是在1999年的夏季，N

13、VGs覺得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購(gòu)的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。 這時(shí)Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（Optical Networking Group）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購(gòu)併回這項(xiàng)新事業(yè)。 依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來(lái)購(gòu)買

14、這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬,案例分析 NVGs對(duì)於Bell Lab最大的貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值,在過去，Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採(cǎi)用，如果各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到Bell Lab尋找所需要的技術(shù)。不過自從有NVGs的競(jìng)爭(zhēng)與採(cǎi)取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競(jìng)爭(zhēng)。如果事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用Bell Lab的研發(fā)成果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。 NVGs所推動(dòng)

15、的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場(chǎng)價(jià)值，而且對(duì)於Lucent具有策略性價(jià)值。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。 NVGs擴(kuò)大Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇Bell Lab研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值,案例分析,NVGs的副總裁Andrew Garman說：NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)

16、與破壞性創(chuàng)新（disruptive innovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。總之，NVGs為Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採(cǎi)取顯著不同於Lucent的商業(yè)模式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場(chǎng)機(jī)會(huì),Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較,Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal bu

17、siness development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models,自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益,1技術(shù)發(fā)展,2技術(shù)應(yīng)用,3產(chǎn)品上市,4應(yīng)用成長(zhǎng),5技術(shù)成熟,6應(yīng)用衰退,企業(yè)的生產(chǎn) 活動(dòng)營(yíng)收,技術(shù)效益 被充分利 用程度,高,低,自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益,1技術(shù)發(fā)展,2技術(shù)應(yīng)用,3產(chǎn)品上市,4應(yīng)用成長(zhǎng),5技術(shù)成熟,6應(yīng)用衰退,企業(yè)的生產(chǎn) 活動(dòng)營(yíng)收,企業(yè)的技術(shù) 使用營(yíng)收,技術(shù)效益 被充分利 用程度,高,低,技術(shù)功能 成長(zhǎng)曲線 (曲線,企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值,在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的

18、文章中指出：美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全

19、球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。 2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益,企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值,在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬(wàn)億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的

20、一大迷失。 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996

21、年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。 2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益,Ideas, Knowledge,Protectable Knowledge,Protected Knowledge,Ideas and Intellectual Property,Novel,Useful,Tangible,Lawfully managed,IBM的IP經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念,IBM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP

22、當(dāng)作一個(gè)可以創(chuàng)造財(cái)富的新事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。 知識(shí)的價(jià)值一則來(lái)自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來(lái)自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)如果能被更廣泛的使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)的價(jià)值也是如此，因此IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值的商品來(lái)經(jīng)營(yíng),IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)棚架,服 務(wù),應(yīng) 用 軟 體,中 介 軟 體,硬 體 與 系 統(tǒng),資 訊 科 技 諮 詢 顧 問,系 統(tǒng) 整 合,委 外,教 育 訓(xùn) 練,融 資,維 護(hù),個(gè) 人 生 產(chǎn) 力,工 程 與 設(shè) 計(jì),顧 客 關(guān) 係 管 理,企 業(yè) 智 慧,網(wǎng) 址,電 子 商 務(wù),供 應(yīng) 鏈,人 力 資 源,系 統(tǒng) 管 理,應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器,協(xié) 同 工 作 與 傳

23、訊,資 料 庫(kù),記 憶 體,處 理 器,儲(chǔ) 存,網(wǎng) 路 化,顯 示 器,作 業(yè) 系 統(tǒng),IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值,IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)營(yíng)模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（foundry），目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價(jià)值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過去IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計(jì)公司使用。IBM同時(shí)也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。 例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)的芯片設(shè)計(jì)公司，但他的產(chǎn)品

24、經(jīng)常會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品很難不會(huì)涉及到這類的侵權(quán)糾紛。 IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)的協(xié)議?？梢韵嗷ナ褂帽舜说膶＠膊粫?huì)受到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來(lái)生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供的專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM的費(fèi)用中，有一部分是用來(lái)支付這種專利傘保護(hù)的費(fèi)用。 ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採(cǎi)購(gòu)IBM的關(guān)鍵零件，主要原因是不會(huì)有

25、侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價(jià)值，這是所有其他廠商所無(wú)法比擬的,技術(shù)專利的價(jià)值幾何,一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值。前提是買方要有出售的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購(gòu)買的意願(yuàn)。至於合理的交易價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類： 1. 成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來(lái)產(chǎn)生。 2. 機(jī)會(huì)成本法：買方如果完全由自己來(lái)研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要的成本，來(lái)估算技術(shù)的價(jià)值。這是一種考量放棄外購(gòu)技術(shù)所需要付出的機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。 3. 類比市場(chǎng)交易價(jià)格法：由市

26、場(chǎng)上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)的基準(zhǔn),配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵,前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)一般都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵因素。 所謂商業(yè)模式（business model）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過程與方法。 不同的使用者（who ：resource and capability）， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術(shù)用在不同地方 (where ：market segment and customer），當(dāng)會(huì)創(chuàng)造不同程度的價(jià)值。

27、 因此技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視使用對(duì)象與配套的商業(yè)模式,Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn),1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來(lái)評(píng)價(jià)PARC所擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，經(jīng)過甚密評(píng)估後，該公司估計(jì)價(jià)值大約超過十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價(jià)格卻往往都大幅低於原來(lái)的預(yù)期。 以一項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)的交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會(huì)。Xerox在這個(gè)技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬(wàn)的資金，因此估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬(wàn)的價(jià)值。這

28、樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開發(fā)花費(fèi)的長(zhǎng)期的時(shí)間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬,Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn),不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來(lái)看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場(chǎng)需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還有很高的風(fēng)險(xiǎn)。最後交易成交的價(jià)格是：廠商為這家公司注入三百萬(wàn)的資金，Xerox可得到10%的股權(quán)（30萬(wàn)美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的100萬(wàn)元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬(wàn)元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬(wàn)到130萬(wàn)，遠(yuǎn)低過當(dāng)初所投入的5

29、00多萬(wàn)的成本。 我們可以這樣來(lái)看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購(gòu)買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價(jià)格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來(lái)的成果。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價(jià)值會(huì)受到貶低。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價(jià)值,商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式,創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力 建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘 可行性分析 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 團(tuán)隊(duì)與資源 事業(yè)願(yuàn)景 環(huán)境與時(shí)機(jī),為顧客所

30、創(chuàng)造的價(jià)值 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo) 建立事業(yè)價(jià)值 創(chuàng)造股東利益,商業(yè)模式的內(nèi)涵,投入端,產(chǎn)出端,創(chuàng)新的商業(yè)模式,Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例,優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤(rùn)，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰(shuí)？為何顧客要採(cǎi)購(gòu)這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競(jìng)爭(zhēng)者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競(jìng)合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採(cǎi)取3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對(duì)他們有何好處？ WiMax在市場(chǎng)上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？W

31、iMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場(chǎng)客戶的特定需求？需要採(cǎi)取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場(chǎng)能持續(xù)成長(zhǎng)？如何維護(hù)英代爾的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位與高額利潤(rùn)率？如何面對(duì)無(wú)限通訊市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對(duì)於WiMax進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)？ 顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題，才可能實(shí)現(xiàn)所期待的利潤(rùn)目標(biāo),商業(yè)模式在市場(chǎng)生命週期的定位,策略聯(lián)盟,相互激烈競(jìng)爭(zhēng),尋找新伙伴,初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來(lái)促動(dòng)市場(chǎng) 完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成 齊備的產(chǎn)品線組合,早期市場(chǎng),創(chuàng)造顧客價(jià)值、開發(fā)利基市場(chǎng),建

32、構(gòu)商業(yè)模式 跨越市場(chǎng)鴻溝,技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn),Business Process Improvement,Business Concept Innovation,Continuous Improvement,Nonlinear Innovation,System,Component,Incremental,Radical,Scale of Innovation,Degree of Innovation,Innovation Beyond Continuous Improvement,What is New Business Model,New Business Model is tota

33、lly different from the incumbent business model and beyond the market competition New Business Model is a strategy to make big profit New Business Model is different from competitive strategy New Business Model is related to new concept, innovation and creation capability,商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）是指能將各項(xiàng)投入

34、轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式,創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力 建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘 可行性分析 創(chuàng)新與創(chuàng)意成果 團(tuán)隊(duì)與資源 事業(yè)願(yuàn)景 環(huán)境與時(shí)機(jī),為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo) 建立事業(yè)價(jià)值 創(chuàng)造股東利益,商業(yè)模式的內(nèi)涵,投入端,產(chǎn)出端,設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵,創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 (Value creation in market and customer ): 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價(jià)值？這些價(jià)

35、值是否是被迫切需要的？是否無(wú)可取代的？ 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求（Segment market to find niche customers） :一個(gè)好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價(jià)值與帶來(lái)利潤(rùn)的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細(xì)與深入的市場(chǎng)區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個(gè)良好的商業(yè)模式,Guess which schedule belongs to Jack ,9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal Meeting 12:00 Lunch 2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meet

36、ing,9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer 2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting,設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵,建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個(gè)好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤(rùn)的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價(jià)值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力 。 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) (Cos

37、t/Revenue Structure to Target Margins) ：為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需要包括：定價(jià)方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來(lái)源比重、價(jià)值鍊中各項(xiàng)活動(dòng)的成本與利潤(rùn)的配置方式等,設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵,建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 (Co-opetition in Value Network) ：需要先清楚認(rèn)識(shí)這些潛在競(jìng)合者(Co-opetitors)，然後運(yùn)用五力分析與競(jìng)合分析的架構(gòu)，一方面採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採(cǎi)取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與實(shí)現(xiàn)利益的競(jìng)合關(guān)係

38、。 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Sustainable Competitive Advantage) ：需要顯示企業(yè)能在利基市場(chǎng)有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客需求。還需要具備維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（sustainable competitive advantage）的能力，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來(lái)擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)值/成本效益越形顯著,創(chuàng)造顧客利益 獨(dú)特性 一致性 創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn),顧客利益,構(gòu)造,公司界線,價(jià)值網(wǎng)路,供應(yīng)商 合夥人 聯(lián)盟,顧客介面,顧客服務(wù)與行銷 資

39、訊與洞察力 顧客關(guān)係 價(jià)格結(jié)構(gòu),核心策略,事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場(chǎng)定位 差異化基礎(chǔ),策略性資源,核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程,商業(yè)模式的設(shè)計(jì)架構(gòu),Leading the Revolution, Gary Hamel,顧客介面,策略性資源,價(jià)值網(wǎng)路,核心策略,事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場(chǎng)定位 差異化基礎(chǔ),商業(yè)模式必須明確說明事業(yè)追求的願(yuàn)景、策略意圖、目標(biāo)、以及具體的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)的市場(chǎng)範(fàn)圍、目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品特質(zhì)、以及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。商業(yè)模式也必須明確說明與競(jìng)爭(zhēng)者的差異, 差異化的內(nèi)涵, 差異化所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì), 以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ),產(chǎn)品與市場(chǎng)定位,星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為創(chuàng)造都會(huì)時(shí)尚的咖

40、啡文化, 屬於青年、時(shí)尚、流行、休閒城市居民的咖啡館, 而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特色。 在美國(guó)舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為屬於思考族的咖啡館”Fuel for Thought”, 因此他的佈置、產(chǎn)品、風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)模式都明顯的結(jié)合定位, 充分凸顯經(jīng)營(yíng)特色與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。 勞力士的定位為象徵社會(huì)地位的奢侈品提供者,可口可樂將自己的定位由碳酸飲料製造者改變?yōu)轱嬃吓浞教峁┡c飲料的專業(yè)行銷。美國(guó)西南航空公司為在強(qiáng)敵環(huán)視的航空客運(yùn)市場(chǎng)佔(zhàn)有一席之地, 因此將自己定位為在安全無(wú)虞的前提下, 提供最低成本的產(chǎn)品與服務(wù),顧客介面,核心策略,事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場(chǎng)定位 差異化基礎(chǔ),價(jià)值網(wǎng)路,策略性資源,核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程,策略性資源又可稱為資源基礎(chǔ), 因?yàn)椴呗阅繕?biāo)的達(dá)成必須要有策略資源做為後盾, 而差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也必須要建議在策略資源的基礎(chǔ)上,顧客介面,核心策略,事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場(chǎng)定位 差異化基礎(chǔ),策略性資源,核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程,價(jià)值網(wǎng)路,構(gòu)造,構(gòu)造指的是經(jīng)營(yíng)模式需要能將策略與資源做出有效的結(jié)合, 使得能力、資產(chǎn)、流程都能一致性的致力於策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),價(jià)值網(wǎng)路,構(gòu)造,核心策略,事業(yè)使命 產(chǎn)品及