運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略（雜志刊期：2002年12月）第1頁(yè)共4頁(yè)把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)孫永玲（上海博意門咨詢有限公司總裁）平衡計(jì)分卡的來(lái)源和應(yīng)用 羅伯特S卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P諾頓（復(fù)4全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人 兼總裁）經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了 平衡計(jì)分 法，并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜 志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用 了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企 業(yè)已采用它

2、作 為企業(yè)內(nèi)績(jī) 效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì) 分卡所揭示的非 財(cái)務(wù)的考核方法在 這些公司中被廣泛運(yùn)用于 員工獎(jiǎng) 金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論 更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的 戰(zhàn)略管理 工具。為什么近十年來(lái)平衡 計(jì)分卡在企 業(yè)中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛呢？因 為從它創(chuàng)立之初作 為一種有效 的企業(yè)績(jī)效考評(píng)工具，它就有著一般 財(cái)務(wù)評(píng)估無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)。平衡計(jì) 分法使經(jīng)理們從四個(gè)角 度選擇測(cè)評(píng) 指標(biāo)。它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng) 新和提高活 動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù) 指標(biāo)。這些測(cè)評(píng)指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指 標(biāo)在幾個(gè)重要的方面有所不同，彌 補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指 標(biāo)的不足之 處。它們能使公司在了解 財(cái)務(wù)結(jié)

3、果的同時(shí)，對(duì)自己未來(lái) 發(fā)展能力的增 強(qiáng)和無(wú)形資產(chǎn) 收購(gòu)方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì) 分卡并不是取代 財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。以前許多公司用形形色色的具體的 業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)各地的活動(dòng)。但這些局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是 由下而上 產(chǎn)生的并來(lái)自特定的程序。而平衡記 分測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。 而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度一一 選擇數(shù)量有限的關(guān) 鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集 中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)。此外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告 訴經(jīng)理下一期怎 樣改善業(yè)績(jī)；而平衡 計(jì)分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等

4、內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間達(dá)到平衡。平衡計(jì)分卡同時(shí)也超越了作者最初 僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作 為新的 戰(zhàn)略管理體系基石 為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面的框架，用以把公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng) 的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì) 分法不只是 單純地進(jìn)行衡量,它還是一種在 產(chǎn)品、程序、顧 客和市場(chǎng)開 發(fā)等關(guān) 鍵領(lǐng) 域有助于企 業(yè)取得突破性 進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng) 管理體系的一個(gè) 嚴(yán)重缺陷： 不能把公司的 長(zhǎng)期戰(zhàn) 略和短期行 動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。許多公司 現(xiàn)在正在企 圖實(shí) 行局部性的改 進(jìn)計(jì)劃，如程序重建、全面質(zhì)量、雇員 授權(quán)等，但它們 都缺乏整體意 識(shí)。平衡計(jì) 分法可作 為組織 的各種努力的凝聚點(diǎn)，向

5、經(jīng)理、雇員、投資 者乃至 顧客 明確并通 報(bào)。正如一家大公司的高級(jí)經(jīng) 理所 說(shuō)：以前，年度 預(yù)算是我 們主要的管理 規(guī)劃手段?，F(xiàn) 在，平衡計(jì)分法作 為表達(dá)方式，是 評(píng)價(jià)所有新 項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。但是，平衡 計(jì)分法不是一 塊適合于所有企 業(yè)或整個(gè)行 業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn) 品戰(zhàn)略和 競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境，要求有不同的平衡 計(jì)分法。各單 位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡 計(jì)分法，以便使之與自 己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際 上，檢驗(yàn) 平衡計(jì)分法是否成功的關(guān) 鍵，在于其透明度：一 個(gè)觀察者通 過(guò) 15-20 個(gè)平衡 計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該 能夠看清該單位的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，蘋果公司平衡 計(jì)分卡的 實(shí)踐表明，他們

6、的 5 個(gè)績(jī)效指標(biāo)對(duì)幫助蘋果公司的高 級(jí)經(jīng)理集中 精力于自己的 戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì) 分法主要是作 為一種 規(guī)劃手段，而不是控制手段。而 且，除了股 東價(jià)值之外，蘋果公司的 測(cè)評(píng) 指標(biāo)都可以從橫向和 縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)個(gè) 職 能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn) ，平衡計(jì)分法有助于 為提出和 實(shí)現(xiàn)規(guī) 劃建立一種可 計(jì)量輸出值的語(yǔ)言。把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)平衡 計(jì)分卡是一個(gè) 管理系統(tǒng)（而非只是一個(gè)考核系 統(tǒng)），使組織 能夠清晰的 規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并 落實(shí)成具體的行 動(dòng)計(jì)劃。它既為 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又 為外部客 戶提供及 時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略 績(jī)效和成果。系統(tǒng) 完全配置后

7、，平衡 計(jì)分卡就把 戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué) 術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企 業(yè)的神 經(jīng)中樞。平衡 計(jì)分卡 績(jī)效管理系 統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī) 效管理系 統(tǒng)的區(qū) 別主要在于 :1. 平衡 計(jì)分卡把企 業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系 統(tǒng)聯(lián) 系起來(lái) -是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基 礎(chǔ)架構(gòu)2. 平衡 計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的 戰(zhàn)略目 標(biāo) -財(cái)務(wù) ，客戶，流程，和個(gè)人成 長(zhǎng)3. 傳統(tǒng) 的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企 業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫 節(jié)4. 平衡 計(jì)分卡幫助公司及 時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要 每月或每季度 實(shí)時(shí)調(diào) 整戰(zhàn)略、目標(biāo) 和考核指 標(biāo)5. 平衡 計(jì)分卡能 夠幫助公司有效的建立跨部 門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的 順利進(jìn)行6. 平衡 計(jì)分卡考 評(píng)體系為其

8、他管理工具的 實(shí)施 例如流程重 組和 6Sigma 打下了基 礎(chǔ) 平衡計(jì)分卡方法的流程是：以 財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng) 和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目 標(biāo)為基礎(chǔ)，開 發(fā)出公司包含有關(guān) 鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí) 到各個(gè)部 門和每個(gè) 部門 內(nèi)的員工。用這個(gè)方法，各部 門根據(jù)公司的平衡 計(jì)分卡 設(shè)定部 門自己的平衡 計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部 門 的平衡 計(jì)分卡 設(shè)定自己的 計(jì)分卡。這 個(gè)方法幫助公司所有 員工清楚公司目前的狀 態(tài)，激發(fā)他們 實(shí)現(xiàn) 公司既定目 標(biāo)的積極性。第二步就是開 發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系 統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā) 展模型和薪酬體系相結(jié)合。最后，可以通過(guò)I

9、T系統(tǒng)，來(lái)保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。企 業(yè)可以運(yùn)用 IT 系統(tǒng)來(lái)保證平衡 計(jì)分卡績(jī)效管理系 統(tǒng)的成功 實(shí)施。使用平衡計(jì) 分卡 績(jī)效管理的 軟 件，可以實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化績(jī)效管理，把人力 資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來(lái) ,提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門 和個(gè)人的 績(jī)效表 現(xiàn)，并及時(shí)采取措施，提高 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 和/或作必要的 戰(zhàn)略調(diào)整。平衡 計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不 難理解。許 多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理 工具。然而要成功的實(shí) 施它卻不是一件容易的事，需要適 應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的 績(jī)效考 評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作 時(shí)間。案

10、例 :平衡計(jì)分卡在一家國(guó)有企 業(yè)的運(yùn)用實(shí)施平衡 計(jì)分卡進(jìn)行變革的是 IT 行業(yè)的一家公司。由于中國(guó)的入世和政府制度的變 化，公司處 于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層 意識(shí)到要迎接不斷加 劇的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行一場(chǎng)變革。該 企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在進(jìn)行一 段時(shí)期的自我改 變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改 變，但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問(wèn)題 沒(méi)有得到改善，部 門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工對(duì)工作的主 動(dòng)性以及 對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向的不明確， 導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí) 施并沒(méi)有 預(yù)想的成功。于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實(shí)施管理咨詢公司-博意門

11、來(lái)共同實(shí)施變革。博意門的管理咨詢專家早在 1996 年就將平衡計(jì)分卡引入中國(guó)，并在中國(guó)推 廣使用。通過(guò)大量管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，博意門在中國(guó)設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡這方面積累了一 定的經(jīng)驗(yàn)。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理首先我們通過(guò)對(duì)所有中高 層的管理者的 訪談和信息收集，了解到 這家公 司外部面 臨的主要挑 戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑 戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn) 部門之間協(xié)同存在問(wèn)題 ，各部門只 考慮自己部門的利益，而不考 慮其他部門的,及公司的利益。我們舉 行了一個(gè)企 業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)。會(huì)上我們引導(dǎo)公司的高 級(jí)管理層使用以下三個(gè)工具來(lái)明晰他 們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè) 周期分析，和價(jià) 值定位。高級(jí) 管理層意識(shí)到:要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)

12、 期成功，公司需要增 強(qiáng)創(chuàng)新能力，開發(fā)新 的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能 ,只有這樣才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們幫助中高 層管理人員了解平衡 計(jì)分卡的概念，使他 們認(rèn)識(shí)到由 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 和學(xué) 習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面組成的平衡 計(jì)分卡，能清楚明確決策目 標(biāo)，并將個(gè)人努力和公司目 標(biāo)及經(jīng)營(yíng)結(jié) 果聯(lián)系在一起，并進(jìn)行適當(dāng) 計(jì)量考評(píng)，這對(duì)于這家公司的改革是個(gè)有效的方法。在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn) 略明晰后，我 們和高層管理人 員一起制定出公司的平衡 計(jì)分卡，并確定出公司的 戰(zhàn)略重點(diǎn)，除了 財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，還包括技 術(shù)創(chuàng) 新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運(yùn)作， 員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型

13、組織等。設(shè) 定的關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)包括數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率與收入，大客 戶滿 意度 ,障礙修復(fù)及 時(shí)率，被考評(píng)的新 產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 幾主要 員工保留率等。平衡計(jì)分卡 為了實(shí)現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個(gè)目 標(biāo)，從財(cái)務(wù) 目標(biāo)到客戶目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，再把四個(gè)內(nèi)部 結(jié) 合目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這四個(gè)內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是如果使公司達(dá)到提高 營(yíng)業(yè)收入必須達(dá)到的目 標(biāo)：50 家大客 戶滿 意度；客戶投訴處理；內(nèi)部 調(diào)度響應(yīng)；增值業(yè)務(wù) 開 發(fā)；以前，業(yè)績(jī)指標(biāo)著重于 對(duì)現(xiàn)有步驟的改進(jìn)、安裝進(jìn)度、客戶 響應(yīng)，從確認(rèn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)開始， 平衡計(jì)分卡著重于一些 為企業(yè)建立良好的、運(yùn)營(yíng)內(nèi)部新程序。內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 方面目標(biāo)自然促成學(xué) 習(xí) 和成長(zhǎng)方面的目標(biāo)，客戶

14、服務(wù)代表必須通過(guò)準(zhǔn)確專業(yè)培訓(xùn)，使自己可以像 專業(yè)顧問(wèn) 一樣為客戶 服務(wù) ，并可以擴(kuò)大對(duì)新的數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù) 的理解和知 識(shí)性的交流。新技術(shù) 的開 發(fā)，能夠提高客 戶對(duì) 數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)的應(yīng)用，對(duì)員工激勵(lì)系 統(tǒng)也可以更好提升 員工對(duì)工作態(tài)度的主 動(dòng)性，以上這三個(gè)方 面一D D新技術(shù)創(chuàng)新、有效培訓(xùn)、結(jié) 合激勵(lì)一D D有助于產(chǎn)生更多有技 術(shù)特點(diǎn)的優(yōu)秀員工， 這些員工使內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用以上 這種因果鏈的設(shè)置方法，將公司指定的企 業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)置成該公司平衡 計(jì)分卡 目標(biāo)，然后傳達(dá)給公司各部 門經(jīng)理，再到員工，這使公司所有 員工都知道他 們應(yīng)該為這 些目標(biāo)做 些什么。在把平衡計(jì) 分卡目標(biāo)下放到員工過(guò)程

15、中，我們?cè)诳?jī)效管理體系中包括了 員工的能力 發(fā) 展目標(biāo)，以便公司在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中重視員工能力的 發(fā)展。公司的能力模型還 包括了能 夠反映公司文化的核心價(jià) 值觀。浮動(dòng)薪資的設(shè)計(jì) 經(jīng)過(guò)反復(fù)的審核和多次修改，我們與客戶一起確定了部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡， 下一步我們開始設(shè)定員工的浮動(dòng)薪資，通常設(shè)定浮動(dòng)薪資方式有兩種：1 、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績(jī)效相掛鉤的變動(dòng)薪資，2 、固定工資部分不變，專門劃出一部分資金，一旦公司實(shí)現(xiàn)了一或兩個(gè)特定目標(biāo)，就把這部分資金做為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候， 我們考慮了以下因素： 1. 應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員的比 例

16、要有所不同。2. 可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個(gè)人的績(jī) 效相 連接？支付可 變薪資是否要 設(shè)定一 個(gè)下限？例如，如果公司沒(méi)有 實(shí)現(xiàn)一定的目 標(biāo)，就沒(méi)有可變薪資。3. 在公司、部門、個(gè)人三個(gè)層 次上，分別有哪些關(guān) 鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該 和可變薪資相連？請(qǐng)注意部 門 和個(gè)人的指 標(biāo)根據(jù)員工主要 職責(zé)的不同也有所區(qū) 別。4. 在設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬體系 過(guò)程中，要考慮到團(tuán)隊(duì)合作的因素。例如，在獎(jiǎng) 勵(lì)銷售人員個(gè)人的時(shí)候， 也可以 對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)作相 應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。5. 決定多 長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該 做一次 績(jī)效考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié) 果頒發(fā)可變薪資。把平衡 計(jì)分卡和浮 動(dòng)薪資聯(lián) 系起來(lái)，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注部 門的績(jī)效，員工

17、在平 時(shí)無(wú)形的 工作中，逐步朝著正確目 標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企 業(yè)達(dá)到目 標(biāo)。IT 系統(tǒng)的運(yùn)用平衡 計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)提高業(yè)績(jī)是個(gè)非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān) 鍵指標(biāo)的考 評(píng)數(shù) 據(jù)的采集，績(jī)效工資的計(jì)算，這將帶給考評(píng)領(lǐng)導(dǎo) 小組非常大的工作量，甚至將影響 員工的日常工 作，為了解決 這一問(wèn)題 ，該企業(yè)決定使用我 們公司在中國(guó) 設(shè)計(jì) ,為中國(guó)公司開 發(fā)的一套 eBSC 電 子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無(wú)須在客戶端進(jìn)行安裝，只要將平 時(shí)考評(píng)數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會(huì)顯 示公司、部門 以及個(gè)人的平衡 計(jì)分卡;跟蹤員工的能力 發(fā)展目標(biāo);自動(dòng)將個(gè)人、部門 的績(jī)效分?jǐn)?shù) 計(jì)算出，并最 終計(jì)算員工績(jī)效

18、獎(jiǎng)金。由于系統(tǒng) 允許權(quán)限設(shè)置，員工和 員工之間都有了相互的保密 性。公司成功的 實(shí)施了和公司 業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略，公司/部門/個(gè)人目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)，實(shí)際 表現(xiàn)，浮動(dòng)薪酬或 獎(jiǎng)金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成 報(bào)告，由客戶靈活控制。該 系統(tǒng)使高級(jí)管理 層能夠定期檢查公司的 戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡按月或按季度 ,并且能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào) 整戰(zhàn)略和目 標(biāo)。由于外部環(huán) 境因素 （客戶、競(jìng)爭(zhēng)、合作伙伴 ）隨時(shí)在變化，企業(yè)要想做 長(zhǎng)勝將軍， 應(yīng)該具有靈活 應(yīng)變的能力，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目 標(biāo)以迎接市 場(chǎng)的新挑 戰(zhàn)。結(jié)語(yǔ) 簡(jiǎn)而言之，成功 實(shí)施平衡 計(jì)分卡的要素包括高 層管理人 員的決心、支持和參與，包括跨部門團(tuán)隊(duì) 合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理、能力發(fā) 展以及浮 動(dòng)薪資，還需要一個(gè)有效的 IT 系統(tǒng)以減少行 政性事務(wù)，把人力資源管理專員提升到戰(zhàn)略高度，使之成 為企業(yè)高層管理人的合作伙伴 ,保證平 衡計(jì) 分卡的成功 實(shí)施。孫永玲女士是博意 門咨詢公司的創(chuàng)始與總裁，她的近期項(xiàng)目集中于商 業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施, 如流程改進(jìn)與再造，以及把客戶的商業(yè)戰(zhàn)略和平衡