外國公務(wù)員績效評估制度研究論文

1、外國公務(wù)員績效評估制度研究論文英國是實行公務(wù)員制度較早的國家，它自1855年成立公務(wù)員事務(wù)委員會以來，逐步建立了公務(wù)員考試錄用、晉升考核、調(diào)整工薪、職業(yè)培訓(xùn)、獎勵懲處、辭職辭退、退休養(yǎng)老等制度，1991年樞密院又通過了公務(wù)員法令，成為規(guī)范全國公務(wù)員的行為準則。在二十世界的70年代，英國政府又建立了公務(wù)員績效評估制度，進一步完善了國家公務(wù)員的法律體系。 英國公務(wù)員管理的法律建設(shè)情況，我國有關(guān)部門及專家學(xué)者，曾多次組團赴英進行考察，通過書刊等形式積累了許多這方面的情況和資料。但對英國公務(wù)員績效評估制度，缺乏深入細致的專題考察，也沒有注意收集有關(guān)這一制度的詳細資料。為了更好地借鑒國外對公務(wù)員評估的有

2、益做法，完善我國公務(wù)員的考核制度，改進公務(wù)員隊伍的考評工作，我們以公務(wù)員績效評估為核心內(nèi)容，赴英國進行培訓(xùn)考察?，F(xiàn)將英國公務(wù)員績效評估制度的概況綜述如下： （一）領(lǐng)導(dǎo)公務(wù)員績效評估的機構(gòu)從英國執(zhí)行公務(wù)員績效評估制度的實踐可以看出，只要有得力的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)去組織實施，制度規(guī)定就能落到實處，發(fā)揮其應(yīng)有的法律效力；如果沒有專門人同負責組織落實，制度所規(guī)定的內(nèi)容就會流于形式，達不到預(yù)期的目的。 英國公務(wù)員績效評估制度，所以能取得比較明顯的效果，關(guān)鍵在于有專門的評估領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責該項制度的組織實施。英國績效評估制度的領(lǐng)導(dǎo)機制，中央政府和地方政府實行兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。中央政府實行“內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)”的模式，就是

3、在內(nèi)閣辦公廳內(nèi)部設(shè)置管理機構(gòu)，主要由錄用評估署負責，公共服務(wù)與科學(xué)辦公室、公務(wù)員專員辦公室和財政部配合。每年評估工作的部署和安排，由錄用評估署下屬的人事部負責。開展評估的具體事項，由各單位的人事部門和公務(wù)員的直接管理者負責，如涉及工薪問題，還要同財政部和工會協(xié)商。在英國地方政府的工作人員雖不屬于公務(wù)員范圍，但按地方政府的法律規(guī)定，每年也要進行一次績效評估。地方政府實行“組閣式”模式，就是地方政府在每年的年底，對該政府的工作人員進行績效評估，評估的組織領(lǐng)導(dǎo)工作由“評審團”負責。地方政府工作人員績效評估評審團的成員由四部分人員組成：一是本部門的最高負責人；二是實際執(zhí)行人員；三是工會的負責人；四是被

4、服務(wù)的第三方人員。評審團負責地方政府工作人員績效評估的部署、檢查、監(jiān)督、復(fù)議等工作，評估報告由被評估者的直接管理者撰寫。 這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式，都有利于加強政府對公務(wù)員績效評估工作的領(lǐng)導(dǎo)，保障績效評估制度有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地落實。但這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比之下，也各有利弊。中央政府內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)模式，因是中央政府的常設(shè)機構(gòu)，相對穩(wěn)定性較強，反映政府和管理者的意志比較突出，但體現(xiàn)公開和民主的程度要稍差一些；地方政府組閣式領(lǐng)導(dǎo)模式，因評審團由多方面人員組成，能夠比較客觀地反映被評估人的真實表現(xiàn)，體現(xiàn)公開和民主的程度比較好。但是，因評審團是地方政府的臨時性組織，相對穩(wěn)定性和持久性要稍差一些。盡管如此，本次考察的

5、實踐證明，這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式，都為搞好績效評估工作，起到了較好的組織保障作用。 （二）開展公務(wù)員績效評估的內(nèi)容國家公務(wù)員因所在的部門各異，所從事的職業(yè)各不相同，故對每個公務(wù)員績效評估的內(nèi)容不可能都一樣，對擔任領(lǐng)導(dǎo)職位的公務(wù)員、對政務(wù)類的公務(wù)員、對事務(wù)類的公務(wù)員以及對專業(yè)技術(shù)類的公務(wù)員，在確定評估內(nèi)容時會有不同的側(cè)重，但凡是能夠量化的都要評估數(shù)量和質(zhì)量。一般績效評估的內(nèi)容，主要是指對公務(wù)員共性的素質(zhì)要求。英國在公務(wù)員隊伍建設(shè)中重用通才，這就決定了績效評估的內(nèi)容比較廣泛，主要有十個方面的素質(zhì)要求：（1）觀察和分析問題的能力；（2）溝通與交流的能力；（3）崇尚客戶的意識能力；（4）宏觀決力；（5）處理人

6、際關(guān)系的能力；（6）領(lǐng)導(dǎo)和管理的能力；（7）組織意識的能力；（8）高效率工作的能力；（9）計劃與組織能力；（10）全局意識能力。這十個方面的評估內(nèi)容都比較抽象，難以用現(xiàn)代化的科學(xué)手段加以量化，給評估標準的掌握帶來了一定困難。他們目前也在積極探索，力求使公務(wù)員績效評估的標準，更科學(xué)、更合理和更規(guī)范，簡單明確，既便于掌握，又便于執(zhí)行。 （三）組織公務(wù)員績效評估的程序英國在公務(wù)員績效評估工作中，特別重視程序的科學(xué)性。他們不是簡單地把程序視為評估的先后順序，而是作為公務(wù)員績效評估制度的一個重要組成部分，精心慎重地進行合理安排。綜合英國的總體情況，公務(wù)員績效評估基本上有六個程序： 1、部門制定年度目標。

7、公務(wù)員所在部門根據(jù)擔負的政府職能，制定全年的工作目標，提出質(zhì)和量的要求，分析實現(xiàn)目標的可行性，實現(xiàn)目標的具體做法。部門擬定年度目標，管理者要與工作者共同商量，經(jīng)過反復(fù)研究論證，取得一致共識后才能最終確定下來。在討論醞釀過程中，對年度目標中的內(nèi)容，無論是管理者還是工作者，都有權(quán)充分發(fā)表自己的見解。年度目標一但定下來后，任何人都要無條件地執(zhí)行，成為這個團體共同努力實現(xiàn)的目標。 2、個人制定年度目標。公務(wù)員依照部門的年度目標，根據(jù)個人所擔負的職務(wù)，進行目標任務(wù)分解，制定出個人的年度目標。要寫明自己實現(xiàn)個人年度目標的有利條件和不利因素，以及準備采取的必要措施。 3、年中對照檢查本人年度目標落實情況。在

8、當年的6月份，部門的管理者，要與工作者一道，對本人年度目標的落實情況進行檢查，哪些目標實現(xiàn)了，哪些目標沒有達到，主客觀原因有哪些。要針對那些沒有按期達到的目標，管理者與工作者商定下半年的改進措施，起到對本人年度目標的監(jiān)督作用。 4、自我寫出評價材料。到了年底，工作者本人按照績效評估的統(tǒng)一安排，對照本人年度目標寫出年度評估材料，完成目標總體情況，包括自己認為成功的地方在哪兒，需要進行改進的地方在哪兒，本人關(guān)心的難點在哪兒等，參照總體行為準則，客觀地對自己進行評價。 5、管理者寫對被評估者的評價報告。直接管理者，經(jīng)常接觸被評估者，容易進入評估者的角色。本部門每個工作人員全年的工作業(yè)績，對部門整體目

9、標的影響，服務(wù)是什么水平，靈活、判斷和執(zhí)行能力，管理者要客觀地作出綜合評價。管理者要與工作人員本人，對評估結(jié)論反復(fù)進行協(xié)商，多次交換意見，正式寫出評估報告，報上級人事部門審查備案。 6、被評估人向上級提請評估復(fù)議。當被評估人對管理者作出的評估報告有爭議時，可以向管理者的上級提請評估復(fù)議，但要闡明理由和事實。管理者的上級接到評估復(fù)議申請后，要組織專門人員進行調(diào)查核實，如果發(fā)現(xiàn)管理者的評估報告確有不當時，可與管理者商議重新修改評估報告。如果管理者的評估報告符合實際，上級復(fù)議人員要向被評估人講明調(diào)查核實的情況。被評估人向上級提請評估復(fù)議，并不是每個被評估人的必經(jīng)程序。據(jù)英國有關(guān)方面負責人介紹，被評估

10、人向上級提請評估復(fù)議的，各部門都是比較少的，但為了確保評估報告的公正和真實，設(shè)立這一程序是必要和應(yīng)該的。 四）實施公務(wù)員績效評估的標準英國在實施公務(wù)員績效評估過程中，為了比較準確和客觀地反映每個公務(wù)員在一年中工作狀況的優(yōu)劣程度，無論是中央政府公務(wù)員的績效評估，還是地方政府工作人員的績效評估，都規(guī)定評估的不同檔次。從全國的情況來看，大體分為三至七個不同檔次，多數(shù)部門分為五個檔次。現(xiàn)主要介紹在英國有代表性的以下三種類型： 第一、內(nèi)閣辦公室式的分檔法。英國內(nèi)閣辦公室制定的公務(wù)員績效評估標準，在全國有一定的普遍性和代表性。內(nèi)閣辦公室把評估標準分為五個級別檔次，即：一級最出色；二級比較出色；三級能夠達到

11、圓滿程度；四級需要改進；五級業(yè)績不佳，不能接受。在公務(wù)員績效評估過程中，公務(wù)員的直接上級按照評估的內(nèi)容，根據(jù)被評估人一年的業(yè)績表現(xiàn)，用打分的辦法，在五個評估標準中，確定其中的一個級別檔次。 桑德蘭市政府工作人員的評估標準與內(nèi)閣辦公室的評估標準基本類同，也是分作五個級別檔次，即：A檔為工作出色；B檔為工作比較出色；C檔為適應(yīng)本工作；D檔為在了解適應(yīng)工作；E檔為工作不令人滿意。 第二、公務(wù)員學(xué)院式的分檔法。英國公務(wù)員學(xué)院的管理與中央政府部門的管理有所不同，管理者對工作人員的績效評估標準也略有區(qū)別，他們把評估標準分為四個級別檔次，即：一級為杰出，能出色完成工作目標，高于要求標準；二級為高效，某些工作

12、超出目標要求的標準；三級為有效，能在本崗位達到所有的目標要求；四級為不佳，有許多方面達不到目標要求，需要別人協(xié)助。 第三、貿(mào)工部式的分檔法。英國留工部對工作人員的績效評估標準，比其他部門分得更細一些，他們把評估標準分為七個級別檔次，即：一檔為1級，工作杰出；二檔為2級加，工作比較杰出；三檔為2級，超出工作標準；四檔為3級加，剛剛達標，沒有失誤；五檔為3級，剛剛達標，偶有失誤；六檔為4級，達不到標準；七檔為5級，工作不能被接受。貿(mào)工部雖然把評估標準定為七個檔次，但仍是由前述的五級標準演變而來的。 無論被評估者所在部門采取哪種評估標準，管理者作出的評估結(jié)論，都要先同被評估者本人見面，然后再報管理者

13、的上級。要充分體現(xiàn)評估是一個全公開的過程，也是一個相互溝通的過程。 （五）公務(wù)員的績效評估與晉職加薪掛鉤英國公務(wù)員績效評估制度之所以能夠長期持久地堅持下來，很重要的一個原因，在于它不僅僅是一種精神激勵，而且同被評評估者個人的發(fā)展前途和物質(zhì)利益掛鉤。這就使管理者與被評估者雙方，都增強了貫徹執(zhí)行績效評估制度的自覺性和主動性。 英國公務(wù)員績效評估制度，中央政府部門與地方政府在掛鉤內(nèi)容、掛鉤形式和掛鉤幅度等方面并不完全相同。中央政府部門普遍與加薪掛鉤，并不直接與晉職掛鉤，只是可以作為職位升遷的依據(jù)，在職位有空缺時，優(yōu)先加以考慮。地方政府則直接與晉加薪掛鉤。 中央政府：以內(nèi)閣辦公室和貿(mào)工部為例，內(nèi)閣辦公

14、室規(guī)定，在公務(wù)員績效評估中，當年被評為一級的，在第二年加薪1000英鎊，二級的加薪500英鎊，三級的加薪100英鎊，四、五級的不能加薪。貿(mào)工部規(guī)定，在公務(wù)員績效評估中，當年被評為一檔的，第二年加薪6%，二檔的加薪4%，三至五檔的加薪2%，六至七檔的不但不加薪，有的還要被辭退或解雇。 地方政府：以桑德蘭市為例，政府工作人員在績效評估中，被評為A檔的，要在當年內(nèi)提升，工資增長6%；被評為B檔的，要在第二年內(nèi)提升，工資增長4%；被評為C、D兩檔的，職位不升，工資增長2%；被評為E檔的，職位不升，工薪不增。 英國在公務(wù)員績效評估后，根據(jù)公務(wù)員被評定的檔次，有目的地選送公務(wù)員參加學(xué)院培訓(xùn)，這也是一種有效的激勵措施。有的選送最佳檔次公務(wù)員進學(xué)院培訓(xùn)，使其獲得一定的學(xué)位，為今后升遷打下基礎(chǔ)。有的送最低檔次公務(wù)員進行培訓(xùn)，使其在限定時間內(nèi)掌握一定的知識和技能，為他繼續(xù)留在原崗位就職創(chuàng)造條件。這一做法，對他們既是激勵，又是關(guān)懷和愛護。 英國公務(wù)員績效評估制度也需要在變革中加以完善。桑德蘭大學(xué)的一位學(xué)者對我們講，在英國找不到一個放之四海而皆準的辦法，不要考慮找到任何一個十全十美的方案。英國公務(wù)員績效評估制度從建立開始，已經(jīng)了背靠背封閉式的評估方式，實行了開放式的評估