豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析

1、豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析引言 ，即豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生于日本豐田公司。經(jīng)多年的改善與發(fā)展，現(xiàn)已形成一套完整的管理理論和方法體系。不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝年在豐田生產(chǎn)方式講座上說：“的形成和發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程。”簡(jiǎn)單地說，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)。在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”。的特點(diǎn)在布置、控制等系統(tǒng)上都有其獨(dú)到的特點(diǎn)?？偨Y(jié)起來(lái)有以下四個(gè)方面：拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)它要求以最終用戶的需求為生

2、產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（）的形式，即由看板傳遞信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來(lái)完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。全面質(zhì)量管理它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而

3、保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。團(tuán)隊(duì)工作方法（）每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程（）在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信

4、息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了的另一大理念零庫(kù)存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。思想的最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。我們可以發(fā)現(xiàn)，中最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時(shí)對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠

5、發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要而且獨(dú)特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即的精髓之所在！我國(guó)部分企業(yè)應(yīng)用案例分析程容彬教授曾指出：改變了豐田，改變了日本，并且正在改變著世界。與世紀(jì)的大量生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)的，被稱為世紀(jì)的生產(chǎn)方式。現(xiàn)已廣為人們所接受，中國(guó)目前也有相當(dāng)多的企業(yè)采用生產(chǎn)方式，比如天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式等。但畢竟我們是在效仿，這中間還存在不少問題。有成功的案例，也有失敗的嘗試。例如：年代初，長(zhǎng)春第一汽車制造廠派出一個(gè)人的代表團(tuán)專門

6、訪問豐田公司，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行了，效果顯著。年代初，一汽變速箱車間采用生產(chǎn)方式，取得了降低在制品的佳績(jī)；另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)等都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展的問題。在國(guó)內(nèi)也有眾多企業(yè)試行未能成功。原因是多方面的，其中如何正確理解是問題的關(guān)鍵。概況起來(lái)，理解不完善的地方大致如下：關(guān)于的問題不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式上去仿效看板管理是不能成功的。是核心問題之一。拉動(dòng)式生產(chǎn)是的主要手段，但是是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長(zhǎng)期的行為。它是一

7、個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。的開發(fā)是從局部試點(diǎn)開始，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件改善是理論的基礎(chǔ)與條件，推行首先應(yīng)從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心正在推行，他們就是首先從改善入手，而不是馬上推行。原因何在？首先是因?yàn)楦纳曝灤┯诘漠a(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展的整個(gè)過程。其次，的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實(shí)行生產(chǎn)。關(guān)于質(zhì)量管理質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，而質(zhì)量管理是不能脫離

8、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，它們必須融為一體。關(guān)于工業(yè)工程（）日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長(zhǎng)中山清孝說過“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用?！笨梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：、）的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行，特別是建立適合國(guó)情、廠情的，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。關(guān)于整體化問題我國(guó)許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場(chǎng)研究、工程等，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得

9、企業(yè)整體化效益。應(yīng)用推廣的方法措施通過案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問題之所在。要想推行，應(yīng)從以下途徑入手：加快體制改革的步伐工程不是單純的管理與技術(shù)問題，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這是國(guó)有大中型企業(yè)推行的關(guān)鍵問題。堅(jiān)持以規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)并行我國(guó)企業(yè)開發(fā)從一開始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行的條件，確定改善的對(duì)象與目標(biāo)，以試點(diǎn)入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計(jì)等問題，建立適合本企業(yè)的模式。培訓(xùn)既是推行的突破口，又是工程自始自終涵蓋的內(nèi)容應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)理論和工業(yè)工程

10、的理論與方法。同時(shí)要注意研究國(guó)內(nèi)外推行企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。結(jié)語(yǔ)我國(guó)推行，需要注意的問題較多。如果上述幾點(diǎn)得到了較好解決，一定會(huì)使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的世紀(jì)，掌握的精髓，將會(huì)使企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)立于不敗之地。中國(guó)推行仍處在初級(jí)階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿模式的同時(shí)，能夠結(jié)合自身的特點(diǎn)，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財(cái)富。所以，在中國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走。不過，及這種理念，定會(huì)在中國(guó)有一個(gè)光明的未來(lái)！豐田式生產(chǎn)管理的9項(xiàng)關(guān)鍵原則 最近美國(guó)商業(yè)周刊2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首

11、家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田，其社長(zhǎng)張富士夫(fujio cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。 張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。 通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長(zhǎng)15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率

12、提升至15%”。 到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？歸納如下： 一、建立看板體系(kanban system)。 就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。 二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(just in time)。 依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。 三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。 他們

13、對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。 四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。 排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。 五、重復(fù)問五次為什么。 要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(why)，然后想如何做(how)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。 六、生產(chǎn)平衡化。 豐田所謂平衡化指的是

14、“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。 在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。 八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣

15、。 這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。 九、彈性改變生產(chǎn)方式。 以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀nec的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于

16、領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長(zhǎng)久以來(lái)，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結(jié)果?。ㄗ髡邽槿蛉A人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)董事長(zhǎng)）精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值是精益生產(chǎn)的重要前提和根本保證。目前，在全球范圍內(nèi)，多數(shù)的企業(yè)有這樣一個(gè)思想誤區(qū)：我們的顧客認(rèn)為價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，生產(chǎn)者的勞動(dòng)是價(jià)值形成的原因，也是生產(chǎn)者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國(guó)，公司的高級(jí)管理者們很熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平（他們認(rèn)為這是產(chǎn)品的價(jià)值所在），然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，雖然他們產(chǎn)品的功能在用戶看來(lái)并不實(shí)用；到了日本，企業(yè)在定義產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，更注意創(chuàng)造價(jià)值的地點(diǎn)，甚至

17、在豐田這個(gè)精益生產(chǎn)的先驅(qū)企業(yè)，為了滿足國(guó)內(nèi)社會(huì)對(duì)于長(zhǎng)期雇傭和穩(wěn)定零部件協(xié)作商關(guān)系的需要，大多數(shù)的高級(jí)管理人員在定義價(jià)值時(shí)，也是先考慮怎樣在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。拋開世界上這三種最主要的對(duì)價(jià)值的扭曲不談，價(jià)值的定義到處被現(xiàn)存的組織、技術(shù)、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過了時(shí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價(jià)格，或者增加一些裝飾品?！倍鴮?shí)際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場(chǎng)上、從根本上重新思考價(jià)值。因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品精確定義價(jià)值。二、

18、識(shí)別價(jià)值流價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品通過任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)。這三項(xiàng)任務(wù)是：在從概念設(shè)想，通過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過程中的解決問題的任務(wù)；在從接受訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過程中的信息管理的任務(wù)；在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。確定每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流是精益生產(chǎn)的第二步。特別是，價(jià)值流分析幾乎總能顯示出沿價(jià)值流的三種活動(dòng)方式：(1)有很多明確的創(chuàng)造價(jià)值的步驟；(2)有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費(fèi))；(3)還有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費(fèi))。如果用這種方法去

19、檢驗(yàn)我們的生產(chǎn)過程，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在我們習(xí)以為常的生產(chǎn)方式當(dāng)中，竟然存在如此多的浪費(fèi)，更為重要的是：我們對(duì)此還是一無(wú)所知?，F(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)的外購(gòu)項(xiàng)目逐漸增加而自制項(xiàng)目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿組成聯(lián)合，一起查看被分裂開的價(jià)值流。這種聯(lián)合要檢驗(yàn)美一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的步驟，而且要持續(xù)到產(chǎn)品的最后。 三、價(jià)值流流動(dòng)這是精益生產(chǎn)中最精彩的階段：要使保留下來(lái)的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)。而現(xiàn)在的多數(shù)管理者仍然認(rèn)為，各種活動(dòng)都應(yīng)該按照類型分組，以便能夠有效的運(yùn)作也易于管理。在汽車制造業(yè)，亨利福特和他的助手們是最先認(rèn)識(shí)到流動(dòng)潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)，使福特的

20、t型車的總裝工作量減少了90。同樣，福特把這種原理應(yīng)用到其他生產(chǎn)過程，由此大大提高了整個(gè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)率。但是，福特只是發(fā)現(xiàn)了特例，而真正的挑戰(zhàn)在于：在少量生產(chǎn)時(shí)期創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)。精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值做出積極的貢獻(xiàn)；是要說明價(jià)值流上每一點(diǎn)的員工真正需要，因此，使價(jià)值流動(dòng)起來(lái)才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產(chǎn)品建立精益企業(yè)，還應(yīng)該重新思考傳統(tǒng)的企業(yè)、職能、職業(yè)，重新考慮精益戰(zhàn)略的發(fā)展。四、顧客拉動(dòng)從“部門”和“批量”轉(zhuǎn)化到“生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)”和“流動(dòng)”，第一個(gè)可見的效果是：從概念投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時(shí)間大大的減少了。引進(jìn)了流動(dòng)以后，需要幾

21、年才能設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，在幾個(gè)月內(nèi)就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)，幾小時(shí)就可以辦完。而且精益系統(tǒng)現(xiàn)在可以使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進(jìn)行任意組合，所以變了的需求可以及時(shí)得到滿足。精益生產(chǎn)的這種做法能從庫(kù)存量下降和投資回收速度加快中一下子節(jié)省下大量資金。它確實(shí)是一個(gè)革命性的成就。因?yàn)椋坏┯辛嗽诳蛻粜枰臅r(shí)候就能設(shè)計(jì)、排產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著你可以拋開銷售預(yù)測(cè)，直接按用戶告訴你的實(shí)際要求生產(chǎn)就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那里按照需求拉動(dòng)產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。五、盡善盡美當(dāng)各種組織開始精確的確定價(jià)值、識(shí)別出整個(gè)價(jià)值流、使得特定產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)

22、流動(dòng)起來(lái)并且讓用戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。它表現(xiàn)為，在提供出一個(gè)比以往都更加接近用戶真正需要的產(chǎn)品時(shí)，人們也在無(wú)止境地不斷減少付出的努力、時(shí)間、場(chǎng)地、成本和錯(cuò)誤。突然之間，盡善盡美，這個(gè)精益思想的第五原則，看起來(lái)就不象是一種胡思亂想了。為什么會(huì)是這樣呢？因?yàn)樯鲜鏊膫€(gè)原則在良性循環(huán)中相互作用。讓價(jià)值流動(dòng)得快一些總能暴露出價(jià)值流中隱藏的浪費(fèi)。你越是使勁拉動(dòng)，阻礙價(jià)值流動(dòng)的障礙就越會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，從而也就能將他們排除。專職產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)直接與用戶對(duì)話，總能更精確地確定價(jià)值，并且也常常能學(xué)到增進(jìn)流動(dòng)和拉動(dòng)的各種方法。追求盡善盡美的最重要的驅(qū)動(dòng)力就是透明度。在精益系統(tǒng)中的每個(gè)人，從分包商、第一層供應(yīng)商、組裝