《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)》PPT課件

1、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),案例1：惠普打印機(jī): 背景參見電子版 P118,HP噴墨打印機(jī)有多種不同的規(guī)格，所有規(guī)格的生產(chǎn)都在溫哥華完成 三個(gè)配送中心（DC) 北美 亞洲 歐洲 海運(yùn)運(yùn)輸LT: 歐洲 or 亞洲 DC: 4-5 周 美國,分析,目前問題 歐洲與亞洲D(zhuǎn)C的庫存水平過高 適用歐洲各國電源標(biāo)準(zhǔn)的打印機(jī)庫存不平衡 原因 各地電源標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一 提前期太長 市場需求的不確定性 怎么辦,備選方案,短期解決方法 在各地間進(jìn)行存貨的調(diào)配 長期解決方案 空運(yùn) 在歐洲當(dāng)?shù)亟⑿鹿S 提高庫存水平 使用更好的預(yù)測方法 在配送中心完成最終配置（DC Localization,評估備選方案,空運(yùn) 昂貴 建立歐洲工廠 達(dá)不

2、到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 使用更好的預(yù)測方法 How? 保持更多庫存 More problems 在配送中心完成最終配置 What will savings be,通過在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行最后的配置DC Localization能,縮減安全庫存 目前水平為 19,089 units (3.55 weeks) 能縮減到 12,792 units (2.4 weeks) 其它好處 節(jié)約運(yùn)費(fèi) 樹立本地化制造的形象 關(guān)稅等的節(jié)省 增加的成本 產(chǎn)品的再設(shè)計(jì) 配送中心功能的改變 質(zhì)量 制造成本,執(zhí)行中的困難及結(jié)果,研發(fā)部門的支持 “The product is working, so why bother?” 配送中心的支持 “

3、Not our core competency” 最終，該項(xiàng)目得到了成功的執(zhí)行 大大降低了庫存費(fèi)用 客戶服務(wù)水平提高,案例2：Benetton服裝公司,背景： 提前期長 Benetton向其供應(yīng)商的原材料采購計(jì)劃基于零售商先前的訂單 終端消費(fèi)者對顏色的偏好變化很快，會導(dǎo)致一系列的問題,Benetton原生產(chǎn)流程,Benetton的現(xiàn)生產(chǎn)流程,Benetton 延遲 （Postponement,為什么要這樣變化? 該變化使得Benetton能夠在做出顏色的選擇之前就可以開始生產(chǎn) 該變化能導(dǎo)致? 延遲了對消費(fèi)者顏色偏好的預(yù)測的時(shí)點(diǎn) 仍然基于（各顏色）總體的預(yù)測數(shù)字進(jìn)行生產(chǎn) 對顧客的需求能更好地響應(yīng)

4、 該變化帶來的可能的成本及問題。 制造成本增加了10% 改變流程導(dǎo)致的成本 新設(shè)備的添置成本,具體數(shù)例,假設(shè)對黑體恤衫的需求如下 50% probability 100 50% probability 200 對白體恤衫的需求與上相同 備選的生產(chǎn)方案 方案1:提前每種都生產(chǎn)150件 方案2:生產(chǎn)300件，當(dāng)觀測到需求后再最后染色,方案1 25%的概率 每種顏色缺貨50件 25%的概率 -每種顏色冗余50件 50%的概率 一種缺50件，另一種多50件。 方案2 25%的概率 -每種顏色缺貨50件 25%的概率 -每種顏色冗余50件 50%的概率 正好與市場需求完全匹配,具體數(shù)例,延遲可能導(dǎo)致的其

5、它問題,The strategic peril of postponement,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的第一步是考慮產(chǎn)品的性質(zhì)如生產(chǎn)周期、需求可預(yù)期性、產(chǎn)品多樣性以及市場導(dǎo)入期的長短等。 根據(jù)需求模式可以把產(chǎn)品分為兩大類：功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品,供應(yīng)鏈具有兩種不同類型的功能：物質(zhì)功能與市場調(diào)節(jié)功能。前者指生產(chǎn)產(chǎn)品與運(yùn)輸，后者的目的是使投入市場的各種產(chǎn)品到達(dá)愿意購買該產(chǎn)品的消費(fèi)者手中。相應(yīng)地，物質(zhì)成本包括生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本與存貨成本；市場調(diào)節(jié)成本來源于供大于求導(dǎo)致的損失或供不應(yīng)求導(dǎo)致

6、的缺貨損失。 功能性產(chǎn)品的需求可以預(yù)見，從而使供求達(dá)到近乎完美的平衡，故市場調(diào)節(jié)很容易。故公司的重點(diǎn)是使物質(zhì)成本最小化。而創(chuàng)新性產(chǎn)品正好相反，高利潤率與前期投放市場的重要性使得缺貨損失很大（因?yàn)槠渖芷诙糖依麧櫬矢撸?，故成本主要為市場調(diào)節(jié)成本。所以選擇供應(yīng)商主要應(yīng)考慮的不是價(jià)格而是速度與靈活性,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,供應(yīng)鏈的類型與產(chǎn)品的性質(zhì)一定要匹配 一家日本公司在

7、中國分廠生產(chǎn)基本款式的服裝，而在日本生產(chǎn)流行款式的服裝。盡管其勞動力成本高，但能迅速對變化的流行趨勢做出反應(yīng)。對功能性產(chǎn)品而言，其平均利潤率為10%，平均缺貨率為1%,即損失的利潤為銷售額的0.1%，故不值得在靈敏性上投資。而創(chuàng)新性產(chǎn)品利潤率為40%，缺貨率為25%，損失的利潤為銷售額的10%，故值得在靈敏性上投資 一個(gè)生產(chǎn)賽車的公司認(rèn)為自己的存貨過多，服務(wù)水平低，就從生產(chǎn)普通自行車的公司挖來一個(gè)CLO，結(jié)果是引狼入室,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,在汽車業(yè)，一家公司想要變?yōu)閯?chuàng)新性的產(chǎn)品，提供了2萬

8、種型號的汽車，但由于消費(fèi)者需要花8周的時(shí)間等待（說明屬于效率性供應(yīng)鏈，不靈敏），因此90%的顧客寧愿買現(xiàn)貨（只有20種型號），因此不匹配，結(jié)果使得其通過大規(guī)模定制來滿足顧客多樣化需求的努力付諸東流。 以前可能市場允許一家公司有較長的市場導(dǎo)入期來交付產(chǎn)品，那么其可能可以用效率性供應(yīng)鏈來供應(yīng)創(chuàng)新性產(chǎn)品。但現(xiàn)在消費(fèi)者對交貨的要求越來越緊迫，故必須改變其供應(yīng)鏈。所以對這些公司而言，再繼續(xù)用諸如庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來考核CLO已經(jīng)不合時(shí)宜了。怎么辦,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,第一個(gè)途徑：將產(chǎn)品

9、變?yōu)楣δ苄援a(chǎn)品即轉(zhuǎn)移到左上角。 第二個(gè)途徑：變?yōu)殪`敏性供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到右下角。采用哪一種取決于創(chuàng)新型帶來的額外收益能否補(bǔ)償轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈類型的成本。 一家公司需要向左上角移動的明顯標(biāo)志就是:新產(chǎn)品層出不窮，而利潤率卻較低。如牙膏。過度多樣化。所以牙膏就是一種需要向左上角移動的功能性產(chǎn)品,Whats the right supply chain for your product? Fisher HBR 1997,創(chuàng)新型產(chǎn)品的靈敏性供應(yīng) 松下自行車是松下電子的子公司，在80年代中期陷入了困境。由于自行車被主要作為一種廉價(jià)的交通工具，因此銷售平穩(wěn)，但高昂的人力成本導(dǎo)致的低利潤率使得無法與來自臺灣、韓國的廉價(jià)

10、產(chǎn)品競爭。1986年，沒有自行車業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的Komoto被任命為總裁。在他看來，公司有很多優(yōu)勢，技術(shù)專家、優(yōu)秀的工人、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等。他認(rèn)為唯一的希望就是向創(chuàng)新型產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。即賽車。同時(shí)，為了建立一條靈敏性的供應(yīng)鏈，一定要避免由于產(chǎn)品短暫的生命周期導(dǎo)致的需求不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。為此他設(shè)想：顧客在經(jīng)銷商處可以從200萬種自行車型號中選擇。選定樣式后，訂單傳真到工廠，兩周內(nèi)送貨。1987年其設(shè)想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。市場占有率上升到29%。雖然這需要一種生產(chǎn)成本比流水線生產(chǎn)高的大規(guī)模定制的新生產(chǎn)方式，但顧客愿意為這種創(chuàng)新性產(chǎn)品支付高價(jià),供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by

11、Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,敏捷性 Agility 一個(gè)電子消費(fèi)品生產(chǎn)商發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品。第一周銷售非常好，于是他們催促供應(yīng)商加緊供貨，第二周銷售急劇下滑，他們又要求供應(yīng)商壓縮產(chǎn)量（為了縮減自己庫存成本，他們沒備足夠庫存）。當(dāng)?shù)谌茕N售重新恢復(fù)時(shí)，他們又要供應(yīng)商加速生產(chǎn)。五天后，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)新產(chǎn)品的質(zhì)量出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。原來供應(yīng)商忙于增產(chǎn)減產(chǎn)以致沒有時(shí)間去保證生產(chǎn)流程的質(zhì)量控制,1980年代后期時(shí)，LUCENT 交換器部門的部件的采購封裝測試在美國Oklahoma 進(jìn)行，當(dāng)時(shí)該供應(yīng)鏈表現(xiàn)很優(yōu)秀。但在1990年代初，當(dāng)亞洲成為新興市場時(shí)，供應(yīng)商將生產(chǎn)轉(zhuǎn)

12、到亞洲以利用當(dāng)?shù)氐土娜斯こ杀?。此時(shí)LUCENT對市場的反應(yīng)時(shí)間大大增加。因?yàn)樗枰墓?yīng)商的部件必須先運(yùn)到Oklahoma組裝，然后產(chǎn)品再運(yùn)到亞洲。導(dǎo)致迂回運(yùn)輸。這種情形一直持續(xù)到LUCENT 1996年在臺灣與大陸建立工廠,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,NOKIA 與愛立信的例子 隨著自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭的幾乎成為常態(tài)，供應(yīng)鏈的跨度越來越大，敏捷性越來越重要。 實(shí)現(xiàn)敏捷性的途徑 信息共享，盡量減少信息的遲滯 如CISCO在2004年建立了一個(gè)E-HUB，與供應(yīng)商共享重要信息。

13、 延遲 發(fā)展合作伙伴關(guān)系并同時(shí)做好備用計(jì)劃backup plans 對那些廉價(jià)的但經(jīng)常導(dǎo)致瓶頸問題的備件可以多備庫存。如下沙LG的例子,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,調(diào)整供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的能力Adaptability 并不僅僅為一種被動的防御策略.微軟2001年決定進(jìn)軍VIDEO GAME市場時(shí)將生產(chǎn)外包給Singapore-based Flextronics.在2001年早期，F(xiàn)lextronics分析，要在圣誕前期投放市場關(guān)鍵在于速度與技術(shù)。于是在墨西哥與匈牙利進(jìn)行X-BO

14、X的生產(chǎn)，雖然成本相對較高，但該工廠的技術(shù)能力能迅速進(jìn)行設(shè)計(jì)上的改變，而且靠近主要的市場美國與歐洲。結(jié)果取得了成功。后來SONY PS2進(jìn)行還擊。當(dāng)認(rèn)識到市場日趨成熟，速度不再是關(guān)鍵時(shí)，他們把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了中國，而成本的節(jié)約使得微軟能應(yīng)對PS2的挑戰(zhàn)。2003年XBOX從SONY手中奪得了20%的市場份額,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,CISCO 低端、大量的產(chǎn)品在中國外包生產(chǎn)，中端產(chǎn)品在低成本國家制造核心部件然后在美國歐洲定制成型。高端產(chǎn)品在墨西哥生產(chǎn)來供應(yīng)美國，在東歐生產(chǎn)

15、供應(yīng)歐洲。雖然有三條不同的SC，但保持了ADAPABILITY 實(shí)現(xiàn)ADAPABILITY的關(guān)鍵： 發(fā)現(xiàn)趨勢的能力,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)利益的協(xié)調(diào)性 Alignment 1980年代后期，HP的集成電路（IC）部門決定保持最少的庫存，因?yàn)檫@符合其利益。這導(dǎo)致了噴墨頭較長的提前期。相應(yīng)地，噴墨打印機(jī)部門為了不讓客戶等待，備了很大的噴墨打印機(jī)成品庫存。兩個(gè)部門都滿意了，但從全公司的角度講，如果如果多備一點(diǎn)噴墨頭而少備一點(diǎn)成品打印機(jī)的話更符合利益。 3COM

16、公司要求供應(yīng)商在其周圍設(shè)廠，實(shí)行VMI。雖然這有利于3COM，但供應(yīng)商持有庫存的時(shí)間增加了，成本也上升了。而3COM又不將節(jié)省下來的一部分成本返還給供應(yīng)商，所以導(dǎo)致了隱患,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,正面例子：SATURN建立了一個(gè)信息系統(tǒng)來監(jiān)控并幫助汽車經(jīng)銷商決定部件的庫存水平與補(bǔ)貨決策。經(jīng)銷商有權(quán)接受、拒絕或修改。SATURN同時(shí)讓自己內(nèi)部的人員來與經(jīng)銷商一起負(fù)責(zé)對最終客戶的服務(wù)質(zhì)量。如果一個(gè)經(jīng)銷商缺備件，則SATURN從別的經(jīng)銷商那里調(diào)，而相應(yīng)的成本由SATURN承

17、擔(dān)。如果經(jīng)銷商的某備件超過9個(gè)月沒用量，則從經(jīng)銷商那里買回。同時(shí)SATURN還用相關(guān)指標(biāo)來控制自己的內(nèi)部部門來防止其向經(jīng)銷商過度送貨。而對經(jīng)銷商則用OFF-THE SHELF availability 來衡量與考核，防止其過量要貨,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Lee 2004 Harvard Business Review,實(shí)現(xiàn)Alignment的關(guān)鍵 信息共享 明確各方的角色與職責(zé) 設(shè)計(jì)合理激勵機(jī)制，確保當(dāng)各方自己的利益與整條供應(yīng)鏈的利益相一致,供應(yīng)鏈的3個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)The Triple-A Supply Chain by Hau.Le

18、e 2004 Harvard Business Review,案例 Seven-eleven Japan,2004年庫存周轉(zhuǎn)55次，毛利率30%，9000個(gè)商店 其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)重點(diǎn)不在于快速或便宜的運(yùn)輸，而在于對變動需求的快速反應(yīng)。其建立了一套系統(tǒng)，能實(shí)時(shí)觀測到每個(gè)商店的數(shù)據(jù)（性別、年齡等）來迅速得到消費(fèi)者的需求信息。在INTERNET出現(xiàn)之前，其用衛(wèi)星與ISDN將所有商店、配送中心、供應(yīng)商與物流服務(wù)商連接起來，這些數(shù)據(jù)使得其能發(fā)現(xiàn)每家商店需求的變動，使得對每家商店的庫存能正確地分配。對物流服務(wù)商嚴(yán)格管理，遲到30分鐘罰款,案例 Seven-eleven Japan,多年以前其店面主要集中在城

19、市而不是遍及全國，但每天這些店都要補(bǔ)貨3次或更多，這導(dǎo)致了交通堵塞。為了解決該問題，SEJ要求同一個(gè)地區(qū)的供應(yīng)商整合運(yùn)輸。而且其要求供應(yīng)商為了適應(yīng)日本的運(yùn)輸路況，從單純用卡車運(yùn)輸發(fā)展到摩托車、船甚至直升機(jī)運(yùn)輸。在1995年阪神大地震后，當(dāng)救援的車輛以2公里/小時(shí)的速度在高速公路上爬行時(shí)，SEJ用了7架直升機(jī)、25輛摩托車為這個(gè)城市運(yùn)送了64000袋大米。 實(shí)現(xiàn)上述的關(guān)鍵為：CLOSE ALIGNMENT：Make SEJ successful, and share the rewards：不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)就罰，另一方面與伙伴共享回報(bào)。 最后，其與供應(yīng)商建立高度信任的關(guān)系，貨到商店后沒人確認(rèn)數(shù)量是否

20、相符，節(jié)省了等待卸貨的時(shí)間，而這有賴于日本的一種信任文化,了解、分析客戶：如其地理位置、需求規(guī)律、服務(wù)水平等. 關(guān)于需求聚合,SCM設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的其它因素,什么是柔性,Flexibility is a very general concept that is often viewed as a firms ability to match production to market demand in the face of uncertainty and variability.而AGILIITY是一種“迅速”的能力。但未必能“柔性” Work force management, supply

21、 chain management, and flexible manufacturing are undergoing dramatic development to achieve flexibility using a variety of mechanisms, such as cross-trained labor, enhanced use of information systems, improved logistics, small batch sizes, delayed product differentiation, and multipurpose machines/

22、tools,什么是柔性,Variability in demand (and/or capacity) deteriorates system performance. When shifts in average demand are long-term or permanent shifts, the solution is often to increase source capacities (an expensive option). If the increase in demand is not long term or not sufficiently large, then

23、increasing capacity may result in underutilization of investment in periods when demand is low. An option receiving growing interest is to enable sources to respond to more than one demand type, so they adapt to changes,什么是柔性,框架：技術(shù)、環(huán)境與衡量績效的標(biāo)準(zhǔn) 定義：當(dāng)環(huán)境的變化性增加，在A技術(shù)下比另一技術(shù)B的績效好就說明A比B更具柔性 兩個(gè)工廠生產(chǎn)能力各為100.而每個(gè)市

24、場的需求有三種可能。50，100，150，各有1/3的概率。 完全沒有柔性 具有完全的柔性,SCM應(yīng)對需求的變化性的方法-總結(jié),Pooling、Delay differentiation-需求端 增加供應(yīng)的柔性-供應(yīng)端,如何提高SCM的績效,MEASURE ！ 加快供應(yīng)鏈的速度,Other issues in SCM,供 需 鏈,顧客的需求鏈指將市場的需求轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的過程。舉一個(gè)例子：一個(gè)零售商的需求鏈會包括銷售商品規(guī)劃（決定銷售種類）、庫存管理（決定需要的供應(yīng)量）和實(shí)際的采購等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈和需求鏈合起來就形成了供需鏈。二者的結(jié)合點(diǎn)一是訂單滲入點(diǎn)OPP （order penetration p

25、oint），一是價(jià)值交付點(diǎn)VOP (value-offering point,訂單滲入點(diǎn)是指供應(yīng)鏈中供應(yīng)商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進(jìn)入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（接訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（接訂單運(yùn)貨）。各種訂單滲入點(diǎn)對供應(yīng)商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當(dāng)供應(yīng)商從分銷中心直接配貨時(shí)，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應(yīng)商成本。當(dāng)然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應(yīng)商要么增加大量庫存成本，減少交付時(shí)間；要么冒推遲履行訂單的風(fēng)險(xiǎn)，減少庫存量,我們有可能將訂單滲入點(diǎn)往回移動到包裝或者組裝環(huán)節(jié)（即商品成為最終成品的環(huán)節(jié)）

26、：如肥皂裝人包裝盒并封裝，或者元件被組裝成電腦的環(huán)節(jié)。這一方法（接訂單包裝）對供應(yīng)商而言，好處是庫存費(fèi)用更低，但是客戶必須等著商品被包裝，這對他們來說是成本負(fù)擔(dān)。要是減少這種履行的延誤（對客戶有利），供應(yīng)商必須提供額外的包裝能力并負(fù)擔(dān)相應(yīng)成本。將訂單滲入點(diǎn)更進(jìn)一步移動到按照需求組織生產(chǎn)，供應(yīng)商則有可能滿足客戶的規(guī)格要求，對客戶有利。但是交付的時(shí)間則會增加，并相應(yīng)增加客戶的成本，而且每次客戶根據(jù)自己的需要提出和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格不同的要求，都會削減供應(yīng)商的流程效率，這會增加供應(yīng)商和客戶雙方的成本,總而言之，供應(yīng)商越是把訂單滲入點(diǎn)向后移動，就越會增加順利完成工作的步驟，越會增加準(zhǔn)時(shí)履行訂單的難度。這種方法對

27、供應(yīng)商是不是優(yōu)勢，得看低庫存水平能降低多少成本。另外要考慮到客戶方因交付時(shí)間和客戶總成本的增加而導(dǎo)致的銷售收入下降?？蛻艉凸?yīng)商很難整齊劃一地均享優(yōu)勢,價(jià)值交付點(diǎn)是供應(yīng)鏈和需求鏈結(jié)合的另一個(gè)地方，指的是供應(yīng)商滿足客戶需求鏈中需求的地方。將價(jià)值交付點(diǎn)往需求鏈的后端移動，對客戶大有好處，但需要供應(yīng)商做出更多工作。有三種主要的價(jià)值交付點(diǎn)。在過去，買賣雙方之間保持一定距離，而非緊密協(xié)作，這種情況下，價(jià)值交付點(diǎn)在采購部。采購部選擇供應(yīng)商，決定何時(shí)進(jìn)貨，接受“接采購進(jìn)行供應(yīng)”模式?！鞍磶齑婀芾砉┴洝蹦Ｊ绞沟脙r(jià)值交付點(diǎn)進(jìn)一步往需求鏈的后端移動：供應(yīng)商緊密注視客戶的庫存水平，能夠了解哪些商品滯銷，從而減少自己

28、的庫存；并保證客戶處暢銷商品不出現(xiàn)短缺。利用這種方法雖然有很多益處，但是供應(yīng)商必須為不同的客戶設(shè)置不同的庫存控制流程，這無疑增加了很多工作量,按計(jì)劃進(jìn)行供貨”模式下，價(jià)值交付點(diǎn)移向商家（以零售為例）或者生產(chǎn)方（以電腦和汽車為例）。換言之，通過聯(lián)合行動，分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是否滿足客戶的需求種類，零售商和供應(yīng)商雙方就可以避免生產(chǎn)沒有市場的新產(chǎn)品，或者開展乏人問津的促銷活動。供應(yīng)商還應(yīng)利用這種合作改進(jìn)交付水平。結(jié)果是零售商能更好地利用零售空間，對零售商有利可圖，但是除非供應(yīng)面額外收費(fèi)，或者增加銷售額，否則這種合作對他們乏善可陳,第四種價(jià)值交付點(diǎn)是“按照最終用戶供應(yīng)”，目前還沒有多少人關(guān)注過。戴爾電

29、腦公司針對商業(yè)客戶采取的直銷模式就是個(gè)明顯的例子。戴爾沒有采用履行批發(fā)商訂單的模式（即接采購供應(yīng)），而是一直追蹤到需求鏈的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，并按他們的要求對電腦設(shè)置進(jìn)行定制，配置完備的軟件和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境?？蛻舴降膯T萬只要打開電腦就可以用。這樣企業(yè)客戶也從中大大受益，可以減少電腦支持團(tuán)隊(duì)的一半人于，因?yàn)殡娔X支持團(tuán)隊(duì)以往把大部分時(shí)間都花在電腦安裝上了,盡管將價(jià)值交付點(diǎn)移向需求鏈末端獲益的大半是客戶，但是如果供應(yīng)商同時(shí)也移動訂單滲入點(diǎn)，也能同時(shí)從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點(diǎn)是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求鏈和供應(yīng)鏈兩方面的活動，供應(yīng)商就可以改進(jìn)客戶業(yè)績，與

30、此同時(shí)會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進(jìn)自己的運(yùn)作效率,比如，生產(chǎn)商可能熱衷于將價(jià)值交付點(diǎn)移動到庫存管理，以便能夠幫助客戶減少銷售機(jī)會丟失，或者過期成本高的情況，但要是這樣做就得負(fù)擔(dān)高昂的整合費(fèi)用。事實(shí)上，供應(yīng)商如果管理客戶的庫存，就能對客戶的庫存信息先知先覺。這其實(shí)也幫助供應(yīng)商降低自己的庫存成本，因?yàn)樗梢园凑沼唵蝸斫M織包裝，而不是把所有貨物都堆積在分銷中心；這都不會犧牲客戶的交付時(shí)間。同樣，戴爾通過把價(jià)值交付點(diǎn)一直移動到客戶端，能夠向最終用戶提供極佳的服務(wù)，同時(shí)自己也從中獲益。這是因?yàn)榇鳡柾ㄟ^接訂單組織電腦的組裝而實(shí)現(xiàn)了訂單滲入點(diǎn)的后移。由于戴爾很早就了解到了客戶需求的信息，公司就可以從流程的前端（而

31、非末端）從容地組織電腦的組裝，這樣就不會耽誤交貨時(shí)間。另外戴爾還降低了庫存成本，而且和傳統(tǒng)的競爭者相比，他們可以遲一些采購元器件，這樣就可以從一直下降的價(jià)格中獲益,控制供需鏈的效用還不止是為客戶業(yè)績和供應(yīng)商做貢獻(xiàn)。供應(yīng)商還能利用該方法識別出全新的客戶價(jià)值定位。該方法能夠幫助供應(yīng)商避開大路貨的陷阱，從現(xiàn)有客戶身上獲取新的價(jià)值，有時(shí)還能識別新客戶。我們不妨看一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。 某大學(xué)書店決定了要銷售哪些書（品種規(guī)劃），決定需要多少本（庫存管理），然后向出版商下訂單。每個(gè)出版商的價(jià)值交付點(diǎn)都是直接的接采購銷售，而且按訂單運(yùn)貨的訂單滲入點(diǎn)是出版商的倉庫或者分銷中心。該系統(tǒng)可能對書店非常有利，但對學(xué)生就不

32、那么有利了：圖書變得很昂貴，而且因?yàn)槔蠋熤簧蠒系囊徊糠?，所以有些成本是完全不必要的；如果書店低估了需求，有些學(xué)生可能就得坐等出版面再次運(yùn)貨來。出版商怎樣做才能既幫助客戶（書店），又幫助客戶的客戶（學(xué)生）,新的價(jià)值定位,出版商可以從重新審視供需鏈入手。盡管零售商的貨物品種規(guī)劃流程表面上是為了滿足學(xué)生的需求，事實(shí)上學(xué)生的需求是由老師做主的，是他們?yōu)檎n程選擇書目的。因此McGraw-Hill出版公司就把價(jià)值交付點(diǎn)移到老師一方，為他們分別擬訂相應(yīng)的讀物。怎么實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？他們是把訂單滲入點(diǎn)從倉庫移到了零售商這一邊。McGraw-Hill下面有一個(gè)Primis電子出版系統(tǒng)。老師可以在該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中選

33、擇McGraw-Hill的標(biāo)準(zhǔn)課本章節(jié)，還可以從多重資源中選擇增加額外的材料，如課程目標(biāo)、說明、歷史考題、教案等。所有這些材料最終都將匯總為一冊書，在書店裝訂成冊,這種按需組裝的方式有利于書店、學(xué)生和出版商。這表現(xiàn)在幾個(gè)方面。即便書店在開課前很早就知道了課程表，其經(jīng)理人員也無從知道到底選課學(xué)生的數(shù)目。新的模式基本上解決了這一問題。書店也節(jié)省了擺放和儲存空間。對學(xué)生來說，這些雖身定做的書本肯定比批量生產(chǎn)的書小便宜，因?yàn)槠渲兄话ɡ蠋熞蟮牟牧?。另外，因?yàn)樾?nèi)具備印刷技術(shù)，出版商的單位成本就不受印刷量的影響，因此，就不存在開機(jī)量這一限制。此外出版商還能夠避開大量退書的成本損失，而退書款有時(shí)竟占銷售額的三成之高！利用這個(gè)全新的價(jià)值方式， McGraw-Hill公司贏得了1000多所美國大學(xué)的老師，有幾個(gè)競爭者已經(jīng)在如法效仿了,另外一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域是食品之類貨物的訂購。消費(fèi)者希望能夠享受在家訂購的便利，但是他們要為送貨上門額外付費(fèi)：畢竟貨物就是從本地超市的貨架上拿下來的，零售商并不能夠?qū)崿F(xiàn)客觀效益。如