企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)材料PPT輔導(dǎo)課件

1、企業(yè),領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略管理,培訓(xùn)教材,01,02,03,04,戰(zhàn)略基本概念,企業(yè)戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略管理概述,戰(zhàn)略管理過程,CONTENTS,目 錄,戰(zhàn)略基本概念,CLICK TO ADD UP YOUR TITLE HERE,1,來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。 在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的隆中對就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例,戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在

2、綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的概念,戰(zhàn)略的特征,戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客,戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上,戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客,全局性 必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。 長遠性 戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。 綱領(lǐng)性 戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng),全局性,長遠性,綱領(lǐng)性,戰(zhàn)略的特征,企業(yè)戰(zhàn)略概述,CLICK TO ADD U

3、P YOUR TITLE HERE,2,美國90%以上的企業(yè)家認為： “最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。,每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。 愛某生,我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。 韋某奇,為什么需要戰(zhàn)略,為什么需要戰(zhàn)略,公司總戰(zhàn)略,強調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略,事業(yè)部戰(zhàn)略,即“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)

4、戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略,戰(zhàn) 術(shù),強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等,公司戰(zhàn)略體系/層次,戰(zhàn)略管理概述,CLICK TO ADD UP YOUR TITLE HERE,3,1,2,企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程,企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng),公司戰(zhàn)略體系/層次,戰(zhàn)略管理的原則,企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企

5、業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響,適應(yīng)環(huán)境原則,戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與,全員參與原則,在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性,反饋修正原則,戰(zhàn)略管理的原則,戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正,全程管理原則,戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu),整體最優(yōu)原則,戰(zhàn)略管理過程,CLICK TO ADD UP YOUR TITLE HERE,4,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略評價,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系

6、、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程,戰(zhàn)略性管理過程,戰(zhàn)略分析 是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步,戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境,宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境,微觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：“五種力

7、量模型,新進入者威脅,供應(yīng)商 談判能力,客戶砍價 能力,替代品威脅,現(xiàn)有同行 間競爭,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢,分析方法： 主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值,從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢,從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力,從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關(guān)行業(yè),內(nèi)部環(huán)境分析,分析內(nèi)容及目的,分析內(nèi)容及目的,分析內(nèi)容及目的,企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系,每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值,價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈

8、式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動,價值鏈概述,每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈,價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。 “消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。,資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源,資源： 顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供

9、有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化,能 力 潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力,資源與能力概述,20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上,核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的

10、技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么,核心競爭力的定義,核心競爭力概述,市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等,核心競爭能力的評估,企業(yè)核心競爭力,是有價值并不可替代的,是獨特并難于模仿的,市場層面,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務(wù)等,管理層面,技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等,技術(shù)層面,核心競爭力概述,企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的 某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能,案 例 】 在上世紀80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電

11、企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見,因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力,核心競爭力概述,01,02,03,04,借用法 通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能,融合法 將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合,集中法 通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入

12、與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內(nèi)部資源配置的效率,收購法 通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力,核心競爭能力的培育,建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種,核心競爭力概述,a.核心競爭能力攜帶者的流失。 b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。 c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通某電氣、摩某羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各

13、自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。 d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力,a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。 b.自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 c.謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。 d.加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 e.不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位,核心競爭能力的保持,核心競爭能力喪失的原因,保護核心競爭能力的措施,核心競爭力概述,一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；（2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅,羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣

14、勢，可能的機會與威脅,優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略,對SO、ST、W O、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略,內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析,SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略 （依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài),ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn),WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 （利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機不可失,WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略 （減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息,內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析,大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各

15、分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)投資組合分析,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。 企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進的“燈塔,戰(zhàn)略制定,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在,企業(yè)使命,企

16、業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源,企業(yè)使命,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略選擇,公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略,事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等,企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟

17、隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力,調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革,中高層領(lǐng)導(dǎo)注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。 回到老路上去。高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進行管理的變革，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領(lǐng)導(dǎo)此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又回到老路上去。 公司內(nèi)部及外部所有利益相關(guān)者，對新戰(zhàn)略目標并未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。 有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難,據(jù)分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有