KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路和實(shí)施方案

1、kpi設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐,學(xué)員用教材,教學(xué)大綱,一、 kpi指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理 2、kpi與績(jī)效管理的關(guān)系 二、kpi設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的意義 3、財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過(guò)程指標(biāo)/員工管理指標(biāo) 設(shè)計(jì)的基本原則,四、指標(biāo)庫(kù)的建設(shè) 1、指標(biāo)庫(kù)的基本結(jié)構(gòu) 2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系 五、kpi指標(biāo)的應(yīng)用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)與常規(guī)kpi 2、經(jīng)營(yíng)檢討與改進(jìn)kpi 3、kpi指標(biāo)值的設(shè)定 a 標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 b 挑戰(zhàn)值的設(shè)定,教學(xué)大綱（續(xù),4、kpi指標(biāo)的分解 5、kpi指標(biāo)與行為指標(biāo)的對(duì)接,

2、教學(xué)大綱（續(xù),第一章 kpi指標(biāo)體系 在績(jī)效管理中的作用,1.1什么是績(jī)效管理,1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理,績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過(guò)程，包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理。長(zhǎng)期績(jī)效管理主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)完成；短期績(jī)效管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討、工作總結(jié)來(lái)完成,1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理模式,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績(jī)效管理的水平，績(jī)效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績(jī)效管理水平，要抓好績(jī)效管理的五個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)

3、展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位,確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問(wèn)題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)短期績(jī)效要求的描述，也是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理，績(jī)效考核也無(wú)從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期

4、召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議的找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效。 績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中得人”與“人的工作”。為開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件,戰(zhàn)略規(guī)劃,績(jī)效考核,經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 與計(jì)劃,績(jī)效監(jiān)控,考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì),1.3 企業(yè)高層在績(jī)效管理中的責(zé)任,1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí),1-年度經(jīng)營(yíng)方

5、針、目標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計(jì)劃 3-主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議， 4-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng),1-依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系 2-及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持,1-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績(jī)合同,1-明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù) 2-明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系 3-明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配等的關(guān)系 4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃,績(jī)效考核,經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 與計(jì)劃,績(jī)效監(jiān)控,考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì),在績(jī)效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無(wú)論是

6、績(jī)效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見(jiàn)圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向。 在績(jī)效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵(lì)員工同心同德地開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)共享企業(yè)勞動(dòng)成果,1.4相關(guān)職能部門在績(jī)效管理中分工,在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效管理決不是人力資源一個(gè)部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見(jiàn)圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與

7、計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財(cái)務(wù)部門共同分管；績(jī)效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門分管，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織績(jī)效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管,1.5 績(jī)效管理的基本流程,績(jī)效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個(gè)人，然后再通過(guò)各級(jí)主管對(duì)下屬員工的績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃，提高工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見(jiàn)圖7-5所示。在績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)營(yíng)檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績(jī)效管理必不可少的手段和方法,2、 kpi指標(biāo)與績(jī)效管理的

8、關(guān)系,當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的kpi指標(biāo)體系，并使這套kpi指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式,kpi指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,kpi指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),kpi指標(biāo)庫(kù),kpi指標(biāo)體系,落實(shí),對(duì)接,經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制,常規(guī)kpi指標(biāo) 改進(jìn)kpi指標(biāo),kpi指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方

9、面： （1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)kpi指標(biāo)與非財(cái)務(wù)kpi指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)kpi指標(biāo)和非財(cái)務(wù)kpi指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 （2）kpi指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，通過(guò)對(duì)kpi指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，kpi指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)kpi指標(biāo)與改進(jìn)kpi指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)kpi指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；

10、改進(jìn)kpi指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)kpi指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)kpi指標(biāo)的改善有利于常規(guī)kpi指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)kpi指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。 （4）改進(jìn)kpi指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)kpi指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績(jī)效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)kpi指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)kpi指標(biāo)才能得到改進(jìn)。 （5）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時(shí)又難以用kpi衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)

11、主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來(lái)評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃與各類kpi指標(biāo)之間的關(guān)系詳見(jiàn)下圖所示,企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營(yíng)檢討,分解,分解,管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用kpi衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定,行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)kpi指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)kpi指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)kpi指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將

12、這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定,績(jī)效指標(biāo),公司績(jī)效指標(biāo),部門績(jī)效指標(biāo),員工績(jī)效指標(biāo),kpi指標(biāo),管理要項(xiàng),kpi指標(biāo),管理要項(xiàng),kpi指標(biāo),行為指標(biāo),第二章 kpi設(shè)計(jì)的總體思想 與基本原則,成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初） 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段,1.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn),財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代） 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段,企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代） 核心

13、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。 綜合平衡記分卡,啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因,1. 綜合平衡記分卡的基本思想,1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景,信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其

14、成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性,綜合平衡記分卡（the balanced scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院robert s. kaplan 與david p. norton提出的，根據(jù)gartner group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核

15、的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額,平 衡 記 分 卡 從 四 個(gè) 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對(duì) 企 業(yè) 績(jī) 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo),財(cái) 務(wù)

16、角 度,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ,客 戶 角 度,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ,內(nèi) 部 流 程 角 度,我 們 的 經(jīng) 營(yíng) 效 率 如 何 ,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度,我 們 的 員 工 感 覺(jué) 如 何 ,遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略,1.3 什么是平衡記分卡,平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績(jī) 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個(gè) 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包 括 較 少

17、的 、 簡(jiǎn) 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25) 將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績(jī) 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡,1.4 平衡記分卡的制定原則,第三章 指標(biāo)庫(kù)的建設(shè),1.6 kpi指標(biāo)體系的構(gòu)建思想,指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)、csf和kpi（針對(duì)組織,過(guò)程中的csf和kpi（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),環(huán)境,從上而下,愿景,部門目標(biāo)、csf和kpi（針對(duì)部門,關(guān)鍵的,例行工作,從下而上,注： 成功關(guān)鍵因素（csf，core success

18、factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。 csf由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi，key performance indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。 使用csf和kpi，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控,1.5 運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)kpi指標(biāo),績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想,監(jiān)控表,統(tǒng)計(jì)來(lái)源,kpi 指標(biāo)庫(kù),統(tǒng)計(jì)表（1,統(tǒng)計(jì)表（2,統(tǒng)計(jì)表（,統(tǒng)計(jì)表（3,新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),部門a,員工甲,部門b,員工乙,部門c,員工丙,前臺(tái),后臺(tái),xx集團(tuán)kpi指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖,績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu),舉例：xx集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu),集團(tuán)監(jiān)控表,

19、燃?xì)獗O(jiān)控表,置業(yè)監(jiān)控表,安瑞科監(jiān)控表,總部職能部門監(jiān)控表,成員企業(yè)1監(jiān)控表,成員企業(yè)2監(jiān)控表,成員企業(yè)n監(jiān)控表,職能部門監(jiān)控表,部門1監(jiān)控表,部門2監(jiān)控表,部門n監(jiān)控表,數(shù)據(jù)匯集,數(shù)據(jù)匯集,案例二: 某企業(yè)一類指標(biāo)框架,案例二: 某企業(yè)二類指標(biāo)框架,部門,成本（費(fèi)用）中心,過(guò)程 管理,客戶 指標(biāo),財(cái)務(wù) 指標(biāo),員工 管理,效率,絕對(duì)值指標(biāo),相對(duì)值指標(biāo)（率,反映變化趨勢(shì),反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出,對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé),對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé),外部客戶滿意度,內(nèi)部客戶滿意度,反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益,反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力,硬件建設(shè)與維護(hù),軟件建設(shè)與維護(hù),pdca,反映工作環(huán)境、條件變化,反映制度規(guī)范狀況,反

20、映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系,反映工作質(zhì)量控制,員工的創(chuàng)新性,員工的態(tài)度,員工的能力,滿意度、士氣、主動(dòng)性等,學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等,合理化建議、專利等,員工數(shù)量管理,員工素質(zhì)管理,員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等,案例二: 某企業(yè)三類指標(biāo)框架,xx集團(tuán)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā),2005,年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi),城市、客戶覆蓋量第一,總部規(guī)劃,2005,年,覆蓋城市,50,個(gè)以上,覆蓋人口,2400,萬(wàn)人,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè),人才開(kāi)發(fā)投資額（率,管理類任職資格達(dá)標(biāo),率,經(jīng)理人員儲(chǔ)備率,成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī),械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公,司上市,強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,品牌建設(shè)和,市場(chǎng)開(kāi)發(fā),資本運(yùn)營(yíng),關(guān)鍵人

21、力資源開(kāi)發(fā),加快地產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā),展,品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展,跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng),城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng),關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā),集團(tuán),1,致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公,共服務(wù)，成為客戶信,賴、社會(huì)尊重、最有,價(jià)值并具國(guó)際影響力,的公用事業(yè)企業(yè),2,以價(jià)值最大化為目,標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和,公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板,塊，培育以燃?xì)鉃楹?心的產(chǎn)業(yè)群落,培育新產(chǎn)業(yè),強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù),新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),客戶資源開(kāi)發(fā)利用,金融平臺(tái)建設(shè),資本運(yùn)營(yíng),關(guān)鍵員工任職資格晉升率,專業(yè)集團(tuán)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā),成員企業(yè)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（通用型）,員工成長(zhǎng)與滿意,員工激勵(lì),勞動(dòng)生產(chǎn)率增

22、長(zhǎng)（率,員工滿意度,關(guān)鍵員工流失率,成員企業(yè)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（初創(chuàng)期）,文化融合,新奧文化認(rèn)知度,新奧文化認(rèn)同度,人員配備,任職資格達(dá)標(biāo)率,成員企業(yè),是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán),的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本,企業(yè)日,常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì),經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,文化與員工隊(duì)伍建,設(shè),員工激勵(lì),勞動(dòng)生產(chǎn)率,員工滿意度,成員企業(yè)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（成長(zhǎng)期）,員工激勵(lì),勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率,員工滿意度,關(guān)鍵員工流失率,成員企業(yè)csf和kpi指標(biāo)的開(kāi)發(fā)（成熟期）,xx集團(tuán)kpi指標(biāo)體系和kpi指標(biāo)庫(kù),xx集團(tuán)總部kpi指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),xx集團(tuán)總部kpi指標(biāo)庫(kù)： 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容,專業(yè)集團(tuán)kp

23、i指標(biāo)體系和kpi指標(biāo)庫(kù),專業(yè)集團(tuán)kpi指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),專業(yè)集團(tuán)kpi指標(biāo)庫(kù)： 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容,成員企業(yè)kpi指標(biāo)體系和kpi指標(biāo)庫(kù),成員企業(yè)kpi指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),成員企業(yè)kpi指標(biāo)庫(kù)： 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容,指標(biāo)與行為模塊對(duì)接,指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù),第四章 kpi指標(biāo)庫(kù)的應(yīng)用,價(jià) 值 創(chuàng) 造,戰(zhàn) 略 1,戰(zhàn) 略 2,戰(zhàn) 略 3,財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo),前 置,后 置,后 置,前 置,指 標(biāo) 6,指 標(biāo) 1,指 標(biāo) 2,指 標(biāo) 4,指 標(biāo) 3,指 標(biāo) 5,指 標(biāo) 7,通 過(guò) 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ”

24、推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動(dòng) 目 標(biāo),1. kpi指標(biāo)與企業(yè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng),1.1企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析,通過(guò)平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來(lái)表述 。 如 ： 如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。 如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。 如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善,產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù),按時(shí)交貨率,增 加 客 戶 忠 誠(chéng) 度,資產(chǎn)回報(bào)率,員 工 技能,企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)

25、的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)kpi指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。 績(jī)效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開(kāi)始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況,1.2 kpi指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則,什么是公司目標(biāo),與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面,與客戶的要求相比較 （客戶層面,與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較 ( 過(guò)程管理層面,與員工方面的要求相比較 （員工層面,要想取得成功，我們有什么差距,什么是成功的關(guān)鍵因素,什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo),綜合平衡記分卡,愿景與戰(zhàn)略,csf

26、：core successful factors,2. 戰(zhàn)略性kpi指標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的先導(dǎo),當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的kpi指標(biāo),csf：core successful factors,案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展思路： 獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才,財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)： 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善,客戶的策略目標(biāo)： 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可,技術(shù)的策略目標(biāo)： 掌握軟件最新技術(shù)，開(kāi)發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率,員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)： 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及

27、人才素質(zhì)的提高,若干指標(biāo),若干指標(biāo),若干指標(biāo),若干指標(biāo),產(chǎn)品的策略目標(biāo)： 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,若干指標(biāo),3. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性kpi和改進(jìn)kpi,戰(zhàn)略目標(biāo),確定csf / kpi,定期經(jīng)營(yíng)檢討,需解決的問(wèn)題與“短板,確定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃,形成績(jī)效管理與考核的依據(jù),在企業(yè)績(jī)效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會(huì)使得績(jī)效管理監(jiān)控更加有效，績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平,如何做好經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和計(jì)劃，首先，年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性kpi）的要求，要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計(jì)劃工作必須始

28、終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示,企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)kpi指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。 企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過(guò)提高員工的任職能力，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的,經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問(wèn)題，找出形成問(wèn)題或“短板”的根源和解決問(wèn)題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問(wèn)題的行動(dòng)方案，并納入下一期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃中去。 在進(jìn)行問(wèn)題分析時(shí)，找出解決問(wèn)題的成功關(guān)鍵因素，

29、明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的kpi指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些kpi指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁(yè)例表所示）。通過(guò)對(duì)這些部門kpi指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門kpi指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問(wèn)題，改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的目的,例表,企業(yè)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，一旦明確了影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題點(diǎn)與“短板”后，就應(yīng)立即提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃可通過(guò)績(jī)效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示,4.kpi指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵,按綜合平衡記分卡的方式,建立績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系,定期報(bào)告績(jī)效管理與kpi指標(biāo)狀況,戰(zhàn)略規(guī)劃,績(jī)效考核,經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃,績(jī)效監(jiān)控,考核結(jié)果用于

30、分配和激勵(lì),要做好績(jī)效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系，見(jiàn)圖7-9所示。這套績(jī)效監(jiān)控體系與所謂kpi指標(biāo)體系基本一致，通過(guò)這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績(jī)效狀況,4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系,案例一:某企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系,4.2 所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí),企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，并提供給有關(guān)部門及管理者?？?jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)責(zé)任部門和具體責(zé)任人,通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的kpi指標(biāo)的監(jiān)控

31、，找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中,4.3 尋找企業(yè)kpi指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異,某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況,企業(yè)下屬企業(yè)（a） （2001年1-6月銷售收入完成情況,企業(yè)下屬企業(yè)（b） （2001年1-6月銷售收入完成情況,問(wèn)題點(diǎn),問(wèn)題企業(yè),正常企業(yè),問(wèn)題點(diǎn),案例分析,成員公司 1、任務(wù)+戰(zhàn)略,2、開(kāi)發(fā)csf 和kpi,3、經(jīng)營(yíng)檢討 分析報(bào)告,4、內(nèi)部控制,自主管理,5、財(cái)務(wù)信息,8、監(jiān)控+督導(dǎo),企業(yè)公司 7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司,6、監(jiān)控責(zé)任 報(bào)告,授權(quán)管理,總結(jié),4.4績(jī)效監(jiān)控與kpi指標(biāo)狀況報(bào)告,企業(yè)的績(jī)效

32、監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理部門運(yùn)作，或上級(jí)組織有關(guān)部門參與運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部績(jī)效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對(duì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織有關(guān)人員采取對(duì)策和措施加以解決，必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級(jí)組織；財(cái)務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級(jí)組織財(cái)務(wù)部門報(bào)告kpi指標(biāo)狀況；上級(jí)組織對(duì)口業(yè)務(wù)部門也要定期對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn),5.kpi指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理與考核的核心,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃通過(guò)層層分解落實(shí)到人，并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過(guò)階段性績(jī)效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對(duì)照員工階段性績(jī)效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平

33、的原則，對(duì)自己的每一位下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度，為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ)，如圖716所示,5.1績(jī)效考核中的角色定位,公司人力資源部,考核制度的制定,各級(jí)人力資源專干,考核制度的細(xì)化 （考核部門特色,各級(jí)hr和管理者,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到每個(gè)職位,各級(jí)管理者及員工,績(jī)效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、 評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通,公司高層,公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施,績(jī)效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級(jí)各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖717所示,5.2 kpi指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式 1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)

34、成 考核內(nèi)容是績(jī)效管理的重點(diǎn)與靈魂，是防止績(jī)效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討后的改進(jìn)重點(diǎn)?？己藘?nèi)容是企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過(guò)考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)kpi指標(biāo)、改進(jìn)kpi指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。 2、 常規(guī)kpi指標(biāo) 常規(guī)kpi指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績(jī)指標(biāo)。一般情況下，納入對(duì)企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為35個(gè)，由上級(jí)組織確定；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)kpi指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個(gè)人考核的常規(guī)kpi指標(biāo)由其直

35、接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的kpi指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。 3、 改進(jìn)kpi指標(biāo) 改進(jìn)kpi指標(biāo)是通過(guò)各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)或部門的經(jīng)營(yíng)管理檢討，從眾多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或“短板”中找出的針對(duì)改善企業(yè)或部門、個(gè)人業(yè)績(jī)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)kpi指標(biāo)由其上級(jí)單位或直接主管召開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理檢討會(huì)確定；個(gè)人改進(jìn)kpi指標(biāo)由其直接主管確定,4、 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)kpi指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)kpi指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。 5、 考核內(nèi)容確定的步驟 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

36、 （2）在確定考核中的常規(guī)kpi指標(biāo)時(shí)，必須考慮常規(guī)kpi指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)可制定企業(yè)成功關(guān)鍵因素表。 （3）在確定改進(jìn)kpi指標(biāo)時(shí)，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出經(jīng)營(yíng)管理中或工作中的主要問(wèn)題和“短板”，明確解決問(wèn)題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問(wèn)題得以解決的kpi指標(biāo)作為改進(jìn)kpi指標(biāo)。企業(yè)可制定企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表。 （4）在確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)kpi指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè),5.3 將績(jī)效考

37、核標(biāo)準(zhǔn)合同化,業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn),設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績(jī)合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化，同時(shí)，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用： （1）激勵(lì)集體業(yè)績(jī)。明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公

38、司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋。 （2）明確個(gè)人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致,管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) （2）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開(kāi)放的、充分的 上下級(jí)溝通并認(rèn)同 （6）銜接性和橫向的可比性,某企業(yè)業(yè)績(jī)合同（樣本,5.4建立績(jī)效改進(jìn)的考核體制,1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評(píng)方式(

39、案例,2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評(píng)議會(huì)的考核方式。一般述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評(píng)價(jià)委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評(píng)價(jià)委員為企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對(duì)述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級(jí)考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向

40、一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對(duì)部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核,3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會(huì)制定企業(yè)考核評(píng)價(jià)政策及綱要；下級(jí)機(jī)構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實(shí)施。 4.績(jī)效溝通 績(jī)效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評(píng)價(jià)對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過(guò)程，確定新的績(jī)效目標(biāo)改

41、善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長(zhǎng),溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程,在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要： 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。 經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。 績(jī)效反饋溝通時(shí)的避免出現(xiàn)： 溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。 單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。 溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，

42、真正解決問(wèn)題少。 平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀,5.績(jī)效反饋,7. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果,5.5 績(jī)效考核流程,目的： 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。 能力開(kāi)發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 尋找支持與幫助。 方

43、式： 撰寫(xiě)述職報(bào)告 登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘） 評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10-15分鐘） 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià) 述職內(nèi)容： 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） 主要問(wèn)題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（swot分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況） 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 能力提升要點(diǎn)及方法 要求得到的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,5.6中期述職的組織與實(shí)施,述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成： 公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì)，由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問(wèn)等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總

44、經(jīng)理組織召開(kāi)公司高層管理者述職報(bào)告會(huì)。參加人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門主管以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成中高層管理者述職表，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員。 3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問(wèn)題，回答問(wèn)題時(shí)間為1520分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并填寫(xiě)述職評(píng)價(jià)表，述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員，述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià)、確定等級(jí)并填寫(xiě)在中高層管理者述職表中

45、。 5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。 6、中高層管理者述職表和述職評(píng)價(jià)表由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理,中高層管理者述職表 表一,中高層管理者述職表 表二,中高層管理者述職表 表三,述職報(bào)告填寫(xiě)要件 1、kpi完成情況（表1） 報(bào)告考核期內(nèi)kpi完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和kpi指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。 2、日常工作完成情況（表1） 日常工作完成情況是對(duì)kpi完成的補(bǔ)充，可以作為kpi考核的有效補(bǔ)充。 3、有關(guān)說(shuō)明（表1） 承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行說(shuō)明，

46、可以作為kpi考核的有效補(bǔ)充。 a)工作成績(jī) 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)kpi目標(biāo)和影響kpi的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。 b)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉?duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過(guò)準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說(shuō)明客戶、竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門kpi實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn),c)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成kpi和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改 進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 d）組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 公司通過(guò)組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和it建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α８鞑块T要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 4、信息反饋 指出項(xiàng)目運(yùn)行中存在的問(wèn)題，