業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展第一節(jié)企業(yè)核心競爭力(doc5)(1

1、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實現(xiàn)對資源的直接控制，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定 的情況，企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。但是在強(qiáng)調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁 有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達(dá)到此目的，相反，這種對 原材料 -制造-分銷-銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。在當(dāng)前這樣一個競爭世界中， 企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢， 必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)， 培育自己的核心競爭力。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù) 業(yè)核心競爭力)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合 作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成， 這就是所謂的業(yè)務(wù)

2、外包 (Outsource)。實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包， 獲得比單純利用內(nèi)部資源 (Insourcing) 更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式-擴(kuò)展企業(yè)。本章在界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，主要討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究 了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)問題，對擴(kuò)展企業(yè)的理論進(jìn)行了詳細(xì)闡述。第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力 隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關(guān)鍵資源 也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變 使不確定因素增多， 而創(chuàng)造力又是 21世紀(jì)獲得競爭優(yōu)勢的有力武器， 所有這些都 使企業(yè)感到在提高資源配置效

3、率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不 具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè) 在獲得稀缺資源上的機(jī)會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權(quán)利上，不同 組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不 平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和 利用上？quot;異質(zhì)性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外 部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的 特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整

4、合資源(內(nèi)部資源與外部 資源的整合)便具有了企業(yè)特征。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心 競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企 業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān) 鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當(dāng)今企業(yè)競爭基本上是一個動態(tài)的過程。 企業(yè)所面 臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為， 會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。 在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的 競爭特色，

5、企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗 之地。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠(yuǎn)維持不變。為此，企業(yè)必須不斷 開創(chuàng)出新的競爭特色。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機(jī)之前，就率先推出 省油小汽車，并且只需要 45 年的時間就能開發(fā)出新的車型，他們因而就能在世 界汽車市場占有一席之地。可見，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新 的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。（2）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品， 只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。等到企業(yè)進(jìn)入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭 者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者上。然而，以競爭者為焦點，具有一定

6、 的盲目性。因為企業(yè)所處的外界環(huán)境在變化，會產(chǎn)生許多市場機(jī)會，企業(yè)不應(yīng)只 將自己局限于現(xiàn)在，而忽略了未來的發(fā)展?jié)摿?。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企 業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機(jī)會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域 形成競爭優(yōu)勢。（3）競爭主體多元化。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個 企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的 主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生 在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并 增加企業(yè)競爭的激烈程度。全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化，用戶需求以及經(jīng)濟(jì)的不確定性日益增加

7、，現(xiàn)代企業(yè)要在激 烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在發(fā)現(xiàn)與培植核心競爭力上做工作。二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局 限性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的都 是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨特的生產(chǎn)特 性。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī) 制、銷售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實， 無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。在管理科 學(xué)的發(fā)展歷程中， 18 世紀(jì)中后期

8、到 19 世紀(jì)末期是經(jīng)驗管理， 20 世紀(jì)初至 40 年代 信奉科學(xué)管理， 20世紀(jì) 40 年代末 60 年代末風(fēng)行行為科學(xué)， 20 世紀(jì) 60 年代末至 70年代崇尚戰(zhàn)略管理。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾 波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn) 略管理理論的主流。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競 爭者、購買者、供應(yīng)者、替代者、潛在競爭者（產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者）五種力量進(jìn)行 分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)-行為-績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè) 內(nèi)優(yōu)劣對比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解 釋企

9、業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。但是波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有 很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的 實踐。鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力， 從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為 20 世紀(jì) 90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇芭。三、企業(yè)核心競爭力的概念(一)競爭力(Comp ete nee 與能力(Cap ability) 根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇的看法，所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷 售產(chǎn)品與服務(wù)的能

10、力，其產(chǎn)品和服務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具 有更大的市場吸引力。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境 的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補(bǔ)充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強(qiáng)調(diào)價值 鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。 對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進(jìn) 入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的 關(guān)鍵。但競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層 次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是

11、企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè) 競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第 三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定 了企業(yè)競爭力的持久性。5個從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增 值和效益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括以下 方面：1)2)3)4)5)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度； 新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況； 勞動生產(chǎn)率的提高； 產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)

12、的保護(hù)等，對企業(yè) 競爭力都有重要的影響。可以說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個 地方，而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無 法完全交易。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相 反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶， 將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進(jìn)和精煉。二）核心競爭力與非核心競爭力 進(jìn)入20世紀(jì) 90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭 力領(lǐng)域，因為從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快 的速度去發(fā)展自身的能力

13、， 來源于能夠產(chǎn)生更高的、 具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。 由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭 優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定 性的力量。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦航空公司的 追蹤及控制 全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭中立于不敗之地。 一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生 產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴(kuò) 大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這

14、些不同形式的核心能力，存在于人、組 織、環(huán)境、資產(chǎn) /設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是 企業(yè) /組織內(nèi)部的知識， 而組織獨特的價值觀和文化， 屬于組織的特有資源， 所以， 我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。四、核心競爭力的診斷分析 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供 應(yīng)鏈中具有獨特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競 爭力所在，并使之得到持續(xù)發(fā)展。企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭

15、力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手 模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的 生命力。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的 市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品， 然后對企業(yè)進(jìn)行核心競爭力分析。 分析的主要內(nèi)容包括： 支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么， 這種技術(shù)和專長的難度、 先進(jìn)性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種 競爭優(yōu)勢，以及競爭力強(qiáng)度如何等。企業(yè)核心競爭力的獨特性和持久性在很大程 度上由它存在的基礎(chǔ)來決定。一般說來，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個 組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個別技 術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨特性。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競爭力，包括 對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷 和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和 專長的保護(hù)與發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn) 取精神與預(yù)見能力等。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)能