2021年創(chuàng)業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)會如何摧毀早期成功

1、創(chuàng)業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)會如何摧毀早期成功 本文主要討論創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為偉大的 CEO，因?yàn)闅v史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在 _。 在募資的里程碑一文中，我 _過這樣的觀察： _市場每年約有 1,000 個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，而 2-5 年后，這些團(tuán)隊(duì)裡面可以成功找到 _、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經(jīng)過 1-3 年后，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最后，這 5-10 家找到 SBM 后，可以成功執(zhí)行規(guī)

2、?；頌橐患掖笃髽I(yè) (年?duì)I業(yè)額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機(jī)率。 換句話說，好不容易找到 Scalable Business Model 的新創(chuàng)企業(yè)，有 60-70% 最終無法成功的規(guī)?；蔀橐患覔碛谐杀尽⑿?、網(wǎng)路效應(yīng)、通路、技術(shù)，或是品牌優(yōu)勢的大企業(yè)。 造成這樣悲劇的原因有很多，其中一個大類，是創(chuàng)業(yè) CEO 本身的心態(tài)與抉擇，以下 _幾個最常見的。投資太少時間吸收優(yōu)秀高階經(jīng)理人一個 _要成功的規(guī)?；枰唤M堅(jiān)強(qiáng)的 _團(tuán)隊(duì)，而非老是 CEO 唱獨(dú)角戲。 理想上，這些副總、處長可以由共同創(chuàng)辦人擔(dān)任。但實(shí)務(wù)上，多數(shù)共同創(chuàng)辦人缺乏

3、足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，甚至對扮演一個好的稱職經(jīng)理人缺乏興趣。 因此，更多時候 CEO 必須轉(zhuǎn)而從成功企業(yè)中，吸引擁有對的資歷、態(tài)度與企圖心的優(yōu)秀高階經(jīng)理人加入。 這是一個困難的工作，因?yàn)橘Y訊稀缺、切入點(diǎn)難找，任何進(jìn)度如果最終沒有 Close Deal，對 _帶來的價(jià)值幾乎是零。但如果 CEO 沒有投資足夠時間在上面，真的找到幾個優(yōu)秀的 One-Down，最終公司還是會在規(guī)?；吓龅絿?yán)重的問題。 快速成長中企業(yè)，每天都會出現(xiàn)各種問題，而其中很多是 CEO 必須要參與才能解決的。但如果 CEO 成天都在解決眼前的問題，卻沒有花足夠的時間在計(jì)劃、思考策略，久而久之，還是會把公司推到死胡同裡面。 另外，也有

4、 CEO 會把行程安排得很滿，讓自己活在忙碌當(dāng)中，因此感覺上勢必有為 _創(chuàng)造些貢獻(xiàn)。只可惜戰(zhàn)術(shù)上的勤奮畢竟無法取代戰(zhàn)略上的精準(zhǔn)，與其瞎忙，真正優(yōu)秀的 CEO 更重視花時間思考到底再忙什麼。 無論是內(nèi)部培養(yǎng)，或是外部吸收的高階經(jīng)理人，要能充分了解 _、適應(yīng)文化，掌握商業(yè)模式發(fā)展的計(jì)畫，成為獨(dú)當(dāng)一面，又能配合全體作戰(zhàn)的副總，事實(shí)上需要 CEO 非常多的幫助。尤其在網(wǎng)路這樣瞬息萬變得產(chǎn)業(yè)，太快充分授權(quán)更是容易讓快速成長 _陷入五馬分尸的危險(xiǎn)。 訂單成長太快，往往辦隨著產(chǎn)品品質(zhì)、客服風(fēng)險(xiǎn)。營收成長太快，往往隱含著現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。 _人數(shù)成長太快，則會帶來管理風(fēng)險(xiǎn)。成長事實(shí)上有物理極限，超過一定的速度，所有不應(yīng)得的增加，這世界都會以客訴、財(cái)務(wù)、 _、士氣等等危機(jī)的方式，通通要求你還回去，甚至落得得不償失。 最后，我觀察到很多創(chuàng)業(yè) CEO 因?yàn)槊β担瑺奚诉\(yùn)動的時間。運(yùn)動不只讓人健康，運(yùn)動過程會協(xié)助你用不同角