[和銳方略]崗位級(jí)知識(shí)梳理

1、崗位級(jí)知識(shí)梳理“崗位級(jí)知識(shí)梳理和規(guī)劃”就如一支迅捷無(wú)比的“奪魄箭”，與企業(yè)崗位結(jié)合，有效沉淀和發(fā)展不同崗位員工的技能和知識(shí)。我們把崗位級(jí)知識(shí)梳理和規(guī)劃方法核心步驟總結(jié)為“構(gòu)建崗位角色模型”、“構(gòu)建崗位能力模型”、“崗位知識(shí)梳理”、“制訂提升計(jì)劃”4 個(gè)步驟。構(gòu)建崗位角色模型單純基于職位工作分析的績(jī)效評(píng)估方法已難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的需要，并且正逐步被其他更先進(jìn)的管理方法所取代。這也給傳統(tǒng)的崗位設(shè)計(jì)提供了新的思路，這就是崗位中“角色模型”的概念，崗位設(shè)計(jì)不再是直接的職位工作分析和職責(zé)描述，而是通過 “角色模型”設(shè)計(jì)來(lái)首先把整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個(gè)員工的層次，在這種目標(biāo)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再明

2、確崗位的活動(dòng)和任務(wù)，以及需要的能力模型（知識(shí)、技能和職業(yè)素養(yǎng)），如圖1 所示。圖 1 崗位設(shè)計(jì)中的“角色模型”概念那么，如何建立崗位“角色模型”呢？目前，比較先進(jìn)和科學(xué)的方法是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭認(rèn)為平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器“我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)1 / 7度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)考查績(jī)效。”平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略

3、執(zhí)行能力四個(gè)方面。財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值；客戶指標(biāo)要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種因素；內(nèi)部流程測(cè)量指標(biāo)則應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程；而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價(jià)值直接相連的。可以說，平衡計(jì)分卡用四種觀點(diǎn)彌補(bǔ)了只是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的片面思考，同時(shí)，四種觀點(diǎn)確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個(gè)全面的思考方法，也給整個(gè)組織、流程/ 部門以及崗位提出了明確的工作目標(biāo)和要求。根據(jù)平衡記分卡的思想，在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

4、略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上，可以建立崗位的角色模型。構(gòu)建崗位能力模型如果從組織角度來(lái)看能力模型的話，能力的基本內(nèi)容可以分為兩類：核心能力和專業(yè)能力。前者是幫助企業(yè)獲取成功的能力，能夠反映公司價(jià)值和文化；而后者則是各崗位所特別需要的知識(shí)、技能和職業(yè)素養(yǎng)。有些公司將管理能力從專業(yè)能力中特別獨(dú)立出來(lái)，認(rèn)為是管理、領(lǐng)導(dǎo)崗位所必須具備的能力，也有些公司將之稱為干部領(lǐng)導(dǎo)力模型。核心能力的構(gòu)建不同于一般的崗位能力模型，它反映了公司的使命、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，可以說是一種對(duì)全員的能力勝任要求。在整體績(jī)效管理中，確定對(duì)員工所要求的核心能力能夠幫助管理者作出關(guān)鍵的人力資源決策。一般來(lái)說，對(duì)核心能力會(huì)分為個(gè)級(jí)別，如圖2 所

5、示，對(duì)每個(gè)級(jí)別都有相應(yīng)的行為表現(xiàn)描述，通過這種描述可以使能力界定更清晰、更具可操作性。2 / 7我們這里所說的崗位能力模型，主要是指專業(yè)能力。在建立崗位角色模型之后，就可以根據(jù)角色模型建立對(duì)應(yīng)的崗位能力模型，如圖2 所示，在具體操作時(shí)，可以根據(jù)角色模型，利用頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的能力，包括知識(shí)、專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)等各個(gè)方面，在此基礎(chǔ)上，所有必要的能力被重新組合、精簡(jiǎn)從而確定該崗位總的能力需求。比如，“對(duì)銷售收入的影響和貢獻(xiàn)”會(huì)對(duì)以下能力提出要求：以客戶為導(dǎo)向的思維、行動(dòng)技能；交流技能；客戶管理技能；對(duì)市場(chǎng)/ 客戶的專有知識(shí)；信息獲得和收集技能；解決問題的技能。而“與外部建立長(zhǎng)期的良好關(guān)系的作

6、用”則對(duì)人際關(guān)系技能、交流技能、社會(huì)關(guān)系建立和維持技能、理解技能等提出要求。一般來(lái)說，崗位越復(fù)雜、相對(duì)重要性越高，對(duì)能力模型中的職業(yè)素養(yǎng)的要求越高。圖 2 崗位“角色模型”和“能力模型”之間的關(guān)聯(lián)對(duì)于專業(yè)能力的界定方式和核心能力類似，可以通過不同級(jí)別的行為表現(xiàn)來(lái)說明。比如麥肯錫建立了針對(duì)咨詢顧問的技能表，并將每種技能分為“意識(shí)水平”、“基本水平”和“掌控水平”三個(gè)級(jí)別。3 / 7圖 3 麥肯錫顧問技能表圖 4 麥肯錫顧問技能水平級(jí)別這樣，就可以根據(jù)崗位能力模型，為每一個(gè)崗位制定清晰的能力描述，同時(shí)，也可以使用能力模型，對(duì)崗位上的每一個(gè)員工的能力水平進(jìn)行清晰的評(píng)估，進(jìn)而幫助公司確定員工的學(xué)習(xí)和發(fā)

7、展需求。4 / 7崗位知識(shí)梳理那么，怎么樣來(lái)進(jìn)行崗位知識(shí)梳理呢？可以參考圖5 中所列出的幾個(gè)步驟，以能力模型為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)能力模型中的每種能力，對(duì)其知識(shí)來(lái)源、具體內(nèi)容、管理現(xiàn)狀、管理期望等幾個(gè)方面展開詳細(xì)的分析，在得到崗位知識(shí)梳理結(jié)果的同時(shí)，也認(rèn)清崗位知識(shí)管理的現(xiàn)狀，為后續(xù)設(shè)計(jì)不僅僅限于培訓(xùn)的綜合式學(xué)習(xí)和發(fā)展手段提供基礎(chǔ)。圖 5 崗位知識(shí)梳理步驟其中，知識(shí)來(lái)源可以分為內(nèi)部顯性、內(nèi)部隱性、外部顯性、外部隱性四種基本類型。在這四種知識(shí)來(lái)源分類的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)一步形成知識(shí)來(lái)源的第二級(jí)分類，為崗位梳理提供更詳盡的知識(shí)來(lái)源的思考方向。要注意的是，在進(jìn)行知識(shí)來(lái)源梳理時(shí)，應(yīng)該遵循一定的原則：首先，需要選擇

8、熟悉崗位工作、專業(yè)技能過硬的專家來(lái)完成知識(shí)來(lái)源的初步梳理，然后通過專家們的集中研討進(jìn)一步確定某類能力最有效的知識(shí)來(lái)源是哪些，提出更富建設(shè)性的管理建議。制定提升計(jì)劃人們常說， 20%的客戶為企業(yè)創(chuàng)造80的價(jià)值，同樣，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工而言，他們對(duì)企業(yè)各自的貢獻(xiàn)也是有大有小，不能一概而論， 更不能回到國(guó)企那種“做多做少一個(gè)樣”的大鍋飯狀態(tài)。 企業(yè)既要從 “以人為本”為出發(fā)點(diǎn)，更要在企業(yè)中倡導(dǎo)“以能為本”的思想。崗位能力模型為實(shí)踐這種“以能為本”的管理思想提供了有效的工具，通過它企業(yè)可以找出高潛質(zhì)的10-20 的 A+級(jí)員工，構(gòu)成企業(yè)的“明星團(tuán)隊(duì)”，為他們制定有吸引力的發(fā)展計(jì)劃，并作為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象；而

9、對(duì)最差的10的 C-級(jí)員工則要予以淘汰；對(duì)那5 / 7些處于中間狀態(tài)的員工則需要明確能力發(fā)展重點(diǎn)，為其制定能力提升計(jì)劃。能力發(fā)展計(jì)劃，是員工工作能力管理的一種有效工具，也稱為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、員工發(fā)展計(jì)劃，是根據(jù)員工所從事崗位的工作職責(zé)、知識(shí)技能要求、員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃制定的用于指導(dǎo)并推動(dòng)員工的知識(shí)提升和技能發(fā)展的一種管理工具。一般來(lái)說，能力發(fā)展計(jì)劃跟每個(gè)員工的年度績(jī)效計(jì)劃一起制定，由每個(gè)員工及其上級(jí)共同完成?？?jī)效計(jì)劃對(duì)年度內(nèi)要做的工作指出了明確的方向，能力發(fā)展計(jì)劃制定的目的是為了明確員工年度內(nèi)能力發(fā)展的目標(biāo)和方式，從而更好地完成本年度的績(jī)效目標(biāo)，其意義體現(xiàn)在：? 崗位工作者本人，在忙于常規(guī)工

10、作的同時(shí)，有機(jī)會(huì)來(lái)反思怎樣發(fā)展自己的能力以提高工作效率和完成計(jì)劃的績(jī)效目標(biāo)，為今后承擔(dān)更多的責(zé)任作好準(zhǔn)備，并通過采用一些有效的方式來(lái)有意識(shí)地提高能力。? 對(duì)崗位工作者的上級(jí)，通過制定能力發(fā)展計(jì)劃，傳遞給下屬一個(gè)重要信息，即你是真正在關(guān)心他/ 她的提高，在幫助他 / 她完成績(jī)效，同時(shí)還可通過能力發(fā)展計(jì)劃來(lái)真正落實(shí)對(duì)下屬的能力發(fā)展的要求，為完成目前和將來(lái)的績(jī)效計(jì)劃打下基礎(chǔ)。? 對(duì)人力資源部門，通過收集各層級(jí)人員的能力發(fā)展計(jì)劃，可了解本年度培訓(xùn)發(fā)展的主要需求情況，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和方案，使公司在培訓(xùn)發(fā)展方面所投入的成本真正轉(zhuǎn)化為實(shí)際績(jī)效。能力發(fā)展計(jì)劃制定的參考依據(jù)主要是崗位角色模型、能力模型和

11、崗位知識(shí)梳理的結(jié)果，它們可以明確完成崗位工作所需的各項(xiàng)知識(shí)和技能，員工要發(fā)展的能力必須來(lái)自于而不能脫離其所在崗位的能力模型。另外，還需要考慮和公司培訓(xùn)制度、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的結(jié)合，因?yàn)樵谥贫芰Πl(fā)展計(jì)劃的方式，需要保持和公司培訓(xùn)制度的一致性，合理提出能力發(fā)展相關(guān)的需求；而較短期的能力發(fā)展計(jì)劃須與較長(zhǎng)期的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，從而保證員工個(gè)人真正向自己理想的職業(yè)方向發(fā)展。在能力發(fā)展計(jì)劃中，可以設(shè)計(jì)不同的能力發(fā)展方式，通常包括：6 / 7?接受培訓(xùn)可以接受的培訓(xùn)包括人力資源部安排的在公司內(nèi)部進(jìn)行的管理知識(shí)培訓(xùn)、各部門自行聯(lián)系的外部培訓(xùn)和自行組織的內(nèi)部培訓(xùn)，這些培訓(xùn)對(duì)于員工的能力發(fā)展各有不同作用：

12、人力資源部安排的培訓(xùn)，對(duì)崗位能力模型中所需要的基本素質(zhì)、管理知識(shí)，專業(yè)知識(shí)都有幫助；部門自行聯(lián)系的外部培訓(xùn)和自行組織的內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間靈活，培訓(xùn)內(nèi)容不固定，主要針對(duì)專業(yè)知識(shí)，尤其是崗位技能方面的知識(shí)。?崗位輪換輪換崗位必須是對(duì)完成本崗位工作有幫助的崗位，崗位輪換有助于培養(yǎng)掌握多種技能的復(fù)合型人才，增強(qiáng)員工處理復(fù)雜問題的能力，對(duì)于崗位能力模型中的崗位技能知識(shí)提高有較大幫助，崗位輪換由部門和人力資源部進(jìn)行安排。? 自學(xué)相關(guān)課程對(duì)于培訓(xùn)體系中缺乏的一些理論知識(shí)，可以通過對(duì)相關(guān)課程的自學(xué)來(lái)獲得，即使是培訓(xùn)體系中具備的一些課程，可能也需要通過自學(xué)來(lái)強(qiáng)化其掌握程度，崗位能力模型中的各項(xiàng)知識(shí)來(lái)源可以作為自學(xué)相關(guān)課程時(shí)的有用參考。?導(dǎo)師指導(dǎo)導(dǎo)師指導(dǎo)方式特別適用于技術(shù)和能力梯次較為明顯的團(tuán)隊(duì)和組織。對(duì)于在團(tuán)隊(duì)或組織中處于較低技術(shù)梯次的員工，通過為其指定一位導(dǎo)師，給予該員工系統(tǒng)的工作指導(dǎo)，使該員工的技術(shù)水平和工作能力能得到較快的提升。?