《市場(chǎng)營(yíng)銷理論與實(shí)務(wù)》項(xiàng)目五制定營(yíng)銷戰(zhàn)略

1、,v項(xiàng)目五 制定營(yíng)銷戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)目標(biāo) 1,2,知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo),1. 掌握市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的程序； 2. 掌握三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； 3. 了解不同市場(chǎng)角色的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,1.能夠識(shí)別企業(yè)的各類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2. 能夠合理分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)劣。,目錄,任務(wù)一 營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定程序,任務(wù)二 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,任務(wù)三 不同營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角色的策略選擇,任務(wù)一 營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定程序,【任務(wù)引入】 v 王斌在進(jìn)行完了市場(chǎng)選擇之后，又面臨著新的問題，因?yàn)樗退膱F(tuán)隊(duì)究竟要在海南服裝市場(chǎng)上做到何種程度，也就是王斌還缺乏一個(gè)綱領(lǐng)性的戰(zhàn)略，如果王斌無法解決營(yíng)銷戰(zhàn)略的問題，則可能無法與集團(tuán)發(fā)展同步，以及缺乏對(duì)未來發(fā)展的指導(dǎo)

2、。 v 任務(wù)1：王斌目前最需要了解的是什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略，它有哪些特點(diǎn)呢？ v 任務(wù)2：制定一份詳盡的營(yíng)銷戰(zhàn)略。 v,【任務(wù)分析】 v 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略就是指企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門在充分考慮本企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，做出相適應(yīng)的規(guī)劃及為此而采取的巨大措施。企業(yè)有了合適的營(yíng)銷戰(zhàn)略，不僅能彌補(bǔ)發(fā)展規(guī)劃的不足，而且能通過戰(zhàn)略來選擇有效的措施和手段。,一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容 （一）市場(chǎng)營(yíng)銷 戰(zhàn)略的含義 所謂市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門在充分考慮本企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，做出相適應(yīng)的規(guī)劃及為此而采取的巨大措施。,（二）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn),全局性

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性,應(yīng)變性和 穩(wěn)定性,綱領(lǐng)性,競(jìng)爭(zhēng)性,二、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定 （一）分析市場(chǎng)機(jī)會(huì) v在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的買方市場(chǎng)中，有利可圖的營(yíng)銷機(jī)會(huì)越來越少。企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)者狀況進(jìn)行調(diào)查研究，識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇合適的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)該通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求規(guī)律，找出各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而且應(yīng)當(dāng)通過對(duì)各種機(jī)會(huì)的評(píng)估，并發(fā)現(xiàn)本企業(yè)最適合的“企業(yè)機(jī)會(huì)”的能力。對(duì)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析與評(píng)估，首先是通過有關(guān)調(diào)研及營(yíng)銷部門經(jīng)驗(yàn)資料，做出對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的分析、消費(fèi)者行為的認(rèn)識(shí)和對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的研究。其次，需要對(duì)企業(yè)自身的能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地位、企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等進(jìn)行全面、客觀、合理的評(píng)價(jià)。最后，要檢

4、查并確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)的宗旨、目標(biāo)與任務(wù)的一致性。,v （二）選擇目標(biāo)市場(chǎng) v 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估后，面臨著要進(jìn)入的哪個(gè)市場(chǎng)或者某個(gè)市場(chǎng)的哪個(gè)部分的選擇，這需要研究和選擇企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略重要的一環(huán)，是市場(chǎng)營(yíng)銷研究的重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該對(duì)進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，在分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)、需求趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)。,v （三）確定市場(chǎng)營(yíng)銷策略 v 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略制定過程中，設(shè)置企業(yè)營(yíng)銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營(yíng)銷策略的設(shè)置體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷組合的設(shè)計(jì)上。為了滿足已確定的目標(biāo)市場(chǎng)的需要，企業(yè)對(duì)自身可以控制的如產(chǎn)品包裝、價(jià)格、廣告、銷售渠道等營(yíng)銷要

5、素進(jìn)行優(yōu)化組合，重點(diǎn)應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，即“4Ps”營(yíng)銷組合。,v （四）市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)規(guī)劃 v 企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的最后一個(gè)程序是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也離不開企業(yè)人財(cái)物的分配整合，所以要有一個(gè)嚴(yán)密的體系來最終推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)行，包括企業(yè)制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、建立強(qiáng)有力的營(yíng)銷組織來執(zhí)行、有效的市場(chǎng)營(yíng)銷控制，這三個(gè)方面是相互聯(lián)系，相互制約的。其中，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是營(yíng)銷組織運(yùn)行的指導(dǎo)，營(yíng)銷組織又負(fù)責(zé)實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，而計(jì)劃實(shí)施需要控制，才能保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。,【營(yíng)銷實(shí)例】“芭比”戰(zhàn)略的秘訣,v,在營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂過程中，一些企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤就是面對(duì)市場(chǎng)不加選擇地“貪多”，幾

6、乎把所有的消費(fèi)者都“想象”成自己的“目標(biāo)客戶”，不重視對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)定位。其實(shí)，消費(fèi)者的需求總是千差萬別的，一種產(chǎn)品不可能滿足所有消費(fèi)者的需求?！坝兴鶠椋兴粸椤笔瞧髽I(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)定位、選擇目標(biāo)市場(chǎng)的基本原則。“ 芭比”玩具成功的關(guān)鍵就是抓住了玩具市場(chǎng)的主力“小女孩”，以一定年齡階段的小女孩作為公司的目標(biāo)市場(chǎng)客戶群，這也就意味著公司在戰(zhàn)略上“放棄”其他客戶群?！榜R特爾公司”的前任總經(jīng)理約翰阿默曼毖，在八十年代初受命于危難之際，從營(yíng)銷員提升到國際業(yè)務(wù)部主任再到總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)公司因產(chǎn)品積壓，瀕臨破產(chǎn)，阿默曼上任后第一件事就是抓產(chǎn)品和市場(chǎng)。芭比娃娃玩具此時(shí)并沒有引起公司的特別注意，更未成為公司的拳

7、頭產(chǎn)品。一次偶然的機(jī)會(huì)，阿默曼發(fā)現(xiàn)小女孩對(duì)待玩具比小男孩更執(zhí)著和持久，并傾注了更多的情感。從此，公司確定了以12歲以下的小女孩為主要銷售對(duì)象的目標(biāo)市場(chǎng)策略，并以此為核心向各個(gè)年齡層的消費(fèi)者滲透，而芭比娃娃正好符合小女孩的需要。到1987年芭比玩具的銷售額就達(dá)10億美元，占公司總銷售額的二分之一左右，成為公司的拳頭產(chǎn)品。公司又以美國市場(chǎng)的成功為契機(jī)進(jìn)一步拓展國際市場(chǎng)，到1994年芭比玩具的銷售額已突破50億元大關(guān)。,v 資料來源：徐剛.從美國“芭比”玩具成功案例談營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂原則J.江蘇商論.2002,【任務(wù)總結(jié)】 v王斌通過掌握市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定等知識(shí)，了解了營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要性

8、及制定銷戰(zhàn)略步驟，這為以后發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。他把這一體會(huì)總結(jié)如下： v1. 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門在充分考慮本企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，做出相適應(yīng)的規(guī)劃及為此而采取的巨大措施。 v2. 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)包括全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、應(yīng)變性、穩(wěn)定性。 v3. 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定步驟包括分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、確定市場(chǎng)營(yíng)銷策略、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)規(guī)劃。,任務(wù)二 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,【任務(wù)引入】 v王斌所在企業(yè)要想進(jìn)入市場(chǎng)，不可避免要遇到競(jìng)爭(zhēng)，那么在戰(zhàn)略層面，王斌該如何選擇呢？王斌在請(qǐng)教老師后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、

9、集中性戰(zhàn)略。 v任務(wù)1：王斌要弄清楚三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具體是什么，有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ v任務(wù)2：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和產(chǎn)品特點(diǎn)選擇一類最符合企業(yè)未來發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,【任務(wù)分析】 v競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是企業(yè)需要面對(duì)的難題，而好的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是企業(yè)未來發(fā)展的助推器?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授提出的，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，而很多成功的企業(yè)都選擇了其中一種或幾種作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）含義：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列有效途徑降低成本，使得企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，亦或是在同行業(yè)中形成最低的成本，從而獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。

10、 （二）適用條件 v1. 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化較少。 v2. 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式及偏好相同。 v3. 企業(yè)能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并有較大的市場(chǎng)占有率。 v4. 有進(jìn)一步改進(jìn)生產(chǎn)加工工藝技能的可能。 v5. 企業(yè)能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用，并千方百計(jì)降低成本。,（三）優(yōu)點(diǎn) v1. 企業(yè)形成低成本優(yōu)勢(shì)，能抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗，實(shí)現(xiàn)拓展市場(chǎng)的目標(biāo)。 v2. 企業(yè)利用低成本優(yōu)勢(shì)，吸引各類購買商購買產(chǎn)品，形成賣方市場(chǎng)，樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力，并能更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。 v3. 企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，還能起到一定的威懾力，對(duì)進(jìn)入者形成進(jìn)入

11、障礙。,（四）缺點(diǎn) v1. 企業(yè)實(shí)行此戰(zhàn)略過程中，降價(jià)過度可能引起利潤(rùn)率降低。 v2. 產(chǎn)業(yè)的潛入者和追隨者不斷的模仿，并通過學(xué)習(xí)形成后來者居上。 v3. 長(zhǎng)期的低成本戰(zhàn)略，使得企業(yè)只關(guān)注成本，而忽略了其他軟實(shí)力的發(fā)展，很可能使得企業(yè)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力。 v4. 長(zhǎng)期的不變化，可能讓競(jìng)爭(zhēng)者形成差異化，使得市場(chǎng)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。,【營(yíng)銷實(shí)例】格蘭仕微波爐的競(jìng)爭(zhēng)之道 v 格蘭仕從1992年開始進(jìn)人微波爐行業(yè)，在發(fā)展過程中，格蘭仕快速地從輕紡行業(yè)中撤出，利用前期積累的資金不斷地投入到微波爐行業(yè)。在發(fā)展階段，格蘭仕堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（專注于微波爐制造）以及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)

12、勢(shì)，不斷向市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)推出價(jià)廉物美的產(chǎn)品，起到了迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的作用。1996 年、1997 年、2004 年格蘭仕先后在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模、大幅度地產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)，建立進(jìn)入壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)者不斷退出微波爐行業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)。最終實(shí)現(xiàn)2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬臺(tái)，是松下電器微波爐產(chǎn)量的78倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國微波爐市場(chǎng)上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，全球市場(chǎng)占有率為30%。 v 資料來源：宋獻(xiàn)中、彭美齡、李四海.基于全價(jià)值鏈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)之道J.中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師.2015,二、差異化戰(zhàn)略 v （一）含義

13、：差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了使自身產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。而這種戰(zhàn)略的核心即是取得某種對(duì)顧客產(chǎn)生有價(jià)值、有吸引力的獨(dú)特性。 v 要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，主要有以下四種途徑： v 1. 產(chǎn)品屬性的差異化。 v 2. 創(chuàng)新服務(wù)的差異化。 v 3. 人事的差異化。 v 4. 形象的差異化。,v （二）適用條件 v 1. 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的。 v 2. 企業(yè)具有很強(qiáng)的研究及開發(fā)能力。 v 3. 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望的能力。,（三）優(yōu)點(diǎn) v1. 企業(yè)利用這一戰(zhàn)略，能建立起顧客對(duì)企業(yè)獨(dú)特產(chǎn)品的忠誠度，使得替代品無法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。

14、v2. 對(duì)潛在進(jìn)入者形成強(qiáng)有力的技術(shù)障礙和模仿障礙，也使得企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面一直領(lǐng)先，有利于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 v3. 隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)也削弱了購買商討價(jià)還價(jià)的能力。一方面，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對(duì)價(jià)格的敏感度，另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。,v （四）缺點(diǎn) v 1. 如果企業(yè)產(chǎn)品與替代品差異化不大，而采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品的價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格差距極大，在這種情況下，一部分消費(fèi)者為了節(jié)省費(fèi)用，可能會(huì)放棄取得企業(yè)差異化的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品

15、。 v 2. 當(dāng)消費(fèi)者變得越來越務(wù)實(shí)及老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的某些特征和差別體會(huì)并不強(qiáng)烈時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況，轉(zhuǎn)而購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 v 3. 當(dāng)差異化產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)期，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過代價(jià)很小的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異，從而占領(lǐng)市場(chǎng)，使得企業(yè)差異化產(chǎn)品前期的研發(fā)打水漂。 v 4. 不適度、不節(jié)制的差異化不僅不能給企業(yè)帶來更大收益，還可能造成資源浪費(fèi)、消費(fèi)者不信任、偏好轉(zhuǎn)移等等不利因素的出現(xiàn)。,【營(yíng)銷實(shí)例】開創(chuàng)時(shí)尚新“表”情,v,在Swatch飛問世之初，手表對(duì)于人們而言只不過是個(gè)計(jì)時(shí)的工具，傳統(tǒng)意義上的功能訴求從未改變過。奢侈品牌“勞力士”、“歐米茄”、“雷達(dá)”、“伯爵”、

16、“百達(dá)翡麗”等瑞士手表品牌牢牢占據(jù)全球絕大市場(chǎng)份額，除高貴的品質(zhì)，精工細(xì)作的技術(shù)工藝的要求外，主要還是被用來炫耀身份地位。在1920年手表已經(jīng)很普及，但是不少廠家一直致力于把懷表、袋表的功能組合，增加日歷、自動(dòng)上弦等功能的設(shè)計(jì)。而Swatch同樣系出名門，但如果它也按傳統(tǒng)表業(yè)的發(fā)展格局步其后塵，結(jié)果便是老老實(shí)實(shí)的追隨這些老大哥的后面分得一杯羹，無論是論資歷、品牌歷史、品牌知名度等遠(yuǎn)不及它們叫響、叫座。,v,Swatch進(jìn)入大眾化的電子表市場(chǎng)時(shí)并沒有像日本表一樣訴求廉價(jià)，而是通過深人了解消費(fèi)者的需求尋找市場(chǎng)切人點(diǎn)。對(duì)于手表而言，客戶的需求還是著重在產(chǎn)品的理性思維上：產(chǎn)品的技術(shù)、品質(zhì)，精工細(xì)作、傳

17、統(tǒng)經(jīng)典，但對(duì)手表的款式設(shè)計(jì)不可能多樣而富有變化。Swatch標(biāo)榜自我風(fēng)格的創(chuàng)新與不斷延續(xù)，開創(chuàng)了時(shí)尚手表的先河，也奠定了開拓市場(chǎng)的基石，為其品牌延伸構(gòu)建了強(qiáng)大的品牌背書。第一時(shí)間占據(jù)消費(fèi)者的心理，成為一個(gè)便宜但不廉價(jià)的時(shí)尚手表的NO.1。當(dāng)手表從一個(gè)普通的時(shí)間顯示器成為日常生活中的時(shí)髦裝飾，Swatch開創(chuàng)出從手表的計(jì)時(shí)需求演變成對(duì)時(shí)尚流行的需求。Swatch每一次推出新品系列中都會(huì)運(yùn)用獨(dú)特的靈感與獨(dú)具匠心的設(shè)計(jì)理念，一次又一次征服消費(fèi)者的想象。每一款表表現(xiàn)了一種新文化、一種時(shí)尚，是對(duì)生活的不同選擇輕松、自我、自由。讓人感受到時(shí)間與時(shí)尚的結(jié)合，體現(xiàn)了一種豐富多彩的Swatch生活，當(dāng)人們駕馭時(shí)

18、間的同時(shí)也觸摸到輕快、鮮艷的生活“表”情。,v 資料來源：李光斗. 開創(chuàng)時(shí)尚新“表”情J.現(xiàn)代企業(yè)教育.2008,三、集中性戰(zhàn)略 v （一）含義：集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)集中于某一類特定的消費(fèi)者群體或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。 v （二）適用條件 v 1. 市場(chǎng)具有完全不同的消費(fèi)群體，這些消費(fèi)者或有不同的需求，或以不同的方式而使用產(chǎn)品，而在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也并無明顯特征實(shí)行集中戰(zhàn)略； v 2. 企業(yè)的資源及營(yíng)銷能力等都不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)，只能利用有限的資源針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)。,v （三）優(yōu)點(diǎn) v 1. 集中化戰(zhàn)略使得企業(yè)集中自身所有力量和資源，有效控

19、制戰(zhàn)略實(shí)行，從而帶來管理上的簡(jiǎn)便，使得企業(yè)更能集中目標(biāo)、精力一舉成功。 v 2. 企業(yè)將目標(biāo)集中于特定的細(xì)分市場(chǎng)，可以更好并精細(xì)的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、消費(fèi)者需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。 v （四）缺點(diǎn) v 1. 由于企業(yè)把所有力量和資源都投入到了一種產(chǎn)品或一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移，新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者需求下降，企業(yè)將會(huì)受到極大的沖擊。 v 2. 企業(yè)集中某一細(xì)分市場(chǎng)，容易讓競(jìng)爭(zhēng)者看到市場(chǎng)前景，而進(jìn)入企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并采取了更優(yōu)于企業(yè)的戰(zhàn)略。 v 3. 隨著市場(chǎng)發(fā)展，企業(yè)專注于某一細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品

20、技術(shù)和要求也不斷更新，造成了生產(chǎn)費(fèi)用的激增，使得采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)逐漸減弱。,【營(yíng)銷實(shí)例】隱形冠軍 “隱形冠軍”這一概念最早由德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾曼西蒙提出。從1986年開始，西蒙悉心研究德國經(jīng)濟(jì)中哪類企業(yè)對(duì)德國經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)力最大，發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人驚奇的結(jié)果：對(duì)德國經(jīng)濟(jì)最有貢獻(xiàn)的不是那些赫赫有名的大企業(yè)，如西門子、奔馳等公司，而是許許多多不知名行業(yè)中的一些“隱形冠軍”企業(yè)。在德國，這類企業(yè)大約有1000余家，他們?cè)谌蚍秶蚰骋粎^(qū)域市場(chǎng)占領(lǐng)了其所屬目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)50%甚至更多的份額。無論在管理水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)、創(chuàng)新能力、人力資源還是財(cái)務(wù)能力方面，這類企業(yè)都擁有令500強(qiáng)企業(yè)羨慕的高品質(zhì)，并建立了大企

21、業(yè)無法奢求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如Hauni公司有全球卷煙機(jī)器市場(chǎng)95%的份額，Tetra公司占有全球熱帶魚飼料市場(chǎng)60%的份額，營(yíng)業(yè)額高達(dá)60億美元，在全球100多個(gè)國家擁有全資子公司。中國也有類似的企業(yè)，如廣東宏達(dá)公司，是全國飼料香味劑市場(chǎng)的冠軍企業(yè)，行業(yè)中市場(chǎng)份額第一，國內(nèi)希望集團(tuán)、正大集團(tuán)等飼料巨頭的飼料香味劑均來自于這家在市場(chǎng)上名不見經(jīng)傳的企業(yè)。隱形冠軍是實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)的佼佼者。 v資料來源：胡宗良. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：隱形冠軍、精耕者和游牧者J.經(jīng)濟(jì)管理.2004,【任務(wù)總結(jié)】 v王斌通過老師介紹以及閱讀波特教授競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，已經(jīng)充分了解了三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并在考慮產(chǎn)品特色及企業(yè)現(xiàn)狀情形下，選擇了

22、合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。他把這一體會(huì)記錄如下： v1. 三大基本戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略。 v2. 必須充分比較三大戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，并考慮適用條件下選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,任務(wù)三 不同營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角色的策略選擇 【任務(wù)引入】 v王斌在制定戰(zhàn)略過程中，還發(fā)現(xiàn)了一些問題，如海南服裝市場(chǎng)本身存在著眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，而企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過程中，還必須考慮這些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的存在，然后制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略措施。 v任務(wù)1：王斌必須結(jié)合企業(yè)實(shí)力，弄清楚企業(yè)在海南服裝市場(chǎng)可能處于的地位。 v任務(wù)2：結(jié)合自身市場(chǎng)角色制定與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略措施。,【任務(wù)分析】 v企業(yè)要制定相匹配的戰(zhàn)略措施，就必須在制定戰(zhàn)略過程中，找準(zhǔn)

23、自己所處的地位，不同的市場(chǎng)角色，意味著可選擇的競(jìng)爭(zhēng)策略就不一樣，不同市場(chǎng)角色包括市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者，企業(yè)必須考量不同市場(chǎng)地位可能帶來或潛在的機(jī)會(huì)和威脅。,一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般情況下，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、渠道覆蓋和促銷力量等方面處于霸主地位，擁有絕對(duì)話語權(quán)，它不僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者將要挑戰(zhàn)、效仿或不得不回避的對(duì)象。 （一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特征 v1. 這一類企業(yè)在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力量等方面處于絕對(duì)主導(dǎo)地位，為同行業(yè)者所公認(rèn)及推崇。 v2. 這一類企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是其他

24、企業(yè)要挑戰(zhàn)、效仿或躲避的對(duì)象。 v3. 這一類企業(yè)在市場(chǎng)中霸主的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中自然形成的，并不是固定不變的，而隨著市場(chǎng)環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部的變化，它也可能被同行業(yè)者超越。,v （二）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對(duì)策略 v 1. 擴(kuò)大市場(chǎng)總需求量 v （1）發(fā)現(xiàn)并開發(fā)新的用戶。 v （2）開辟產(chǎn)品的新用途。 v （3）增加用戶的使用量。 v 2. 保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額 v （1）陣地防御。 v （2）側(cè)翼防御。 v （3）先發(fā)制人防御。 v （4）反攻防御。 v （5）運(yùn)動(dòng)防御。 v （6）收縮防御。 v 3. 提高市場(chǎng)占有率,二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 定義：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者處于同一行業(yè)，并處于 第二、第三及位

25、次更低的企業(yè)。 （一）確定營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)和要挑戰(zhàn)的對(duì)象 v大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)都是積極提高市場(chǎng)占有率，從而達(dá)到提高投資收益率及利潤(rùn)率的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，必須明確誰才是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一般說來，挑戰(zhàn)者可以有以下幾個(gè)選擇： v1. 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 v2. 攻擊與自身勢(shì)均力敵的企業(yè)。 v3. 攻擊實(shí)力更弱的企業(yè)。,（二）選擇進(jìn)攻策略 v企業(yè)一旦選定了需要進(jìn)攻的對(duì)象，就必須考慮以何種策略來進(jìn)攻，這些策略主要包括以下五點(diǎn)： v1. 正面進(jìn)攻。 v2. 側(cè)翼進(jìn)攻。 v3. 圍堵進(jìn)攻。 v4. 迂回進(jìn)攻。 v5. 游擊進(jìn)攻。,【營(yíng)銷實(shí)例】飛亞達(dá)的逆襲 v 瑞士雷達(dá)公司是一家實(shí)力雄厚的鐘表

26、巨頭，依仗多年來苦心培育的知名度和市場(chǎng)地位，領(lǐng)先各地鐘表公司和零售商，雷達(dá)表一直占據(jù)著中國的中高檔手表市場(chǎng)，并使佩戴雷達(dá)表成為一種時(shí)尚。然而，雷達(dá)公司在走進(jìn)中國市場(chǎng)時(shí)卻忽視了中國鐘表市場(chǎng)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，沒有采取正確的營(yíng)銷方針，結(jié)果讓“飛亞達(dá)”找出空檔，成了雷達(dá)表的有力挑戰(zhàn)者。在瑞士，雷達(dá)表只是大眾型中檔手表，但在中國，由于180%的進(jìn)口關(guān)稅，其售價(jià)比國外高得多，這就使生產(chǎn)同一類型手表的“飛亞達(dá)”表有機(jī)可乘。雖然雷達(dá)表是世界名牌，但同樣的表形，難分優(yōu)劣的質(zhì)量，同樣不怕鋼銼刀猛銼的表殼和表鏡物質(zhì)，“雷達(dá)”的價(jià)格竟高于“飛亞達(dá)”5倍以上，這種巨大的價(jià)格反差使“飛亞達(dá)”表具備了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 v 在銷售渠

27、道上，“飛亞達(dá)”憑天時(shí)地利，采取了供銷直接溝通的辦法，在全國各大城市設(shè)有銷售分部，觸角直接伸進(jìn)了各地每一個(gè)大商店和鐘表店。這一做法.不僅大大減少了中間流通成本，而且信息反饋迅捷。雷達(dá)表則需要由進(jìn)出口公司進(jìn)口到各地鐘表公司、再由鐘表公司批發(fā)到各地批發(fā)站或大商場(chǎng)，每一中間環(huán)節(jié)都要獲取利潤(rùn)，層層加碼，等到擺在柜臺(tái)上，價(jià)格已比進(jìn)口時(shí)上升許多。而且由于鐘表公司經(jīng)營(yíng)多種鐘表，難以對(duì)雷達(dá)表投入大量的精力，信息反饋更是緩慢，在這方面“飛亞達(dá)”無疑占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。目前“飛亞達(dá)”在中央電視臺(tái)每晚七點(diǎn)為您準(zhǔn)點(diǎn)對(duì)時(shí)，又在新聞聯(lián)播和天氣預(yù)報(bào)之后激發(fā)您“一旦擁有，別無所求的欲望。已使其成為目前中國市場(chǎng)家喻戶曉的名牌手表之一。 v 資料來源：薛云建、劉愛蘭.營(yíng)銷大師四部曲J.企業(yè)研究.1994,三、市場(chǎng)追隨者,v,所謂市場(chǎng)追隨者就是指那些安于次要地位，不熱衷于挑戰(zhàn)的企業(yè)。一般情況下，對(duì)于一些實(shí)力不強(qiáng)的中小企業(yè)更愿意采用市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略。,v （一）市場(chǎng)追隨者的特征 v 1. 產(chǎn)品的同質(zhì)程度較高，而產(chǎn)品的差異化和形象的差異化都較低。 v 2. 由于行業(yè)同質(zhì)性較高