國際企業(yè)管理形成性考核第三次作業(yè)

1、國際企業(yè)管理形成性考核方案課程名稱：國際企業(yè)管理課程 ID ： 13002262課程總學時： 72 學時課程總學分： 4 學分適用專業(yè)：工商管理本責任教師：夏衛(wèi)紅根據(jù)國際企業(yè)管理課程的考核說明，國際企業(yè)管理的成績分為形成性考核成績和 期末考試成績，形成性考核成績占比為20%，期末考試成績占比為 80% 。形成性考核成績以學生平時作業(yè)和網(wǎng)上形成性考核成績作為主要的評價依據(jù)。形成性 考核一共為四次任務(wù)， 三次是江蘇電大的責任老師在網(wǎng)上發(fā)布的三次平時書面作業(yè)， 這占形 成性考核成績的 75%；另外一次形成性考核是由本課程論壇中老師發(fā)布的討論題或者任務(wù)， 這些討論題或者任務(wù)是老師根據(jù)投資決策中有難度的

2、或者新出現(xiàn)的問題設(shè)計的， 請大家積極 參與討論和練習，這占平時成績的25%。第一部分 平時作業(yè)第三次作業(yè)、單項和多項選擇題1對國際經(jīng)營人員考評的中心內(nèi)容為( B ) 。A.態(tài)度考評 B. 業(yè)績考評 C能力考評D知識考評2傳統(tǒng)人力資本理論認為，在人的素質(zhì)中，只有個人的( ADE ) 才對財富增值起作用。A知識 B. 道德素質(zhì) C 信譽D 技能E 體力3基礎(chǔ)性人力資本理論包括 ( ABD)。A知識 B ，技能 C 道德D體力E社會關(guān)系4交易性人力資本理論包括國民的( CDE )A.知識 B. 技能 C. 道德D信譽E社會關(guān)系5 ( C ) 是國內(nèi)企業(yè)走向國際企業(yè)時在組織方面的一種過渡形式。A 有出

3、口部的分部組織結(jié)構(gòu) B 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 自主子公司結(jié)構(gòu) D 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)6 采用國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)較多的是 ( B ) 的公司。A 日本 B 美國 C 歐洲 D 亞洲7 ( B ) 比較適合于從事多國性生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標準化、 技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中 小型國際企業(yè)。A. 主子公司結(jié)構(gòu) B 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 全球性混合型組織結(jié)構(gòu) D 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8 設(shè)立財務(wù)部、營銷部、生產(chǎn)部，各部負責各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務(wù)屬于 ( A )A. 球性職能型組織結(jié)構(gòu) B 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)C 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) D 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)9 如果企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度小于 10，而且國際營銷比重也有限， 那么

4、應(yīng)該采取 ( C ) 的組織形式。A 球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)B 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)C 國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)D 母女結(jié)構(gòu)10 豐田公司在 4 個東南亞國家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，表明此時的國際企 業(yè)處于 ( A ) 。A. 獨立子公司階段 B 尋求外源階段C 系統(tǒng)一體化階段所采11 美國 Nike 公司把運動鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營分包給 40 多個國家和地區(qū)的分包商， 用的是 ( B ) 的組織形式。A 獨立子公司 B 尋求外源 C 系統(tǒng)一體化12 ( B ) 最適用于母企業(yè)規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國家的情形。 A 有出口分部的組織結(jié)構(gòu) B 母女結(jié)構(gòu)C 國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D 全

5、球性組織結(jié)構(gòu)13 世界著名的 ( C ) 公司，在公司內(nèi)曾長期保留國際部，負責全球營銷業(yè)務(wù)。A GE B GM C IBM D HP14 國際企業(yè)的 ( C ) 組織控制體制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。A 母國中心型 B 多元中心型 C 全球中心型15 如果一國提高利率，那么會出現(xiàn)( C )。A 短期資本流出該國B 該國貨幣即期匯率下跌C 該國貨幣遠期匯率下跌16 當英國的通貨膨脹率比美國高，則( C )。A. 英國外匯收入增加B 英國進口減少C 英國國際收支發(fā)生逆差，導致英鎊匯價下降17 低關(guān)聯(lián)文化的溝通要用 ( D ) 來表達A. 身體語言 B 沉默C 停頓 D 詞組18 國際企業(yè)文化的

6、層次結(jié)構(gòu)包括 ( ABC )A ，心理層次 B 制度層次C 行為層次 D 民族層次 E 社會層次19 國際企業(yè)文化的基本特征包括 ( ABCDE )A 民族性 B 傳統(tǒng)性C 滲透性 D 地域性 E 變革性20 霍夫史蒂德認為，對管理活動和管理過程有影響的文化價值觀有以下幾個方面 ( ABCDE )A 個人主義與集體主義 B 權(quán)力差距C 不確定性的規(guī)避 D 價值觀念的男性度與女性度E 長期觀短期觀21. 下列說法正確的有 ( ADE )A. 管理者不可能逃避溝通 B 溝通就是理解C 溝通可以消除和收回 D 溝通要注意場合 E 溝通是一個動態(tài)過程、名詞解釋國際避稅： 指國際企業(yè)利用稅法規(guī)定的差別，

7、采用選擇合適的經(jīng)營地點和經(jīng)營方式等種種合 法手段，來減少或消除其納稅義務(wù)的一種行為。國際逃稅： 是指國際企業(yè)利用有關(guān)國家的疏漏， 運用欺詐、 隱瞞等非法手段減輕或是逃避 有關(guān)國家納稅義務(wù)的行徑。外匯風險： 或稱為匯率風險， 是指企業(yè)的資產(chǎn)、 負債和經(jīng)營成果因匯率變動而發(fā)生變化的 風險。文化沖突：指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程。三、簡答題1簡述現(xiàn)代人力資本理論的主要內(nèi)容。 答：現(xiàn)代人力資本理論認為，在人的素質(zhì)中，除了傳統(tǒng)人力資本理論所包括的個人的知識、 技能和體力對財富起增值作用外， 個人的道德素質(zhì)、 信譽和社會關(guān)系也起著同樣的作用， 也 屬于人力資本的內(nèi)容。這是因為

8、 ：個人道德素質(zhì)（組織道德和社會道德） 、信譽（有形信譽 與無形信譽）和社會關(guān)系 （正當社會關(guān)系和不正當社會關(guān)系） 都是依附于某個人身上、 投入 一定的費用可以獲得、 并實現(xiàn)價值增殖的人的某方面的內(nèi)在素質(zhì)， 它們符合人力資本的三個 判別標準， 都應(yīng)歸入人力資本的范疇。其中， 國民的知識、技能和體力是社會和個人創(chuàng)造物 質(zhì)財富的基礎(chǔ)， 稱之為基礎(chǔ)性人力資本； 國民的道德素質(zhì)、 信譽和社會關(guān)系可以節(jié)約社會和 個人的交易費用，稱之為交易性人力資本。2國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)、全球性職能型組織結(jié)構(gòu)、全球性網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)缺 點有哪些 ?答：國際事業(yè)部優(yōu)點：可以使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨

9、，活動效率高，不 會發(fā)生在指揮和信息傳輸上 的混亂情況；可以進行資源的綜合調(diào)配，協(xié)調(diào)各海外子公司的 活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平。 國際事業(yè)部缺點：由于國內(nèi)各部門 依然是主體， 因此， 國際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動的能量有限； 容易造成國內(nèi)各部門和國 際事業(yè)部之間的沖突；國際事業(yè)部因為勢單力薄，往往會產(chǎn)生盲目擴充機構(gòu)的不良傾向。 全球性職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點： 公司總部可集中權(quán)利控制企業(yè)各個部門的業(yè)務(wù)， 有助于建立母 公司的權(quán)威性， 充分發(fā)揮出各職能部門的積極性， 提高專業(yè)部門的經(jīng)營效率， 各職能部門的 工作能合理劃分，相互銜接，互相配合， 各職能部門間沒有直接的利益沖突，專業(yè)管

10、理人員 精簡。全球性職能型組織結(jié)構(gòu)缺點： 各職能部門常從專業(yè)角度思考問題， 有時會出現(xiàn)意見不一， 難 以溝通，延誤戰(zhàn)機等，難以適應(yīng)經(jīng)營擴大的局面。全球性網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點： 區(qū)域性經(jīng)營目標明確，戰(zhàn)略較單純， 易于下屬貫徹執(zhí)行， 有助于母 公司及區(qū)域部管理效率的提高， 在同質(zhì)的產(chǎn)品市場上， 充分發(fā)揮區(qū)域部利潤中心作用， 促進 各區(qū)域部間的有效競爭，區(qū)域部可根據(jù)本地區(qū)的特點，協(xié)調(diào)地安排所屬各子公司的資源。 全球性網(wǎng)絡(luò)組織的缺點：區(qū)域部簡單產(chǎn)品，技術(shù)，資金難以橫向，綜合利用，區(qū)域部易和母 公司戰(zhàn)略目標發(fā)生沖突， 無法適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的發(fā)展，各區(qū)域部機構(gòu)重疊， 資源浪費， 管理 費用搞，公司總部難以制定全球

11、性的產(chǎn)品開發(fā)計劃。3現(xiàn)代國際企業(yè)組織變革呈現(xiàn)出哪些特點 ? 答：國際企業(yè)在現(xiàn)代信息技術(shù)革命的推動下， 組織內(nèi)部信息交流渠道日益通暢， 管理協(xié)調(diào)與 控制的手段也日益先進。 從外觀上表現(xiàn)為并購、 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮及研究與開發(fā)的全球化趨 勢，內(nèi)觀其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的調(diào)整與變革。1）信息時代的組織結(jié)構(gòu)再造 變 “扁 ”和變“瘦”。所謂變 “扁”是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在被拆除，中間管理階層被迅速削減。所 謂變 “瘦”是指組織部門橫向壓縮， 將原來企業(yè)單元中的輔助部門抽出來， 組成單獨的服務(wù)公 司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、 文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來。 信息處理技術(shù)的進步，加快了信息的收集、

12、傳遞和處理，縮短了組織的高層與基層之間的信息傳遞距離， 生產(chǎn) 指令可以一步到位。 現(xiàn)代企業(yè)需要的是能迅速、 明確領(lǐng)會高層管理者意圖的工人， 工人不再 只是簡單地執(zhí)行自金字塔頂層層下達的命令。一線作業(yè)人員與各級管理人員的界限模糊化。 現(xiàn)代企業(yè)需要改變傳統(tǒng)縱向管理體制，以最新的信息技術(shù)為后盾， 尋求低成本、高效率、重 人性、講團隊、精干、靈活、機動而又能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變 “扁”和變 “瘦”。 2）現(xiàn)代國際企業(yè)的新型組織結(jié)構(gòu) 全球網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 由兩個部分組成： 一是戰(zhàn)略管理、 人力資源管理、 財務(wù)管理與其它功能相分離而形成一個由 總公司進行統(tǒng)一管理和控制的

13、核心； 二是根據(jù)產(chǎn)品、 地區(qū)、 研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要形成 組織的立體網(wǎng)絡(luò)， 這一網(wǎng)絡(luò)具有柔性特點， 即網(wǎng)絡(luò)中各機構(gòu)的重要性隨項目性質(zhì)而變化。 網(wǎng) 絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是由矩陣型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展而來的， 但在內(nèi)部關(guān)系的處理上要簡單得多， 它保持了 單向的責任鏈， 一個核心控制點只有一個經(jīng)理， 管理的網(wǎng)絡(luò)流程路徑變短， 有適度的集中性， 從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率。 現(xiàn)代國際企業(yè)這種網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，意味著一個個 大企業(yè)正成為小企業(yè)的集合， 一些巨型國際企業(yè)在加強了本公司內(nèi)部價值鏈上各點的聯(lián)系的 同時， 推動了國際企業(yè)與其他國際企業(yè)、 關(guān)聯(lián)企業(yè)、分包商、 供應(yīng)商等非本公司成員之間在 價值鏈上的橫向和縱向聯(lián)

14、系， 從而形成了國際企業(yè)的大網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)， 這也是進入二十一世紀國 際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一個必然趨勢。3）新型組織結(jié)構(gòu)下的管理體制 橫向管理體制。 隨著組織結(jié)構(gòu)重造的進程，現(xiàn)代國際企業(yè)的組織管理正逐步轉(zhuǎn)向橫向管理體制。網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)能有效地實現(xiàn)知識的交流和才能的發(fā)揮， 企業(yè)由上下級之間實行命令和控制轉(zhuǎn)向以知 識型專家為主的信息型組織。 現(xiàn)代公司的組織協(xié)作需要大量的專家通過高效率的信息傳輸途 徑來傳達指令，互通信息，使公司內(nèi)的溝通更加透 明。由于較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系取代縱向 關(guān)系，公司管理的民主化程度進一步提高， 各環(huán)節(jié)專家們從新產(chǎn)品的研究開發(fā)到推向市場銷 售，都始終處于一個網(wǎng)絡(luò)中而密切合作。 這樣的組織

15、結(jié)構(gòu)， 既保證了總公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略的 實施， 又提高了公司運作的靈活性。 總公司在對下屬實施有效管理和控制的同時， 又最大限 度地激發(fā)了各子公司的主觀能動性，增強了他們的責任感，充分體現(xiàn)了 “分散經(jīng)營、集中調(diào) 控”的管理原則。4簡述國際企業(yè)常用的避稅技巧。 答：國際企業(yè)常用的避稅技巧需要有三個層次 , 即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅 , 避稅地避稅和機構(gòu)身 份避稅 , 三個部分缺一不可。 （1）利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅是國際企業(yè)利 用各國稅率和稅法的差異通過調(diào)節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格來達到避稅目的的一種手段。（ 2）利用避稅地避稅。避稅地是指那些對人們?nèi)〉玫膰H所得或財產(chǎn)提供免稅或低稅待遇的國家和地區(qū)

16、。 掛牌公司作為虛設(shè)的中轉(zhuǎn)銷售公司。 以掛牌公司作為收付代理公司。 以掛牌公司作為 持股公司（3）利用機構(gòu)身份避稅。規(guī)避稅收管轄權(quán)。選擇組織形式避稅。避免成為 常設(shè)機構(gòu)。四、案例分析（一）殼牌公司的組織變革英荷殼牌石油公司 （ 以下簡稱殼牌公司 ）是歐洲最大的公司。 1994 年利潤達到創(chuàng)記錄的40 億英鎊，比前一年增長了 24。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995 年 3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整。 殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是： 殼 牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手。公司104的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的

17、組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價低的商業(yè)環(huán)境， 難以面對日益激烈的市場競爭。作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。 殼牌公司這次首先拿公司總部開刀， 決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務(wù)部門， 一些權(quán)力很 大的地區(qū)總公司總管在這次機構(gòu)改組過程中被“炒魷魚” 。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和 海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的 3900 名減少到 2700 名，裁減的幅度高達 30。僅次 一項，殼牌公司每年就可節(jié)省 1 億英鎊的開支。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)， 減少管理層 次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織， 由過去按地區(qū)和部門的多

18、頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘?業(yè)務(wù)范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。 公司不僅建立了 4 個州一 級的地區(qū)總公司， 而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司， 這些分公司通過多層次的管理系 統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。 從企業(yè)管理的角度看， 這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。 但在實際工作中， 這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一 些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負 責向分公司提供法律、財務(wù)、信息及其他各項服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層 次的領(lǐng)導和管理， 這就意味著區(qū)域總公司、 總部的業(yè)務(wù)部門及

19、后勤服務(wù)部門都可以對分公司 發(fā)號施令。改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、 石油產(chǎn)品 （煉油和銷售 ） 、化工、天然氣及 煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的 5 個商業(yè)組織。 這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù) 部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組， 而是調(diào)整了它們與公司總部有 關(guān)部門的關(guān)系。 上述五大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。 各 地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣， 各地的分公司仍可保持其地方特色， 使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。殼牌公司這次調(diào)整機構(gòu)的目

20、的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)， 又必 須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。 機構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況， 從而使分公司主管 能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣， 殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時， 能最大限 度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。西方企業(yè)界人士認為， 殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法， 充分表明西方大 型國際企業(yè)的組織管理機構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題1 英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。答： 英荷殼牌石油公司在改組前， 公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。 這種組織結(jié)構(gòu)適用于公

21、司 產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要 同時作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)； 公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。 使有這種組織結(jié)構(gòu)， 可以綜合地， 全面地設(shè)計公 司發(fā)展戰(zhàn)略， 充分地利用公司內(nèi)各種資源； 能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性； 能夠使 公司更加適應(yīng)外界的變化， 及時地調(diào)整公司的行為。 但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復雜； 多重的 報告關(guān)系有時造成管理混亂； 管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中； 有時會產(chǎn)生責 權(quán)不清的現(xiàn)象2 英荷殼牌石油公司于 1985 年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是什么 ? 答

22、：英荷殼牌石油公司于 1985 年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的 主管既享有更大的自主權(quán)， 又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負責。 機構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管 理的頭部， 從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。 同時， 借 助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和 制約的同時。 能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。 殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是 打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)， 減少管理層次， 按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的 商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進行管理。（二）對經(jīng)理的妻子應(yīng)該嚴肅處理嗎 ?熱爐定理是一個管理理論，指管理者在管理活動中制定嚴密、完整、科學的懲罰制度， 及時懲罰。其特點：懲罰制度本身具有嚴密、完整、科學和權(quán)威性，而實施過程強調(diào)無偏 袒、時效性、嚴密性和警告性。它的理論根據(jù)更多的是 X 理論。