集團(tuán)化管理模式及其優(yōu)勢

1、集團(tuán)化管理模式及其優(yōu)勢集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工， 通過對管理總部的 功能定位和職能共享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。 集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán) 化管理所需要考慮的首要問題。一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵集團(tuán)管控模式是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過程需要涉及到三個 層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控 模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各 下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部 制、矩陣制、 子公司制、 及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團(tuán)重要資

2、源的管控方式（如對人、財、 物的管控體系） 以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要 外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系 統(tǒng)。二、三種具體管控模式根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成 “操作 管理型 ”、 “戰(zhàn)略管理型 ”和“財務(wù)管理型 ”三種管控模式。這三種模式各具特點：1. 操作管理型：總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。 為了保證戰(zhàn)略的 實施和目標(biāo)的達(dá)成， 集團(tuán)的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制 /戰(zhàn)略、營銷 /銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不

3、僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度 政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在 實行這種管控模式的集團(tuán)中， 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。 為了保證總部能夠正確 決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。2. 戰(zhàn)略管理型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè) 部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？?部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下 屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)

4、整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在 進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬 企業(yè)之間的矛盾、推行 “無邊界企業(yè)文化 ”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗 的分享等等。這種模式可以形象地表述為 “上有頭腦，下也有頭腦 ”。運用這種管控模式 的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正 在轉(zhuǎn)向這種管控模式。3. 財務(wù)管理型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控， 以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要 達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。 在實行這種

5、管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很 小。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球 45 個國家經(jīng)營多項 業(yè)務(wù)，雇員超過 18 萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及 基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人 員并不多，主要是財務(wù)管理人員。 GE 公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象 地表述為 “有頭腦，沒有手腳 ”。操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。 根據(jù)實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為 “戰(zhàn)略控制型 ”和“戰(zhàn)略設(shè)計型 前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三、廣

6、義的管控模式廣義的管控模式由于影響的因素很多， 各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各 不相同，因此，并不存在一個 “標(biāo)準(zhǔn) ”或“萬能”的模式，也沒有 “最佳”的模式，只有 “最適 合自己 ”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、 行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等 等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以 一種混合的形式存在的， 它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職 能制。又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公 司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對該公司的完全控制； 而對一家全資子公司， 基于某種考慮， 也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒?/p>