項目時間管理失敗案例分析

1、案例一某軟件公司的進度計劃控制 問題 1 請分析影響該項目進度的主要問題是什么?答:該軟件公司是屬于一個發(fā)展中的公司,并且成立了上市公司的一個子公司, 雖然上市了,但是仍然是小公司的模式。此公司的行業(yè)是軟件,這個大項目是省一級的項目,用戶是省級養(yǎng)老局,但是他 們非常的忙,所以他們會遇到很多的困難。該項目有省局一個處室負責,并且他們還有很多其他的事情要做在此項目中,有很多不能完成的部分,但是他們?nèi)匀粵]有及時的修改此項目計劃3 該公司的主動權(quán)很少,幾乎都是該處室做主的4 在工作期間,并沒有把該項工作做為主體,而是利用很少的一部分時間來解決該項項目的問題由此可以看出影響該項目進度的主要問題是沒有一個

2、好的方向,也可以說是一個好的計劃。項目無計劃。經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是,項目經(jīng)理往往把所有的項目計劃和流程都只是記在腦子里,但是沒有落實成為制度化、明示化的東西。項目人員不能夠及時了解項目進展。計劃基本上是橫道圖。不能很好進行計劃優(yōu)化,不能描述整個項目的進度安排。項目管理者聯(lián)盟3 過分強調(diào)工作之間的制約關(guān)系,與實際狀況偏差較大。4 沒有分級分層計劃的概念。整個項目無論什么角色使用同一個計劃,計劃詳細程度不好確定,給領(lǐng)導(dǎo)看覺得計劃太細,給實施人員看覺得太粗,不能指導(dǎo)工作,計劃的作用大打折扣。項目開始有不同層次、周、月、總進度計劃、土建、安裝等分項計劃。相互獨立,各種計劃關(guān)聯(lián)性不強。計劃普遍沒有加載資源分

3、析其可執(zhí)行性。27 很長時間內(nèi)國內(nèi)不注重范圍管理,導(dǎo)致計劃內(nèi)容不完整。8 也沒有注重計劃跟蹤分析控制。重新調(diào)整的計劃與原計劃沒有關(guān)聯(lián),甚至完全不同,除主要監(jiān)控點外,無法比較新的計劃于原來計劃的變化。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟3問題 2 你認為影響該項目進度最關(guān)鍵的原因是什么?答:如果項目實施路線定下來了,起到主要作用的是項目的負責人。項目負責人在分派審計工作時,應(yīng)根據(jù)審計項目和審計小組成員的具體情況合理安排審計工作。一個優(yōu)秀的項目負責人不應(yīng)只埋頭做底稿,應(yīng)熟知每個小組成員的能力和特點,安排工作時應(yīng)讓每個人都發(fā)揮自己的能力和特長,做到人盡其才,并及時地檢查和指導(dǎo)他們的工作。對于其他審計人員反映的問題應(yīng)及

4、時解決,對于存在有疑慮的情況及時追加審計程序,收集充分適當?shù)膶徲嬜C據(jù)。項目負責人應(yīng)及時收集整理歸集總結(jié)審計中發(fā)現(xiàn)的各種問題,能解決的問題及時果斷解決,對于一時不能解決的問題及時與被審計單位溝通,并向部門負責人、質(zhì)監(jiān)人員和分管所領(lǐng)導(dǎo)匯報,爭取在審計現(xiàn)場解決審計中發(fā)現(xiàn)的各種問題,提高審計效率,保證審計質(zhì)量和審計進度。在保證審計質(zhì)量的前提下,項目負責人應(yīng)統(tǒng)籌安排及時監(jiān)督,確保審計進度的如期完成。其次是項目計劃一個好的項目計劃能帶動整個項目的成功與否。再次,項目的組織結(jié)構(gòu)是否明確也是重要環(huán)節(jié)之一最后,要考慮項目重要環(huán)節(jié)是在什么時候,并且能出現(xiàn)的一些問題。由此可以看出,提到的關(guān)鍵問題,感覺主要是計劃階段

5、的問題,在制訂計劃的時候應(yīng)該考慮到項目所有干系人需求的不同所導(dǎo)致的計劃的結(jié)果不同,有幾點建議:變被動為主動;計劃要有一定的前展性,不能要需求控制計劃,應(yīng)該是用計劃指導(dǎo)實施,這樣會降低項目在實施過程中的風險;充分考慮到國內(nèi)情況和政府體制的特征,對節(jié)假日的工作安排可以進行一些公司本身可控的工作進行對于進度完成后,實施不了的情況,應(yīng)該考慮改變計劃制訂的過程問題,應(yīng)該讓處室和企業(yè)的有關(guān)人員都參與到項目的計劃工作中,等到各個方面認可后,才進行計劃的編寫工作;這樣相關(guān)的部門一致的意見出具的計劃書,以便進行指導(dǎo)實施工作。4問題 3 如果你是這個項目的負責人應(yīng)該如何更好的把握這個項目進度?答:項目負責人負責項

6、目的計劃、組織實施和最終出具審計報告,并對出具的 審計報告負責。作為一個優(yōu)秀的項目負責人,應(yīng)該具有良好的職業(yè)道德,較高的專業(yè) 水平與工作能力。在負責項目方面應(yīng)做好下面幾項工作:1 接受委托或得知自己所分派的項目后,應(yīng)充分了解被審計單位和審計項目的 相關(guān)情況,總體評價審計風險。2 人在分派審計工作時,應(yīng)根據(jù)審計項目和審計小組成員的具體情況合理安排審計工作。一個優(yōu)秀的項目負責人不應(yīng)只埋頭做底稿,應(yīng)熟知每個小組成員的能力和特點,安排工作時應(yīng)讓每個人都發(fā)揮自己的能力和特長,做到人盡其才,并及時地檢查和指導(dǎo)他們的工作。對于其他審計人員反映的問題應(yīng)及時解決,對于存在有疑慮的情況及時追加審計程序,收集充分適

7、當?shù)膶徲嬜C據(jù)。項目負責人應(yīng)及時收集整理歸集總結(jié)審計中發(fā)現(xiàn)的各種問題,能解決的問題及時果斷解決,對于一時不能解決的問題及時與被審計單位溝通,并向部門負責人、質(zhì)監(jiān)人員和分管所領(lǐng)導(dǎo)匯報,爭取在審計現(xiàn)場解決審計中發(fā)現(xiàn)的各種問題,提高審計效率,保證審計質(zhì)量和審計進度。在保證審計質(zhì)量的前提下,項目負責人應(yīng)統(tǒng)籌安排及時監(jiān)督,確保審計進度的如期完成。做好項目授權(quán)人在分派審計工作時,應(yīng)根據(jù)審計項目和審計小組成員的具體情況合理安排審計工作。一個優(yōu)秀的項目負責人不應(yīng)只埋頭協(xié)調(diào)處室的上級單位,下發(fā)給處室、各配合單位紅頭文件,嚴重提出需要配合的責任和義務(wù)做好啟動會議內(nèi)部制定責任分配表,以啟動會議的方式,發(fā)布責任,明確各

8、方配合的責任和義務(wù)預(yù)測好項目風險春節(jié)放假是不可改變的,效率也會發(fā)生變化。了解政府行業(yè)、企業(yè)的行為特點,制定相應(yīng)的風險分析及應(yīng)對,從而制定合理的進度等計劃5溝通及時如果配合不好,應(yīng)及時召開項目會議,協(xié)調(diào)各方領(lǐng)導(dǎo),尋找解決辦法。建立定期的溝通機制,讓項目的平靜暴露在干系人的面前,并及時制定 解決辦法。6案例二西安標準工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制成功項目進度管理問題 1 試分析此項目工期分析不準確的原因?答:一個是執(zhí)行者,一個是工作時間估算的原因。在一個項目中,項目經(jīng)理不僅是管理者,同時也是執(zhí)行者,因此會遇到所謂的“時間搶奪者”。有兩種方法可以用于項目經(jīng)理和項目管理人員解決以上問題:制定“應(yīng)做事項表”

9、,將要做的是列成清單,決定何人做何事,同時確定適當?shù)膬?yōu)先級。制定“最優(yōu)工作表”,將最優(yōu)先的活動填到日常工作表中,各級管理人員根據(jù)具體情況確定這些活動的適當時間段。工作時間的估計工作持續(xù)時間是指在一定的條件下,直接完成該工作所需的時間,網(wǎng)絡(luò)圖中所有時間參數(shù)的計算、進度安排都是由工作持續(xù)時間來推算。因此,其數(shù)量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎(chǔ)工作,要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下,把工作置于獨立的正常工作狀態(tài)下進行估計。要做到通盤考慮,不可顧此失彼,尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工作重要性及完工期限的影響。當必須要滿足某個較為苛刻的時間目標時,時間估算要做到技術(shù)

10、上可行、經(jīng)濟上可以接受。7問題 2 試分析此項目進度超期的原因答:. 項目在實施過程中有時是會出現(xiàn)實際進度與計劃進度不符的情況,不能用正常與不正常來講,只能說是一種可能發(fā)生的情況;. 發(fā)生進度不符的情況,需要分析造成的原因;原因一:計劃在制訂時對一些項目內(nèi)容的工作量估計不足,導(dǎo)致實施過程中進度跟不上;原因二:計劃在制訂時是正確的,但實際運行時由于實施人能力不夠,或積極性不高,導(dǎo)致項目進度超期;原因三:計劃制訂沒有問題,但有意外發(fā)生(不可預(yù)計的事情發(fā)生),而且超出了計劃本身的寬放時間,導(dǎo)致進度不符;進度超期的首要原因是每個工序的計劃時間過長,使項目最后沒有足夠的余地(或稱為緩沖區(qū)),如果有阻礙因

11、素發(fā)生就很難按時完成項目。首先,不確定因素對任務(wù)計劃的影響。由于不確定性因素的影響,任務(wù)完成者為了確保任務(wù)完成, 一般考慮安全因子,做出了最悲觀的時間估計。任務(wù)完成的概率分布可以認為近似為正態(tài)分布。8問題 3 試分析此項目進度控制不足的原因答:項目無計劃。經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是,項目經(jīng)理往往把所有的項目計劃和流程都只是記在腦子里,但是沒有落實成為制度化、明示化的東西。項目人員不能夠及時了解項目進展。計劃基本上是橫道圖。不能很好進行計劃優(yōu)化,不能描述整個項目的進度安排。項目管理者聯(lián)盟編制網(wǎng)絡(luò)計劃。大多采用雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,過分強調(diào)工作之間的制約關(guān)系,與實際狀況偏差較大?？傔M度計劃的細度國內(nèi)國外差別懸殊。國

12、外的計劃往往事無巨細,成千上萬道工序是常見的事。而我們國內(nèi),長期以來由于手段上的滯后,總進度計劃作不細;由于體制的原因,使得總進度計劃的跟蹤也成為難事;因此進度、計劃工作顯得無所謂而成為一種應(yīng)付。沒有分級分層計劃的概念。整個項目無論什么角色使用同一個計劃,計劃詳細程度不好確定,給領(lǐng)導(dǎo)看覺得計劃太細,給實施人員看覺得太粗,不能指導(dǎo)工作,計劃的作用大打折扣。項目開始有不同層次、周、月、總進度計劃、土建、安裝等分項計劃。相互獨立,各種計劃關(guān)聯(lián)性不強。9項目工期計劃一個成功的項目管理,其必然也是成功的時間管理。而項目工期的拖延,即便 其質(zhì)量優(yōu)異、成本低廉,也可能由于時間的滯后而變得不再適宜。因此,項目

13、的時間 管理,一直被視為與質(zhì)量、成本同等重要的核心目標之一。美國著名的項目管理專家 harold kerzner 曾在他的名著項目管理計 劃、進度和控制的系統(tǒng)方法(第七版)中明確指出,時間管理最主要的問題就是讓 人們知道確實存在時間管理問題并存在解決之道。根據(jù)項目管理的理論,項目管理就是在規(guī)定的時間、費用和質(zhì)量要求之下進行 的一系列有目的的相關(guān)活動的總和。項目管理的環(huán)境極為復(fù)雜,總是有大量的會 議、書面報告、沖突解決、持續(xù)的計劃、變更、再計劃和溝通管理、危機管理等組 成,在這種情況下,關(guān)鍵之一就是進行有效的時間管理。而要想進行有效的時間管理的前提,就是制定一個切實可行的進度計劃。本文嘗試就項目

14、的時間計劃作一探 討。一、項目工期(時間)管理的基本原理項目的時間管理,其基本原理在于動態(tài)控 制。項目的時間管理,是指對項目實施個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和 搭接關(guān)系根據(jù)總的時間目標(要求)及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并加以實施,監(jiān) 控和調(diào)整,直至項目完工。對項目進行時間管理的目的在于確保項目在規(guī)定的時間 要求下交付使用或提前交付使用。項目在實施過程中受到諸如自然、社會、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)條件、資源供應(yīng)、 人力資源、管理能力的各種主客觀因素的影響,而這些主客觀條件的變化是絕對的, 不變是相對的;平衡是暫時的,不平衡是永恒的,使得人們難以執(zhí)行原定的進度計 劃。為此,時間管理必須應(yīng)用動態(tài)控制

15、原理,如下圖所示:項目時間管理的的首要任務(wù)是制定項目的進度計劃,其目的在于:保證按時獲 利以補償已經(jīng)支出的費用;協(xié)調(diào)資源的調(diào)配;調(diào)整工作內(nèi)容的優(yōu)先級;滿足嚴格的時 間約束。項目的總進度目標是指整個項目的進度目標,是項目決策階段項目定義時確定 的,在編制項目的時間計劃時,應(yīng)首先論證其實現(xiàn)的可能性。當確定可行,在項目的 總進度目標明確之后,應(yīng)用 wbs 分解結(jié)構(gòu)圖確定項目的各子項目進度計劃,確定里程 碑時間的進度目標,并以此作為進度控制的重要依據(jù)。將項目進展的實際進度和里 程碑進度計劃目標加以比較,如果出現(xiàn)偏差(一般僅指負偏差),則采取采取諸如組 織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等措施以糾偏。10二、項目時間

16、計劃的基本方法常用的編制項目進度計劃的方法有甘特圖(橫道 圖)、里程碑計劃、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等。1、 甘特圖甘特圖是一種傳統(tǒng)的進度計劃方法,最早由 henry l.gantt 于 1917 年首次提出,具有簡單、明了、直觀、易于編制的特點,但其缺點也顯而易見:無法 表達各工序間的邏輯關(guān)系,不能嚴謹?shù)挠嬎銜r間參數(shù),計劃調(diào)整只能手工進行,難以 適應(yīng)大的項目管理。2、 里程碑計劃里程碑計劃是一項目中某些重要事件的開始或結(jié)束時間作為基 準所形成的進度計劃,是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架,以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)成果為依據(jù), 顯示了項目為達到最終目標必須達到的的條件或狀態(tài)序列。它描述了項目實施中每 一階段應(yīng)達到的狀態(tài),

17、而不是如何達到。一般應(yīng)用于高層管理人員對項目的時間控 制。3、 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是以網(wǎng)絡(luò)計劃對任務(wù)的工作進度進行安排和控 制,以保證實現(xiàn)預(yù)定目標的科學(xué)的計劃管理技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃由兩部分構(gòu)成,即網(wǎng)絡(luò)圖 和網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)。由于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)能清楚而明確的表達各工作內(nèi)容之間的邏輯關(guān) 系,易于發(fā)現(xiàn)項目實施中經(jīng)常出現(xiàn)的時間沖突、資源沖突;同時網(wǎng)絡(luò)圖的編制可粗可 細,可以隨著項目進展的深入而不斷細化;可以根據(jù)需要編制多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng);隨 著技術(shù)的進步,已有相關(guān)的應(yīng)用軟件替代人工繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖。因此在現(xiàn)代項目管 理中得到了廣泛而深入的應(yīng)用。我國的工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程(jgj/t99)推薦的常用的網(wǎng)絡(luò)計劃類

18、型主 要有:雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃;單代號網(wǎng)絡(luò)計劃;雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃;單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計 劃。以上網(wǎng)絡(luò)計劃的核心思想都是關(guān)鍵線路法 (cpm)和計劃評審技術(shù) (pert)。另外, 在實踐中又陸續(xù)出現(xiàn)了圖示評審技術(shù)(gert)、風險評審技術(shù)(vert)等,取得了較好 的效果。值得一提的是,無論采用哪種方法,都要對項目的目標進行分解,即應(yīng)用 wbs 分 解結(jié)構(gòu)圖把總目標分解成一個個可執(zhí)行的子目標單元,建立進度計劃系統(tǒng),確定工作 順序,明確優(yōu)先級別。隨著項目的不斷進展,項目的進度計劃系統(tǒng)也是不斷完善,逐 漸形成的。應(yīng)該選擇哪種方法,主要應(yīng)考慮以下幾種因素?項目規(guī)模大小;項目復(fù)雜程度; 項目的緊急性;對項目細

19、節(jié)的掌握程度;有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備。11三、項目工期(時間)計劃中若干問題(一)如何應(yīng)對“時間搶奪者”kerzner 認為,在一個項目中,項目經(jīng)理不僅是管理者,同時也是執(zhí)行者,因此 會遇到所謂的“時間搶奪者”。有兩種方法可以用于項目經(jīng)理和項目管理人員解決 以上問題:制定“應(yīng)做事項表”,將要做的是列成清單,決定何人做何事,同時確定適 當?shù)膬?yōu)先級。制定“最優(yōu)工作表”,將最優(yōu)先的活動填到日常工作表中,各級管理人 員根據(jù)具體情況確定這些活動的適當時間段。(二)工作時間的估計工作持續(xù)時間是指在一定的條件下,直接完成該工作所需 的時間,網(wǎng)絡(luò)圖中所有時間參數(shù)的計算、進度安排都是由工作持續(xù)時間來推算。因

20、此,其數(shù)量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎(chǔ)工作,要在考慮到各種資源、人 力、物力、財力、機械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下,把工作置于獨立的正常工 作狀態(tài)下進行估計。要做到通盤考慮,不可顧此失彼,尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工 作重要性及完工期限的影響。當必須要滿足某個較為苛刻的時間目標時,時間估算 要做到技術(shù)上可行、經(jīng)濟上可以接受。工作時間的估計要依賴于某些數(shù)據(jù)基礎(chǔ),主要有:工序清單;項目的約束條件; 資源需求與供應(yīng)狀況;歷史信息。在基本掌握了上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之后,可以依據(jù)以下方法估算工作的持續(xù)時間:專 家判斷法:主要依賴于專家的個人經(jīng)驗和能力;類比估計法:主要依賴于歷史經(jīng)驗,特 別是同類項目的詳

21、細信息;定額估算法:依據(jù)有關(guān)部門頒布的勞動定額標準或企業(yè)定 額進行估算,應(yīng)用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數(shù) 法、單一時間估計法等。(三)項目進度計劃的優(yōu)化項目進度計劃的優(yōu)化一般是根據(jù)項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖 來進行,即網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化,即在一定的約束條件下,按既定的網(wǎng)絡(luò)計劃進行不斷的 改進、調(diào)整,以尋求滿意的進度計劃方案的過程。網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化目標不一而同,具體可分為工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化。1、工期優(yōu)化工期優(yōu)化是指通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來達到縮短工期的目 的。在工期優(yōu)化中,應(yīng)按照經(jīng)濟合理的原則,不要將關(guān)鍵工作壓縮成非關(guān)鍵工作。當 工期優(yōu)化過程中出現(xiàn)多條關(guān)鍵線路時,必須對

22、各條關(guān)鍵線路的總持續(xù)時間進行等量 壓縮,否則不能有效縮短工期。在選擇可壓縮的關(guān)鍵工作內(nèi)容時,應(yīng)考慮以下幾點:縮短持續(xù)時間不影響項目 質(zhì)量和操作安全;有足夠的備用資源;縮短持續(xù)時間所導(dǎo)致的費用增加最少。有時,也可通過調(diào)整工作之間的邏輯關(guān)系來達到工期優(yōu)化的目的。122、費用時間優(yōu)化又稱之為時間成本優(yōu)化,其目的在于尋求總成本最低時 的工期安排,或按期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設(shè):每項工作有 兩組工期和費用估計:正常時間和正常費用、應(yīng)急時間和應(yīng)急費用;當必須采用應(yīng)急 方案時,有足夠的資源;正常時間和應(yīng)急時間、正常費用和應(yīng)急費用之間的關(guān)系是線 性的。工作的總費用由直接費和間接費構(gòu)成,直接

23、費會隨著時間的壓縮而增加,但間 接費會隨時間的縮短而減少。因此,當通過壓縮關(guān)鍵線路上的工作以應(yīng)急時,應(yīng)將直 接費最小的關(guān)鍵工作作為壓縮對象。費用時間優(yōu)化的基本思路就是不斷地在網(wǎng)絡(luò)圖中找出直接費用率最小的 關(guān)鍵工作,縮短其持續(xù)時間,同時考慮間接費隨時間的縮短而減少,最后求得項目成 本最低時的最優(yōu)時間安排或按期完工時的最低成本安排。3、資源優(yōu)化資源優(yōu)化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間,使資源 按照時間的分布符合優(yōu)化目標,通常情況下又可分為兩種:“資源有限,工期最短” 和“工期固定,資源均衡”。資源優(yōu)化的前提條件是:不改變網(wǎng)絡(luò)圖中的邏輯關(guān)系; 不改變各項工作的持續(xù)關(guān)系;網(wǎng)絡(luò)圖中各項工作的資源

24、強度是一個合理的常數(shù);一般 不允許工作中斷,應(yīng)保持其連續(xù)性?！百Y源有限,工期最短”優(yōu)化旨在盡可能縮短工期,提前完工,盡早收益:“工 期固定,資源均衡”優(yōu)化的目的在于使項目資源用量盡可能的均衡,單位時間內(nèi)不出 現(xiàn)過多的資源高峰和低谷,便于項目的組織與管理,從而降低總的成本支出。主要方 法有方差值最小法、極差值最小法、削高峰法等。(四)關(guān)于多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng)對于大型項目,很難將其所有的工作在一個網(wǎng)絡(luò)圖 中完全表達出來,用若干相互孤立的子項目網(wǎng)絡(luò)圖也不能系統(tǒng)的表達整個項目實施 中各工作包之間的相互制約關(guān)系,為此,便出現(xiàn)了多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng)。所謂多級網(wǎng)絡(luò)計劃系統(tǒng),是指由處于不同層級且相互關(guān)聯(lián)的若干網(wǎng)絡(luò)計劃所組 成的系統(tǒng)。處于不同