企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例

1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例李寧的危機(jī)要求：1. 對(duì)2009-2012（上半年）李寧公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行分析，指出其變化趨勢(shì)，其主要問題在財(cái)務(wù)報(bào)告中的體現(xiàn)；2. 是哪些風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了目前李寧公司的困境？3. 利用戰(zhàn)略管理工具（如波士頓矩陣，ansoff矩陣等等）為李寧公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位；4. 配合你的戰(zhàn)略定位，設(shè)計(jì)建立李寧公司的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。財(cái)務(wù)資料：請(qǐng)閱讀2009年至2011年李寧公司（02331.hk）三年的年報(bào)，2012年半年報(bào)媒體相關(guān)報(bào)道資料如下：資料一：2011年07月08日第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)報(bào)道李寧今年收入預(yù)計(jì)降5% 十年高速增長(zhǎng)戛然而止 昨日，李寧公司（02331.hk）發(fā)布盈利預(yù)警， 2011年銷售收入

2、預(yù)計(jì)同比減少5%左右。存貨太多扯住其發(fā)展的“后腿”。受此消息影響，李寧公司股票價(jià)格大跌15.77%。巧合的是，曾擔(dān)任李寧公司總經(jīng)理的陳義紅現(xiàn)在執(zhí)掌的中國(guó)動(dòng)向（05818.hk）股價(jià)同日也下挫7.20%。今年一季度中國(guó)動(dòng)向kappa品牌的零售同店銷售較去年同期有個(gè)位數(shù)下降。不過，李寧公司業(yè)績(jī)的下滑與中國(guó)動(dòng)向并非同一原因。過去10年，李寧公司連續(xù)十年復(fù)合增長(zhǎng)超過30%，雖然2010年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呈現(xiàn)放緩跡象，李寧公司收入94.8億元人民幣，仍然同比增長(zhǎng)13.0%，2011年，收入增長(zhǎng)戛然而止，如果要指出造成這一歷史轉(zhuǎn)折的罪魁禍?zhǔn)?，存貨太多也許排得上第一位。存貨問題對(duì)李寧公司業(yè)績(jī)的影響已經(jīng)十分顯著，李寧

3、公司的盈利預(yù)警報(bào)告顯示，應(yīng)收賬款時(shí)間比去年同期增加20天左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)可能增加約25天；根據(jù)李寧公司年報(bào)，2010年該公司平均應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)周期為52天，平均存貨周轉(zhuǎn)期為52天。簡(jiǎn)單比喻，如果李寧公司的經(jīng)銷商賣出貨品并將貨款轉(zhuǎn)給李寧公司原來需要2個(gè)月的話，現(xiàn)在可能需要3個(gè)月。業(yè)內(nèi)人士對(duì)第一財(cái)經(jīng)（微博)日?qǐng)?bào)記者表示，經(jīng)銷商手里的產(chǎn)品賣不掉就成了存貨，資金無法回收，自然也沒有錢去買李寧的新產(chǎn)品，導(dǎo)致李寧公司新一財(cái)年的收入減少。2010年，李寧公司存貨價(jià)值8.06億元人民幣，與2009年的6.32億元人民幣相比，增加1.74億元人民幣，同比增加27.5%；2010年應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)16.1億元人民幣，

4、與2009年的10.7億元人民幣相比，增加50.5%。經(jīng)銷商資金的捉襟見肘直接后果是新貨訂購(gòu)數(shù)量的減少。今年6月份結(jié)束的李寧公司2011年第四季度新產(chǎn)品訂貨會(huì)上，李寧公司服裝和鞋類產(chǎn)品訂貨量皆下降，雖然平均零售定價(jià)增長(zhǎng)超過10%，但仍然使李寧公司全年銷售收入同比減少約5%。對(duì)于存貨問題，李寧公司表示已經(jīng)加快零售終端存貨清理的速度，今年回收一部分經(jīng)銷商庫(kù)存，推進(jìn)零售端去庫(kù)存化的措施，加強(qiáng)分銷市場(chǎng)的管理，提高零售效率，以改善現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。業(yè)內(nèi)人士說，中國(guó)動(dòng)向業(yè)績(jī)的放緩在于定位，中國(guó)動(dòng)向定位于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，這一招確實(shí)在運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了差異化定位，但時(shí)尚是不斷變化的，而且走這條路的競(jìng)爭(zhēng)者越來越多，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)?/p>

5、長(zhǎng)乏力。李寧公司的存貨問題根源在于對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的前景過于樂觀，這一問題實(shí)際上也是其他國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌需要面對(duì)的問題。分析人士說，2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，李寧等國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌由于定價(jià)更接近中國(guó)消費(fèi)者的實(shí)際水平，沒有受到國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，業(yè)績(jī)不減反增。定位高端的耐克、阿迪達(dá)斯則飽受庫(kù)存影響，20092010年，兩家跨國(guó)品牌都在大力擠泡沫，消化庫(kù)存，雖然過程痛苦，今年已經(jīng)走上良性發(fā)展的軌道?！岸顚幍葒?guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品依然按照之前的增速制定增長(zhǎng)目標(biāo)，導(dǎo)致存貨高企。有些企業(yè)的存貨與李寧公司相比，有過之而無不及，如果停下來不生產(chǎn)，庫(kù)存的商品估計(jì)需要銷售兩年。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌該勒緊褲腰帶過苦日子的

6、時(shí)候?！鄙鲜龇治鋈耸空J(rèn)為。資料二：2011年05月25日21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道李寧最嚴(yán)重人事危機(jī)：渠道高壓 三高管離職5月24日，李寧公司負(fù)責(zé)政府和對(duì)外事務(wù)總監(jiān)張小巖向本報(bào)記者確認(rèn)，公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉以及電子商務(wù)部總監(jiān)林礪，已先后辭職。5月24日，李寧集團(tuán)公告稱，三位管理人員離職，屬于管理人員正常更替。該集團(tuán)管理層會(huì)繼續(xù)把精力集中在未來發(fā)展和策略執(zhí)行上。原李寧公司首席市場(chǎng)官方世偉已經(jīng)身在臺(tái)灣。方世偉說，“這可能是李寧自創(chuàng)立迄今，最嚴(yán)重的人事危機(jī)。不過，我們并非是集體辭職?！彼硎?，此次，是他最先提出的離職申請(qǐng)，三天后，郭建新才獲知該消息，并表達(dá)了相同的意愿，并于他遞交辭職報(bào)告一個(gè)

7、月之后，正式做出了辭職的申請(qǐng)。郭建新向本報(bào)記者確認(rèn)了其離職的事實(shí)，稱“感覺有點(diǎn)累，所以才選擇離開，未來會(huì)休息兩個(gè)月時(shí)間”。至于離職的具體原因，一位離任高管稱，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷售方面的壓力比較大，同時(shí)，在內(nèi)部溝通上，并無法十分順暢?！袄顚帤v史和制度上的問題，并非短期可以解決”。而海天網(wǎng)聯(lián)體育營(yíng)銷總監(jiān)王一鳴分析認(rèn)為，李寧去年推動(dòng)的以“make the change”為口號(hào)的品牌提升活動(dòng)，主旨是更多的滿足90后群體的需求，在實(shí)行過程中，遭到渠道商的不滿，這種被認(rèn)為是失敗的戰(zhàn)略，需要有團(tuán)隊(duì)高管出來負(fù)責(zé)。高層震蕩此次人事變動(dòng)，被認(rèn)為是自李寧公司成立以來，最為嚴(yán)重的一次。郭建新原任李寧公司副總裁兼首席

8、運(yùn)營(yíng)官，1997年加入李寧公司，主要負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)體系，管理李寧品牌和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，郭建新?lián)碛?年以上的物流及采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)。作為在李寧不斷成長(zhǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人，郭建新并不愿意對(duì)自己的離職做過多的評(píng)論，僅以一句“感覺很累”，一言以蔽之。不過，2010年底，針對(duì)2011年李寧訂貨量下挫問題，他曾向本報(bào)記者表示，“體育用品企業(yè)依靠新開門店增厚業(yè)績(jī)的路徑，已經(jīng)觸碰到了天花板?！狈绞纻ピ卫顚幑靖笨偛眉媸紫袌?chǎng)官及李寧品牌市場(chǎng)系統(tǒng)總經(jīng)理，4年前加入李寧公司，主要負(fù)責(zé)李寧品牌營(yíng)銷與傳播、公關(guān)、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷、活動(dòng)營(yíng)銷、數(shù)字營(yíng)銷等工作。目前已經(jīng)離任的方世偉身在臺(tái)北，對(duì)于未來的去向選擇，他表示，已經(jīng)接到很多公司的邀請(qǐng)，

9、但是，他會(huì)和郭建新一樣，先選擇在美國(guó)休假一個(gè)月。林礪則主持了與ibm合作建設(shè)的李寧官方網(wǎng)上商城等項(xiàng)目。林礪一直在上海辦公，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)投太平洋人壽保險(xiǎn)， 負(fù)責(zé)保險(xiǎn)的線上推廣和新渠道的開發(fā)。至于離職原因她并沒有透露。事實(shí)上，自去年底以來，李寧不斷有管理層離職。據(jù)李寧公司內(nèi)部人士稱，2010年年底，有兩位負(fù)責(zé)渠道和市場(chǎng)的總監(jiān)級(jí)管理層離職，同時(shí)，原新聞發(fā)言人敖文龍以及品牌公關(guān)總監(jiān)王世永均先后離職。理念不合自去年開始，李寧就不斷推進(jìn)內(nèi)部改革。2010年，李寧公司宣布銷售組織由總部控制變?yōu)槿齻€(gè)大區(qū)(北區(qū)、東區(qū)和南區(qū))，各大區(qū)獨(dú)立負(fù)責(zé)其區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷、分銷，大區(qū)負(fù)責(zé)人地位陡升。此外，李寧公司內(nèi)部原來功能性、平

10、面的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榘凑者\(yùn)動(dòng)品類來劃分管理業(yè)務(wù)，比如羽毛球、跑步、籃球等，橫向的部門則有產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)等，李寧公司內(nèi)部管理上變成矩陣式組織架構(gòu)。此舉，被認(rèn)為削弱了郭建新等管理團(tuán)隊(duì)的職權(quán)。對(duì)于該種說法，離職管理成員并未予以回應(yīng)。不過，方世偉稱，理念和內(nèi)部溝通上的原因，導(dǎo)致了其作出離職的決定。郭建新等人則以不便表態(tài)為由，拒絕評(píng)論。年初離職的王世永則表示，其離職并非出于理念上的原因，完全是個(gè)人的選擇，對(duì)于過去4年在李寧的工作經(jīng)歷，他個(gè)人表示滿意。李寧公司北方地區(qū)的一家大型代理商表示，“目前來看，與李寧合作過程中，該公司并未有何來自運(yùn)營(yíng)商的大變化，我個(gè)人認(rèn)為，這是一種正常的人事變動(dòng)?！庇须x任高

11、管稱，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷售方面的壓力比較大，與內(nèi)部的溝通使其倍感壓力。因此李寧高管離職，被認(rèn)為是理念不合。不過，王一鳴分析認(rèn)為，此一批高管離職，是李寧公司需要有人為并不成功的品牌升級(jí)買單，所以，離職的高管都與“營(yíng)銷、市場(chǎng)相關(guān)”。王一鳴的說法，與李寧的渠道商說法相近。該李寧的渠道商稱，“與以往相比，這兩年的門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是慢了一些，經(jīng)營(yíng)馬馬虎虎。在換標(biāo)之后，門店銷售業(yè)績(jī)并沒有多大增長(zhǎng)，所以一些經(jīng)銷商并不太滿意?！?010年，方世偉主持了李寧公司的標(biāo)識(shí)以及與之相關(guān)的品牌傳播理念升級(jí)。當(dāng)時(shí)，作為李寧公司ceo的張志勇稱，新標(biāo)識(shí)是為了適應(yīng)年輕消費(fèi)者的需要，尤其是90后群體不斷變化的心理。不過，該品牌升

12、級(jí)引來市場(chǎng)諸多非議。方世偉稱，大家實(shí)際上對(duì)換標(biāo)以及品牌升級(jí)有所誤讀，李寧不可能僅將自己的品牌定位為90后的消費(fèi)群體，當(dāng)時(shí)，李寧希望在傳播上，表達(dá)的一層主要意思是李寧是1990年出生的公司，并非全部是滿足90后群體消費(fèi)需求之意。渠道之困渠道問題，成為了李寧公司頗受詬病的成長(zhǎng)之痛。有離職高管稱，李寧的渠道建設(shè)，一直處在最初建立時(shí)的狀態(tài)，過去幾年一直沒有作出改變，渠道上的問題，最終會(huì)影響到公司很多層面的狀態(tài)。這與郭建新指李寧公司“通過新開門店增厚業(yè)績(jī)的路徑，已經(jīng)觸碰到了天花板”的說法相印證。2010年，李寧公司給本報(bào)記者的數(shù)據(jù)顯示，該公司擁有有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都

13、比較小，平均經(jīng)營(yíng)2家店。其實(shí)，超過1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營(yíng)1間店。這種“小而散”的分銷隊(duì)伍背后，則是參差不齊的管理能力?！拔覀兞粢獾酱蟛糠值姆咒N商的零售管理能力、貨品采購(gòu)能力及產(chǎn)品生命周期的管理都比較弱，導(dǎo)致他們的單店效益及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率都不理想?！崩顚幑驹硎尽Ｗ?010年開始，李寧公司就開始重新審視自身的傳統(tǒng)分銷渠道。李寧公司曾表示，未來計(jì)劃對(duì)其超過2000個(gè)分銷商進(jìn)行整合，將有500-600個(gè)分銷商會(huì)被淘汰出李寧的分銷體系。這得到了來自體育用品分銷商方面的印證。該從事體育用品的分銷商稱，“李寧自從渠道調(diào)整之后關(guān)店挺多，可能是因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)颉Ｒ恍┙?jīng)銷商就不做了。市場(chǎng)上，對(duì)于該代理品牌也有很多看法

14、，有部分觀點(diǎn)認(rèn)為，代理該品牌銷售增長(zhǎng)空間收緊，不如年輕品牌來錢快?！辟Y料三：中新網(wǎng)11月28日電 (財(cái)經(jīng)頻道 李金磊)綜合報(bào)道，近期，國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)正經(jīng)受著習(xí)習(xí)的“寒意”，李寧等國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)屢屢爆出身陷高庫(kù)存壓力危機(jī)的消息。在居高不下的庫(kù)存壓力下，服裝企業(yè)紛紛出現(xiàn)打折甩賣潮，甚至是關(guān)店潮，其銷售業(yè)績(jī)也大幅下滑。分析人士指出，定位不清晰、缺乏創(chuàng)新等是造成服裝企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的主因。庫(kù)存居高不下 打折甩賣成常態(tài)“高庫(kù)存”是今年服裝企業(yè)普遍面臨的遭遇。據(jù)媒體27日?qǐng)?bào)道，公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。其中，李寧、安踏、361度、特步、

15、匹克和動(dòng)向這6家國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的總庫(kù)存達(dá)37.21億元，與去年底36.99億元的總庫(kù)存相比，增長(zhǎng)了0.22億元。居高不下的庫(kù)存壓力迫使服裝企業(yè)放下身段，用盡渾身解數(shù)“去庫(kù)存”。據(jù)齊魯晚報(bào)20日?qǐng)?bào)道，剛剛進(jìn)入冬天，不少服裝品牌的冬款已經(jīng)在搶著做活動(dòng)了，打折、買贈(zèng)、限時(shí)搶購(gòu)，花樣繁多。從運(yùn)動(dòng)品牌、休閑服飾，到品牌男女裝，幾乎無一不在打折，且折扣力度明顯高于往年。“進(jìn)入秋冬季節(jié)，以服裝為主導(dǎo)的零售系統(tǒng)之所以全都進(jìn)入了大力打折促銷季，這背后其實(shí)是服裝公司與存貨的一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)?！睗?jì)南一位知名男裝品牌的代理商在接受齊魯晚報(bào)采訪時(shí)坦言，以往只是困擾運(yùn)動(dòng)、休閑品牌的庫(kù)存壓力，如今已經(jīng)蔓延到了整個(gè)服裝行業(yè)?！瓣P(guān)店潮

16、”迭起 業(yè)績(jī)大幅下滑今年以來，先有李寧、匹克等體育品牌，后有森馬、美邦、達(dá)芙妮等休閑服飾，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)“關(guān)店潮”此起彼伏，讓國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)寒意十足。據(jù)中國(guó)廣播網(wǎng)19日?qǐng)?bào)道，今年上半年李寧集團(tuán)在新開的248家店鋪的基礎(chǔ)上對(duì)店鋪進(jìn)行了盈利的評(píng)估，關(guān)閉了1200家極小的門店，這一關(guān)店比例達(dá)到15%，另外匹克在中國(guó)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)比去年末減少了1067個(gè)；安踏體育今年以來門店總數(shù)也減少了110家?！瓣P(guān)店潮”直接導(dǎo)致了公司凈利潤(rùn)的下滑。據(jù)國(guó)際金融報(bào)7日?qǐng)?bào)道，今年半年報(bào)披露數(shù)據(jù)中，李寧、安踏體育、匹克、361度以及中國(guó)動(dòng)向5家運(yùn)動(dòng)品牌上市公司營(yíng)收一片蕭條。其中，李寧上半年凈利潤(rùn)按年大降85%。匹克在201

17、2年上半年總營(yíng)收從22.56億元大減28.5%至16.1億元，而凈利潤(rùn)方面也降至2.4億元，同比減少了43.3%。企業(yè)定位不清晰 缺乏創(chuàng)新是主因服裝企業(yè)品牌實(shí)體店“關(guān)店潮”迭起，分析人士指出，經(jīng)濟(jì)不景氣、網(wǎng)店沖擊、租金等費(fèi)用居高不下導(dǎo)致實(shí)體店生存困難，而企業(yè)品牌缺乏創(chuàng)新、定位不清晰、差異化特色不明顯才是企業(yè)利潤(rùn)下滑的主要原因。品牌服裝實(shí)體店的“關(guān)店潮”與當(dāng)下整體經(jīng)濟(jì)不景氣、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈有很大關(guān)系，網(wǎng)店的沖擊對(duì)于實(shí)體店的影響也非常明顯。據(jù)中國(guó)廣播網(wǎng)報(bào)道，相對(duì)于網(wǎng)店而言，實(shí)體店在人工、租金等方面要投入大量的成本，而且現(xiàn)在很多顧客到服裝店并不買衣服，而是看好了哪款衣服先進(jìn)行試穿，看準(zhǔn)了顏色和尺碼然后

18、回家到網(wǎng)上進(jìn)行購(gòu)買，如此一來，實(shí)體店儼然成了網(wǎng)店的試衣店。但是，業(yè)內(nèi)人士分析指出，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品以模仿為主，缺乏創(chuàng)新等才是造成業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑的主因，據(jù)中國(guó)之聲央廣新聞19日?qǐng)?bào)道，一些國(guó)產(chǎn)的體育品牌從幾年前開始盲目的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，走規(guī)模取勝的路子，但是在擴(kuò)張的過程當(dāng)中卻出現(xiàn)了店鋪開設(shè)過多的問題，很多國(guó)產(chǎn)的體育品牌在定位上并不清晰，差異化的特色也不明顯，扎堆開店就會(huì)使得自己在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中失去優(yōu)勢(shì)，由此也加重了實(shí)體服裝店的虧損甚至是關(guān)門的風(fēng)險(xiǎn)。(中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道)資料四：中歐商業(yè)評(píng)論2012年11月刊總第55期“李寧們”如何自救韓微文貝恩公司全球合伙人李寧公司的困境還在繼續(xù)：在香港的唯一一家分店已結(jié)業(yè)，cfo

19、等高管繼續(xù)辭職李寧如過山車般的遭遇如同放大鏡，將中國(guó)服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀暴露無遺。低迷的現(xiàn)狀源自中國(guó)消費(fèi)者的快速成長(zhǎng)與變化，也反映出本土服裝企業(yè)商業(yè)模式的逐漸落伍。輸在哪里成功的服裝企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無外乎兩種來源：靈魂設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)或消費(fèi)者洞察驅(qū)動(dòng)。前者以杰尼亞、d&g等設(shè)計(jì)師品牌為代表；后者以zara和優(yōu)衣庫(kù)等零售品牌為代表依托于高效的價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)，以精準(zhǔn)及時(shí)的消費(fèi)者洞察取勝。絕大多數(shù)中國(guó)服裝品牌還不具備上述兩大要素，而是通過打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過去一二十年的成功。這種模式將主要商品設(shè)計(jì)工作交予供應(yīng)商，自身則專注于在媒體重金投入廣告，并大舉開拓經(jīng)銷商和門店來取得銷售的快速增長(zhǎng)。初

20、期，該模式的確節(jié)省了設(shè)計(jì)、開發(fā)和自建銷售網(wǎng)絡(luò)的成本，迎合了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者對(duì)“知名度”的單一追求。然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了。從消費(fèi)者層面來說，中國(guó)消費(fèi)者的服裝消費(fèi)觀和品位逐漸與國(guó)際接軌。國(guó)際品牌的大舉進(jìn)入、中國(guó)消費(fèi)者海外旅游的日益普遍、信息化平臺(tái)的加速傳播，使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來越小。消費(fèi)者也不再單純相信廣告等線上營(yíng)銷，而對(duì)產(chǎn)品、店面和服務(wù)等多方面能否清晰一致地傳達(dá)品牌個(gè)性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”，在與強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和個(gè)性，而且價(jià)格也在不斷下探的國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)放緩，長(zhǎng)時(shí)間積累的商業(yè)模式問題也暴露無遺。首先，服裝企業(yè)普遍

21、面臨同店增長(zhǎng)放緩的挑戰(zhàn)。過去10年，中國(guó)主要本土運(yùn)動(dòng)服裝通過上市等獲得了充足的資金，于是以大規(guī)模的廣告、發(fā)展經(jīng)銷商和開店來實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。然而，最近兩年運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)整體滑坡，多數(shù)公司銷售增長(zhǎng)接近停滯。除李寧外，361公司2011年1112月銷售急轉(zhuǎn)直下，第四季度的渠道存貨比率上升至4.2倍，新增門店數(shù)量也降到有史以來最低；安踏2010年凈增門店958家，而2011年僅為229家；匹克的銷售額預(yù)計(jì)為個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，之前準(zhǔn)備投資的三處生產(chǎn)基地放緩建設(shè)，計(jì)劃開設(shè)700家門店的同時(shí)關(guān)閉約500家其次，庫(kù)存暴增。李寧公司2012年半年報(bào)顯示，截至今年6月30日，公司存貨為11.38億元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從去年同期

22、的72天增至95天。而服裝業(yè)及其上游紡織業(yè)在內(nèi)的80家上市公司半年庫(kù)存合計(jì)高達(dá)671.66億元。單看服裝行業(yè)，包括雅戈?duì)?、紅豆股份、際華集團(tuán)、美邦服飾和森馬服飾在內(nèi)的11家公司的庫(kù)存均超過了10億元。庫(kù)存問題嚴(yán)重的背后，是本土服裝行業(yè)發(fā)展的頑疾所在：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌優(yōu)勢(shì)不明顯、可替代性強(qiáng)；產(chǎn)業(yè)鏈過長(zhǎng)造成品牌對(duì)終端消費(fèi)者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動(dòng)在上游被成倍放大；通過開設(shè)新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。第三，以h&m和zara為代表的快時(shí)尚經(jīng)營(yíng)模式增長(zhǎng)迅速。從今年年初開始，國(guó)際快時(shí)尚品牌加快了占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的步伐。中國(guó)時(shí)尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在60%70%就是很好的水平，而zara的

23、產(chǎn)銷比則在85%以上，幾乎沒有庫(kù)存壓力。想要復(fù)制快時(shí)尚模式并不容易，快時(shí)尚整合平臺(tái)是一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)作機(jī)器，包含從消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和營(yíng)銷、供應(yīng)鏈零售管理5個(gè)環(huán)節(jié)。在消費(fèi)者洞察階段，店長(zhǎng)擁有更多的決策制定權(quán)，門店嚴(yán)格管理進(jìn)入門店與售出的產(chǎn)品流，可持續(xù)不斷地追蹤客戶趨勢(shì)；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，品牌會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的面料、紗線和飾物開發(fā)新產(chǎn)品，聽取店長(zhǎng)意見的同時(shí)開發(fā)多個(gè)產(chǎn)品系列；銷售和營(yíng)銷則會(huì)緊密地結(jié)合設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的工作流程，盡量縮短決策制定時(shí)間；建立靈活的供應(yīng)鏈和新的供應(yīng)商關(guān)系，同時(shí)管理快速時(shí)尚供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈；在最后的零售管理環(huán)節(jié)，品牌具備更多需要管理的庫(kù)存“管道”，具備更精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)能力和補(bǔ)貨模式，同

24、時(shí)能夠提高門店送貨的頻率。因?yàn)闆]有經(jīng)銷商等環(huán)節(jié)，快時(shí)尚品牌較低的售價(jià)也對(duì)本土品牌造成了沖擊。第四，商場(chǎng)渠道重要性逐漸增大。眼下，商場(chǎng)頻繁的打折促銷活動(dòng)，對(duì)專賣店等渠道造成沖擊，也使廠商無法統(tǒng)一零售價(jià)。這嚴(yán)重影響了廠商的價(jià)格策略和利潤(rùn)率。最后，中國(guó)服裝網(wǎng)購(gòu)占總體服裝市場(chǎng)比例將進(jìn)一步提高，這對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)造成了很大威脅。怎樣自救成功的服裝企業(yè)的商業(yè)模式，重點(diǎn)已從過去關(guān)注外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的初級(jí)階段，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻趔w驗(yàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估以及自己能力/成本進(jìn)行綜合判斷的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)階段。縱觀相對(duì)成功的品牌，它們的共同之處就是：充分利用差異化戰(zhàn)略因素進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。具體來說，首先，服裝企業(yè)要從冗長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈（品

25、牌商加盟商經(jīng)銷商消費(fèi)者）中解放出來，打通產(chǎn)業(yè)鏈，增加并保持適當(dāng)?shù)闹睜I(yíng)比例，實(shí)現(xiàn)虛擬庫(kù)存管理模式；其次，轉(zhuǎn)變過去對(duì)消費(fèi)者了解不足的狀況，逐步明了消費(fèi)者細(xì)分和價(jià)值訴求；再次，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品“一盤貨”格局，提供為不同客戶群設(shè)計(jì)的不同產(chǎn)品，在明確了解消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的前提下，為目標(biāo)客戶群設(shè)計(jì)有差異化的產(chǎn)品。和競(jìng)品形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，盡量降低受行業(yè)高庫(kù)存水平的負(fù)面影響；最后，引入先進(jìn)的零售管理，用相同工具管理批發(fā)業(yè)務(wù)，利用科學(xué)的，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的工具來制定訂貨和補(bǔ)貨的策略。在直營(yíng)店體系內(nèi)完善vmi（vendor managed inventory）機(jī)制，在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)商品的調(diào)貨。逐漸把vmi模式推廣到加盟商和經(jīng)銷商

26、的體系中。值得一提的是，服裝企業(yè)也可以從期貨制經(jīng)營(yíng)方式中汲取靈感，轉(zhuǎn)入現(xiàn)貨期貨混合經(jīng)營(yíng)的方式來管理庫(kù)存問題。以奢侈品行業(yè)為例，基于對(duì)品類組合的需求，對(duì)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品系列進(jìn)行細(xì)分，從而增加供貨廣度與深度，提升客流、每季店訪次數(shù)、銷售次數(shù)和平均銷售額，缺貨情形將由不規(guī)律轉(zhuǎn)為可控。當(dāng)然，服裝企業(yè)的“自救”需要一個(gè)過程，也需要制定合理的增長(zhǎng)目標(biāo)。目前來看，服裝消費(fèi)可能會(huì)長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)入低增長(zhǎng)期，渠道的滲透已經(jīng)到一定限度，企業(yè)需要更理性地預(yù)測(cè)未來的增長(zhǎng)目標(biāo)。貝恩公司董事經(jīng)理曾翔，項(xiàng)目經(jīng)理徐小斌對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)。 綜合報(bào)道，近期，國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)正經(jīng)受著習(xí)習(xí)的“寒意”，李寧等國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)屢屢爆出身陷高庫(kù)存壓力危機(jī)的消

27、息。在居高不下的庫(kù)存壓力下，服裝企業(yè)紛紛出現(xiàn)打折甩賣潮，甚至是關(guān)店潮，其銷售業(yè)績(jī)也大幅下滑。分析人士指出，定位不清晰、缺乏創(chuàng)新等是造成服裝企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的主因。 庫(kù)存居高不下打折甩賣成常態(tài) “高庫(kù)存”是今年服裝企業(yè)普遍面臨的遭遇。據(jù)媒體27日?qǐng)?bào)道，公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。其中，李寧、安踏、361度、特步、匹克和動(dòng)向這6家國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的總庫(kù)存達(dá)37.21億元，與去年底36.99億元的總庫(kù)存相比，增長(zhǎng)了0.22億元。 居高不下的庫(kù)存壓力迫使服裝企業(yè)放下身段，用盡渾身解數(shù)“去庫(kù)存”。據(jù)齊魯晚報(bào)20日?qǐng)?bào)道，剛剛進(jìn)入冬天，不少服裝品牌的冬款已經(jīng)在搶著做活動(dòng)了，打折、買贈(zèng)、限時(shí)搶購(gòu)，花樣繁多。從運(yùn)動(dòng)品牌、休閑服飾，到品牌男女裝，幾乎無一不在打折，且折扣力度明顯高于往年。 “進(jìn)入秋冬季節(jié)，以服裝為主導(dǎo)的零售系統(tǒng)之所以全都進(jìn)入了大力打折促銷季，這背后其實(shí)是服