內(nèi)部控制自我評價表

1、內(nèi)部控制自我評價表【篇一：企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告】企業(yè)內(nèi)部控制自我評價報告一、董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明本公司董事會及全體董事保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏，并對其內(nèi)容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。二、內(nèi)部控制評價工作的總體情況2010 年，中國遠洋控股股份有限公司（以下簡稱公司或本公司）在按照財政部發(fā)布的內(nèi)部會計控制規(guī)范 基本規(guī)范（試行）及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的上市公司內(nèi)部控制指引，建立的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，重點按照財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，制定內(nèi)部控制建設(shè)總體方案，并完成了第一階段內(nèi)控診斷評價工作，同時按照企業(yè)

2、內(nèi)部控制評價指引要求，提前組織改善提升中國遠洋內(nèi)部控制評價機制，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制評價工作，為 2011 年按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引要求實施內(nèi)部控制建設(shè)打下基礎(chǔ)。按照企業(yè)內(nèi)部控制評價指引要求，本公司在已有內(nèi)部控制風險管理的基礎(chǔ)上，進一步深化內(nèi)部控制體系建設(shè)，完善內(nèi)控評價機制，制定了內(nèi)部控制評價報告 2010 模版，并在公司總部和下屬公司開展了內(nèi)控評價、缺陷整改等工作；下一步還將依據(jù)內(nèi)控評價和整改結(jié)果，結(jié)合公司治理理論，以企業(yè)內(nèi)部制評價指引為基礎(chǔ)，以本公司戰(zhàn)略目標為導向，通過協(xié)調(diào)總部與下屬公司及各外部相關(guān)干系人的權(quán)利、利益與責任，同步實現(xiàn)公司總部與下屬公司、公司整體

3、與外部相關(guān)干系人之間內(nèi)控要素的對接和整合，逐步建立全面高效的內(nèi)部控制框架，提升公司全面風險管理能力。為保證此次內(nèi)部控制評價工作的順利開展，公司于 2010 年 12 月 9 日在總部和參與評價的下屬公司召開了內(nèi)部控制建設(shè)啟動會，在總部成立了內(nèi)控領(lǐng)導小組，指導內(nèi)控評價的開展，并對最終評價結(jié)果進行審核，在領(lǐng)導小組下設(shè)立了內(nèi)控工作小組，全面負責內(nèi)部控制評價的實施過程，同時參與評價的各下屬公司也成立了相應(yīng)的工作小組，總部各部門都指定了內(nèi)控評價工作聯(lián)絡(luò)員，配合內(nèi)控評價主管部門開展工作。在內(nèi)控評價工作開展過程中，本公司分別在總部及下屬公司開展了內(nèi)部控制研討和培訓，下發(fā)了內(nèi)控評價調(diào)問卷，全面梳理了內(nèi)部控制制

4、度和程序，針對重要職能部門和重點業(yè)務(wù)流程開展了訪談和穿行測試，形成了內(nèi)部控制評價診斷工作底稿、內(nèi)部控制缺陷匯總表、內(nèi)部控制改進計劃等基礎(chǔ)資料。各下屬公司按照規(guī)定的程序和要求，分別編制了內(nèi)部控制自我評價報告，公司總部在分析匯總各下屬公司內(nèi)部控制評價工作的基礎(chǔ)上，按照內(nèi)部控制評價指引的新要求，集成編制了本公司全面的內(nèi)部控制自我評價報告，系統(tǒng)反映了本公司內(nèi)部控制的整體情況，并摘要形成本公司內(nèi)部控制自我評價報告對外披露稿，以供市場監(jiān)督和利益相關(guān)者作為決策參考。三、內(nèi)部控制評價的依據(jù)為了規(guī)范內(nèi)部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風險， 2010 年度本公司按照財政部發(fā)布的內(nèi)部會計控制規(guī)范 基本規(guī)范（試行

5、）及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的上市公司內(nèi)部控制指引，重點參考和借鑒財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套指引，并結(jié)合本公司發(fā)布的內(nèi)部控制手冊，對公司總部及下屬公司的內(nèi)部控制情況進行了必要的檢查與評價。四、內(nèi)部控制評價的范圍此次內(nèi)控評價工作涵蓋中國遠洋總部及中遠集裝箱運輸有限公司、中遠散貨運輸有限公司、中國遠洋物流有限公司、中遠太平洋有限公司、中遠（香港）航運有限公司和青島遠洋運輸有限公司等六家下屬公司，針對采購、資產(chǎn)管理、銷售等具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還選取了部分主要的生產(chǎn)單位開展內(nèi)控評價檢查，保證內(nèi)部控制評價工作的深入和全面。此次內(nèi)控評價內(nèi)容依據(jù)財政部發(fā)布的內(nèi)部會計控制規(guī)范 基本

6、規(guī)范（試行）及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的上市公司內(nèi)部控制指引，參考財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引的要求，針對中國遠洋核心業(yè)務(wù)流程的開展情況，從內(nèi)部控制制度的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面進行評價檢查，并將檢查監(jiān)督意見上報風險控制委員會進行了審議 ,并報告了審核委員會。五、內(nèi)部控制評價的程序和方法本公司制定了內(nèi)部控制評價工作方案，明確了評價組織實施步驟、人員安排、日程安排等相關(guān)內(nèi)容。本次內(nèi)控評價工作分為四個階段：1、內(nèi)部控制評價準備工作。成立內(nèi)控評價組織機構(gòu)，編制評價工作方案和實施計劃，準備評價工作底稿等評價工具。2、內(nèi)部控制有效性評價。通過問卷調(diào)研、訪談、穿行測試等多種方法對公司及下

7、屬公司進行了內(nèi)部控制有效性評價及內(nèi)控缺陷分析評估。3、內(nèi)部控制改進。針對在上一工作階段中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，組織討論制定缺陷改進方案，明確改進措施、改進責任部門及改進時間表。4、內(nèi)部控制自我評價報告編制。匯總內(nèi)部控制評價結(jié)果及缺陷改進情況，編制公司內(nèi)部控制自我評價報告。此次內(nèi)控評價工作參考財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其應(yīng)用指引，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等 18 個方面出發(fā)，整理形成 889 個評價點，通過問卷調(diào)研、訪

8、談、穿行測試等多種方法，對中國遠洋總部及下屬公司內(nèi)部控制體系設(shè)計和執(zhí)行的有效性進行全面的檢查 和評價。為盡可能的驗證現(xiàn)有工作中內(nèi)部控制體系的嚴密性、完整性，內(nèi)部控制在日常業(yè)務(wù)中執(zhí)行是否到位，本次自我評價工作基本涵蓋了各公司的主要業(yè)務(wù)流程，并將關(guān)鍵業(yè)務(wù)作為檢查測試工作的重點，依據(jù)各業(yè)務(wù)流程將檢驗工作分布在整個業(yè)務(wù)鏈中，以達到評價測試整個流程的目的。六、內(nèi)部控制體系建設(shè)情況2010 年，本公司在按照財政部發(fā)布的內(nèi)部會計控制規(guī)范 基本規(guī)范（試行）及相關(guān)具體規(guī)范和上海證券交易所發(fā)布的上市公司內(nèi)部控制指引，建立的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，落實財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及應(yīng)用指引，制定了內(nèi)部

9、控制建設(shè)總體方案，將內(nèi)部控制體系建和完善工作分為內(nèi)控診斷評價、內(nèi)控體系建設(shè)和改進、內(nèi)控檢查、內(nèi)控整合及信息化建設(shè)等四個階段。公司計劃通過第一階段在中國遠洋總部及六家下屬公司開 展內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及合規(guī)診斷評價，同時在總部完成風險評估，展示并分析中國遠洋內(nèi)控缺陷及風險分布情況；在第二階段，針對內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及合規(guī)診斷結(jié)果，提出中國遠洋總部和下屬公司的內(nèi)控改進計劃，并基于總部內(nèi)控體系框架，在下屬公司建立和完善內(nèi)部控制制度和體系；在第三階段，按照企業(yè)內(nèi)部控制評價指引要求，設(shè)計中國遠洋內(nèi)控有效性評價機制，包括內(nèi)控有效性評價標準和程序、缺陷認定標準和程序，為獨立評價與審計監(jiān)督提供充分、規(guī)范的規(guī)則與程 序，并對

10、下屬公司內(nèi)控改進實施檢查，保證下屬公司內(nèi)部控制體系的有效運行和持續(xù)完善；在第四階段，結(jié)合總部和各下屬公司內(nèi)控體系建設(shè)成果，實現(xiàn)公司各層面內(nèi)部控制體系的對接和整合，完成內(nèi)部控制各要素和流程在公司上下各個層面的充分貫通和全面執(zhí)行，同時將基于本公司信息化現(xiàn)狀，針對財政部內(nèi)控規(guī)范和公司內(nèi)控要求，規(guī)劃建設(shè)本公司的內(nèi)控信息系統(tǒng)。從 2010 年下半年起，公司按照建設(shè)方案的安排，在全公司范圍內(nèi)開展了內(nèi)控現(xiàn)狀調(diào)研及診斷，明確了內(nèi)控差距及缺陷，并指導總部相關(guān)部門和下屬公司進行內(nèi)控改進。在公司總部還開展了風險評估，編制了內(nèi)控制度體系框架，梳理了工作標準和程序文件，同時基于公司信息化現(xiàn)狀，從風險管理及內(nèi)部控制的專業(yè)

11、角度，開展了公司內(nèi)部控制信息平臺的規(guī)劃建設(shè)工作，提前組織改善提升中國遠洋內(nèi)部控制體系建設(shè)，并有計劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制建設(shè)工作。目前已經(jīng)完成內(nèi)部控制建設(shè)第一階段工作，為 2011 年按照指引要求實施內(nèi)部控制建設(shè)工作打下了基礎(chǔ)。通過此次對公司內(nèi)部控制體系的評價得出，本公司依據(jù)內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)控要素，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等 18 個方面，構(gòu)建了完整的內(nèi)部控制制度和程序框架，形成了公司統(tǒng)一的

12、內(nèi)部控制制度管理體系，具體情況如下：（一）內(nèi)部環(huán)境本公司以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)內(nèi)部環(huán)境的要求，以及應(yīng)用指引中關(guān)于組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責任等內(nèi)容為依據(jù)，對公司內(nèi)部環(huán)境要素進行了認定和評價。1、組織架構(gòu)本公司建立了規(guī)范的，由股東大會、董事會、監(jiān)事會、以及管理層組成的公司治理結(jié)構(gòu)。其中，董事會由董事長及董事共 10 人組成、監(jiān)事會由監(jiān)事會主席及監(jiān)事共 6 人組成、管理層由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書共 7 人組成。公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立嚴格滿足公司法及中國和香港證監(jiān)會等外部監(jiān)管機構(gòu)法律法規(guī)的相關(guān)要求。本公司持續(xù)建立健全董事會、監(jiān)事會和公司法和公司章程所規(guī)定的各項職責

13、。董事會是公司的決策機構(gòu)，董事長是公司的法定代表人。董事會成員由股東大會委派產(chǎn)生，向股東負責，監(jiān)事會由股東委派代表、職工代表以及獨立監(jiān)事組成，履行檢查公司財務(wù)、監(jiān)督董事及高級管理人員履職行為等職權(quán)。本公司高管層由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書等人員組成。本公司建立董事會領(lǐng)導下總經(jīng)理負責制。按照公司章程的規(guī)定，公司高級管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書）由董事會聘任和解聘?？偨?jīng)理是公司管理層的負責人，其主要在董事會授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，副總經(jīng)理和其他高級管理人員在總經(jīng)理的領(lǐng)導下負責處理分管的工作。公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風險控制委員會、審核委員會、薪酬委員會、提名委

14、員會和執(zhí)行委員會，其中公司風險控制委員會是本公司內(nèi)部控制體系建設(shè)和全面風險管理體系建設(shè)的審議機構(gòu)，公司審核委員會是公司內(nèi)部控制有效性的檢查監(jiān)督機構(gòu)。公司總部合理設(shè)置了各內(nèi)部職能機構(gòu)，并通過制定組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、崗位工作標準和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，明確了各機構(gòu)的職責權(quán)限，并使管理層和員工充分了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責分配情況。2、發(fā)展戰(zhàn)略本公司根據(jù) “十一五 ”發(fā)展規(guī)劃的思路，堅持科學發(fā)展觀，高度重視企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、社會的和諧，促進行業(yè)與社會、環(huán)境的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，并按照總體規(guī)劃、分步實施的原則，借助資本市場籌集資金，促進企業(yè)轉(zhuǎn)機建制，規(guī)范經(jīng)營管理，不斷增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。

15、截至 2010 年，公司順利實現(xiàn)了 “十一五 ”戰(zhàn)略發(fā)展目標，并編制完成了中國遠洋 “十二五 ”發(fā)展規(guī)劃。本公司使命是：逐步確立、發(fā)展和鞏固在國際航運和物流碼頭領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，保持與客戶、雇員、投資者和合作伙伴誠實互信的關(guān)系，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最大程度地回報股東、社會和環(huán)境。公司使命是本公司建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的出發(fā)【篇二：公司內(nèi)部控制的自我評價報告】公司內(nèi)部控制的自我評價報告臥龍地產(chǎn)集團股份有限公司為了規(guī)范管理，控制經(jīng)營風險，本公司按照公司法、證券法、財政部等五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引、上海證券交易所上市公司內(nèi)部 控制指引等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定要求，根據(jù)自身特點和管理需要

16、，不斷完善公司內(nèi)部控制 制度及運行體系，提高公司治理水平和風險防范能力。董事會就 2011 年公司內(nèi)部控制的實施 情況進行了自我核查，具體情況報告如下：一、 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部 審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境的好壞直接決定著企業(yè)其他控制能否實施以及 實施的效果。本公司作為上市公司，本著規(guī)范運作的基本思想，積極地創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境， 主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(一)治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配1組織結(jié)構(gòu)框架股 東 大 會監(jiān)事會審計委員會董 事 會戰(zhàn)略委員會董事會秘書薪酬與考核委員會總 經(jīng) 理 室提名委員會上武財審運成人技虞

17、漢營本營術(shù)區(qū)區(qū)務(wù)計管力銷管 行中域域部理理心心總部 政總部部2本公司作為一家上市公司已經(jīng)按公司法、國家及證監(jiān)會的有關(guān)法規(guī)和企業(yè)章程，建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會以及在董事會領(lǐng)導下的經(jīng)營班子，并分別明確了決策、執(zhí) 行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成科學有效的職責分工和制衡機制，為公司的規(guī)范運作、長 期健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。3控股股東占用資金的情況。本公司目前不存在著被控股股東占有資產(chǎn)的情況。（二）內(nèi)部審計為了使控制的各項規(guī)章制度落到實處，保證資產(chǎn)的安全與完整，確保在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的財會與非財會信息的準確，本公司的有關(guān)職能部門組成聯(lián)合審計小組定期或不定期對銷 售、采購等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)的情況進行審核，

18、并提出書面審計報告，對存在的問題、資產(chǎn)存續(xù) 情況及其它問題加以處理和確認。本公司已制定內(nèi)部審計制度，并設(shè)置審計部，對公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行進行監(jiān)督，定期對內(nèi)部控制制度的健全有效性進行評估并提出意見。（三）人力資源政策公司管理層充分認識到高素質(zhì)的人員隊伍對內(nèi)部控制能否實施及實施的效果起著重要的作用。從人員結(jié)構(gòu)上來看，大專以上的員工占公司總部人員總數(shù)的 2/3 以上。本公司在運 作中，結(jié)合企業(yè)的實際情況建立了一套由招聘、培訓、考核、獎懲組成的人事管理制度。公 司制訂了包括招聘管理制度、考勤管理、薪酬管理、員工手冊、培訓與發(fā)展管理、績效考核 管理制度及職工晉檔晉級管理辦法、員工福利規(guī)定、獎懲辦法、員

19、工禮儀、勞動合同管理等 一系列人力資源管理制度，明確了高級管理人員權(quán)、責、利，加強對高級管理人員的監(jiān)督和管理，年度考核嚴謹，評議制度完善，明確員工的崗位任職條件，人員的勝任能力及評價標準、培訓措施等，形成了有效的績效考核與激勵機制，為不斷提高公司員工素質(zhì)，確保內(nèi)部 控制的有效實施及公司的長遠發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。公司已將各項人事政策在實際運作中 貫穿執(zhí)行，使績效考核科學、公正、公平、客觀合理。公司目前已形成一個整體素質(zhì)較高的 團隊。（四）企業(yè)文化本公司為房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)，以建立客戶為中心的市場營銷和客戶服務(wù)體系；以提升公司 管理與運營水平，完善各項管理制度流程，建立可復制的管理模式；以建立和實施

20、科學的供 方管理體系，建立戰(zhàn)略合作伙伴，提高市場競爭力；以加大引進營銷、設(shè)計等專業(yè)人才，提 高各類專業(yè)人才素質(zhì)為公司的經(jīng)營思路。以 “打造精品樓盤，成就完美生活 ”為公司質(zhì)量方針。本公司注重加強企業(yè)文化建設(shè)，將文化以員工手冊予以制度化，認真落實，培育積 極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立 現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。 公司高層管理人員能夠在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導作用；企業(yè)員工能夠遵守員工行為守則，認真履行崗位職責；公司高層管理人員和員工能夠做到遵紀守法、依法辦事。二、風險評估本公司是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，主要開發(fā)銷售商品房，面臨著政策性風險、管理風險、業(yè)

21、務(wù)經(jīng)營風險、市場競爭風險、財務(wù)風險等風險。本公司管理當局面對上述風險進行了評估并 制定了相應(yīng)的對策：（一）政策風險的評估及對策a、宏觀調(diào)控政策風險房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展重要的經(jīng)濟增長點，同時，受國民經(jīng)濟發(fā)展周期影響較大。我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展尚不成熟，政府為引導和規(guī)范行業(yè)的健康發(fā)展，必然運用產(chǎn) 業(yè)政策、信貸政策等進行宏觀調(diào)控。在房價過快上漲、社會資源過度向房地產(chǎn)行業(yè)集中的背 景下，為了保持宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展，政府出臺了一系列針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控 政策。 2011 年 1 月 26 日出臺的國務(wù)院辦公廳關(guān)于進一步做好房地產(chǎn)市場調(diào)控工作有關(guān) 問題的通知（新 “國八條 ”）為全年的市

22、場調(diào)控確定了基調(diào)，本輪調(diào)控除了繼續(xù)提高存款準 備金率和加息收緊市場流動性、嚴格信貸政策外，還新增了 “限購令 ”和房產(chǎn)稅等行政和稅收手段以抑制投資投機性購房需求，加大土地供應(yīng)和保障房建設(shè)以解決市場供求矛盾。系列調(diào) 控政策的疊加，將會對市場產(chǎn)生較大影響。針對國家宏觀調(diào)控政策變化的影響，公司的分析及對策如下：本公司的主營業(yè)務(wù)是普通商品住宅的開發(fā)和銷售，目標客戶主要是居住在二三線城市的 普通消費者。目前，隨著中等城市經(jīng)濟的穩(wěn)步增長，居民改善住房條件愿望強烈，相對于少 數(shù)大城市，中等城市居民購房主要是滿足自身消費需求，因此本公司整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與國 家調(diào)控政策最終目的是一致的。本公司不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制

23、度，加強科學管理，提高企業(yè)的決策和經(jīng)營水平，積極開拓 國內(nèi)市場，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，正確處理國家和企業(yè)的關(guān)系，使可能發(fā)生的政策變化對企 業(yè)的影響降至最小。b、土地管理政策變化引致的風險土地是房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，全國各地均已實行土地公開出讓制度，地價支付周期進一步縮短。這種土地供應(yīng)政策將有利于規(guī)范房地產(chǎn)市場，促進行業(yè)有序發(fā)展和公平競爭，但也加大了公司進行土地儲備的資金壓力，影響房地產(chǎn)企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)效率和收 益回報。 2008 年 1 月 3 日國務(wù)院發(fā)布國務(wù)院關(guān)于促進節(jié)約集約用地的通知，土地閑置 滿兩年、依法應(yīng)當無償收回的，堅決無償收回，重新安排使用；不符合法定收回條件的，也 應(yīng)采

24、取改變用途、等價置換、安排臨時使用、納入政府儲備等途徑及時處置、充分利用。土 地閑置滿一年不滿兩年的，按出讓或劃撥土地價款的 20%征收土地閑置費。該通知的 實施將對房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)進度提出了更高的要求。 2010 年 3 月 10日，國土資源部出 臺關(guān)于加強房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管有關(guān)問題的通知，內(nèi)容包括了 “開發(fā)商競買保證金最少兩成 ”、“1月內(nèi)付清地價 50%”等 19 條土地調(diào)控政策。此外，由于土地為不可再生資源，具有典型的稀缺性特征，政府嚴格控制土地供應(yīng)及開發(fā)，公司的項目用地可能由于政府調(diào)整規(guī) 劃、拆遷政策變化及項目自身開發(fā)周期影響而導致公司土地貶值、繳納土地閑置費甚至無償交回土地使

25、用權(quán)的風險。針對土地管理政策變化引致的風險，公司主要采取以下對策：與當?shù)爻鞘幸?guī)劃、國土資源部門保持密切聯(lián)系，及時掌握政府關(guān)于土地利用綜合規(guī)劃及土地政策、地價政策的調(diào)整，及時采取相應(yīng)的對策。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強對目標區(qū) 域房地產(chǎn)市場的研究，準確把握房地產(chǎn)市場的價格走勢，從而準確定位土地價格，為在目標 區(qū)域獲取土地提供決策參考。在土地儲備方面堅持 “擇優(yōu)、限價 ”的原則，截止 2011 年 12 月 31 日，公司在建和擬建的建筑面積約達到 267 萬平米。目前的土地儲備可以滿足公司未來 3 年以上的高速發(fā)展需要。c、住房按揭貸款政策變化的風險根據(jù)國務(wù)院關(guān)于切實穩(wěn)定住房價格的文件精神和中國人民

26、銀行關(guān)于調(diào)整個人住房信貸政策的精神，各銀行相繼調(diào)整了個人住房貸款政策，包括提高個人住房貸款最低首付比例； 對借款人及其配偶貸款購買第二套及第二套以上住房的，以及購置高檔別墅、高檔住宅和異 地購房的，漸次提高首付比例、提高貸款利率等。上述政策執(zhí)行將會提高購房的按揭融資成本和降低潛在客戶的購買力，也將對公司產(chǎn)品銷售產(chǎn)生不利影響。同時，各地也在相繼出臺預售款監(jiān)管制度，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)商品房預款 必須開設(shè)專用賬戶，?？顚Ｓ茫摰日叩淖兓瘯举Y金的運用效率產(chǎn)生影響。 根據(jù)公司以往銷售的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 60% 以上的消費者首付四成以上的房款，且首付款都在 三成及以上，這說明由于公司業(yè)務(wù)所在地區(qū)均為二三線城

27、市，公司的目標客戶群主要是有一 定積蓄的自住型購房群體，受傳統(tǒng)觀念和收入水平的影響較重，投資及投機者較少。但銀行 按揭貸款利率的上調(diào)會增加購房者的購房成本，降低具有購房意向的消費者的購買力，這將 對公司產(chǎn)品銷售將帶來不利影響。針對購房按揭貸款政策變化的風險，公司主要采取以下對策：公司一直注重開發(fā)普通住宅，是國家鼓勵和按揭貸款支付對象，按揭貸款政策變化對公司影響有限。d、稅收政策變化風險稅收政策是常用的房地產(chǎn)宏觀調(diào)控手段，其變動情況將直接影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利和現(xiàn)金流情況。 2008 年 4 月 7 日，國家稅務(wù)總局發(fā)布了關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得稅預繳 問題的通知（國稅函2008299 號），規(guī)

28、定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預繳企業(yè)所得稅的，按照規(guī)定的預計利潤率分季（或月）計算出預計利潤額，計入利潤總額預繳，開發(fā)產(chǎn)品完工、結(jié)算計 稅成本后按照實際利潤再行調(diào)整。該通知要求按利潤總額進行預繳，相對原有計算方法對企業(yè)的成本有所提高，對公司的開發(fā)成本會產(chǎn)生一定影響。 2009 年 3 月 6 日國家稅務(wù)總局印發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理辦法的通知，規(guī)定企業(yè)銷售未完工開發(fā)產(chǎn)品的計 稅毛利率由各省、自治、直轄市國家稅務(wù)局、地方稅務(wù)局按下列規(guī)定進行確定：（一）開發(fā) 項目位于省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市人民政府所在地城市城區(qū)和郊區(qū)的，不得低于 15。 （二）開發(fā)項目位于地及地級市城區(qū)及郊區(qū)的，不得低于 1

29、0% 。（三）開發(fā)項目位于其他地區(qū)的，不得低于 5%。（四）屬于經(jīng)濟適 用房、限價房和危改房的，不得低于 3%。 2006 年 3 月、12 月和2007 年 1 月財政部、國家國稅總局相繼頒布有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)土地增值 稅預征及清算的具體規(guī)定，要求土地增值稅以國家有關(guān)部門審批的房地產(chǎn)開發(fā)項目為單位進 行清算，對于分期開發(fā)的項目，以分期項目為單位清算。針對稅收政策變動的風險，公司主要采取以下對策：公司嚴格執(zhí)行中華人民共和國土地增值稅暫行條例實施細則（財法字 19956 號）及開發(fā)項目所在地土地增值稅管理辦法的規(guī)定，在房地產(chǎn)開發(fā)項目土地增值稅清算前，按照 售房款的預征比例預繳土地增值稅，在達到規(guī)定的

30、清算條件后，公司向當?shù)囟悇?wù)機關(guān)申請土 地增值稅清算。（二）管理風險的評估及對策1、實際控制人控制風險陳建成先生直接持有臥龍控股 48.93% 的股權(quán)，陳嫣妮女士持有臥龍控股 38.73% 的股權(quán)， 陳嫣妮女士是陳建成先生的女兒，陳建成先生合計控制臥龍控股 87.66% 股權(quán)。臥龍控股持 有臥龍置業(yè) 77.245%股權(quán)，是臥龍置業(yè)的控股股東；臥龍控股持有臥龍電氣 25.55% 的股權(quán)， 陳建成先生個人持有臥龍電氣 2.34% 股權(quán)，臥龍電氣持有臥龍置業(yè) 22.755% 股權(quán)。臥龍置業(yè)持有本公司 43.32% 的股權(quán)，是本公司的控股股東。2、公司快速成長引致的管理風險 近三年，公司發(fā)展速度較快，資

31、產(chǎn)總額由 2008 年度的 210 ，877.90 萬元增長到 2011 年度的318036 萬元；歸屬于母公司股東的所有者權(quán)益由 2008 年度 50，458.21 萬元增長到 2011 年度的 150 ，033.27 萬元。未來幾年，公司仍將繼續(xù)保持快速發(fā)展的趨勢。公司經(jīng)營規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)范圍的拓寬對企業(yè)的管理能力、治理結(jié)構(gòu)、決策制度、風險識別控制能力、融資能力 等提出了更高的要求。截至 2011 年末，公司已有直接和間接控股子公司 14 家，為支持公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，公司將積極采取股權(quán)收購方式獲取更多的項目資源，公司下屬控股子公司數(shù)量持續(xù)增加，倘若公司未能建立規(guī)范有效的控制機制，對控股子公

32、司沒有足夠的控制能力， 將會對公司業(yè)務(wù)開展、公司品牌的維持產(chǎn)生一定影響。針對管理風險，公司分析與對策如下：公司已建立了獨立董事制度、關(guān)聯(lián)交易決策回避制度，同時，臥龍控股集團有限公司、 浙江臥龍置業(yè)投資有限公司、陳建成先生也分別作出了競業(yè)限制承諾。通過上述措施，力求 在制度安排上防范實際控制人操控公司現(xiàn)象的發(fā)生，而且公司自設(shè)立以來也未發(fā)生過實際控 制人利用其控股地位侵害其他股東利益的行為。公司已建立了包括股東大會、董事會（決策層）、總經(jīng)理（執(zhí)行層）的現(xiàn)代企業(yè)制度，并不斷改進和完善內(nèi)部激勵和約束機制，但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模的擴張，公司的規(guī)模、管理工作的復雜程度都將顯著增大，存在著公司能否建

33、立起與之相適應(yīng)的組織模式和 管理制度、形成有效的激勵與約束機制，以保證公司運營安全、有效的風險。（三）經(jīng)營風險的評估及對策1、跨地區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)風險公司的市場定位立足于國內(nèi)二、三線城市，重點選擇區(qū)域為長三角、珠三角及國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚、常住人口增長穩(wěn)定的省會城市。目前公司開發(fā)項目主要位于浙江上虞、浙 江紹興、浙江嵊州、湖北武漢、寧夏銀川、廣東清遠、山東青島等地。由于房地產(chǎn)開發(fā)具有地域性強的特征，各地氣候、地質(zhì)條件、居民生活習慣、購房偏好、市場情況、地方開發(fā)政 策和管理法規(guī)等都相互存在一定的差異，為了保證項目開發(fā)的順利進行，公司必須適應(yīng)當?shù)?開發(fā)環(huán)境，否則將面臨一定的經(jīng)營風險。針對跨地區(qū)從

34、事房地產(chǎn)開發(fā)風險，公司分析與對策如下：公司建立了項目拓展及論證管理制度，細化擬投資項目的分類，最終在最佳時機拿出準確的經(jīng)濟測算及市場風險預測，作為項目投資決策參考的有利依據(jù)。調(diào)研包括以下三個 層次：調(diào)研城市的經(jīng)濟走勢分析公司營銷中心負責公司戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)宏觀經(jīng)濟走勢和政府政策 的調(diào)查與研究，按照以下標準對城市進行分類：一類城市（經(jīng)濟增長趨勢好，未來 3 年內(nèi)收 益看好，介入成本低、風險?。?、二類城市（目前經(jīng)濟水平高，現(xiàn)在收益看好，介入成本高、風險較大）、三類城市（經(jīng)濟水平不高，收益較差，介入成本很高、風險性難預測）和四類城市（經(jīng)濟較差或者近期前景欠佳或者市場風險極大）。調(diào)研城市內(nèi)的區(qū)域市場走勢分析

35、公司營銷中心負責公司尚未進入城市(區(qū)域/項目公司營銷部負責已進入城市 )的區(qū)域性市場需求的調(diào)查與研究，參照對城市的分類標準，將城市 內(nèi)的區(qū)域分為一類區(qū)域、二類區(qū)域、三類區(qū)域和四類區(qū)域。 測算區(qū)域內(nèi)政府規(guī)劃待開發(fā)地塊的可行性數(shù)據(jù)公司營銷中心 (或者區(qū)域/項目公司營銷部 )負責公司城市區(qū)域內(nèi)各待開發(fā)地塊的市場優(yōu)劣勢 與成本預測，參照對城市的分類標準， 將區(qū)域內(nèi)的地塊分為一類地塊、二類地塊、三類地塊和四類地塊。在調(diào)研與分類的基礎(chǔ)上， 將不同類別的城市、區(qū)域、地塊用不同的顏色標注在地圖上，并根據(jù)最新的調(diào)查結(jié)果定期更新與調(diào)整。篩選與投資決策結(jié)合公司不同時間資金現(xiàn)狀，將多個擬投資地塊進行橫向比較分析；同

36、時，將擬投資地塊與已投資地塊進行縱向比較分析，力爭將有限的資金投向收益最高，風險 最小的地塊。開發(fā)時機的把握購置地塊后，通過項目的營銷策劃分析，把握最佳的啟動時機，爭取利 潤最大化，風險最低化。項目啟動后，項目所屬子公司根據(jù)市場調(diào)研，深入細化確定產(chǎn)品的市場定位和目標客戶， 完善設(shè)計及施工方案，進一步化解市場偏好風險。規(guī)劃、設(shè)計方案、銷售政策由分子公司制 定，集團公司組織專業(yè)人員調(diào)整與審批后，報公司總經(jīng)理辦公會議審批，由子公司下屬的項 目管理部門負責具體執(zhí)行。項目成本及收益執(zhí)行項目目標成本管理制度。項目預算由集團公司經(jīng)營管理層制定， 子公司及其所屬項目管理部門負責執(zhí)行并對成本控制負責，經(jīng)營收益與

37、成果作為對分子公司 及其項目管理部人員獎勵的依據(jù)。既實現(xiàn)了成本的控制，又體現(xiàn)出用超額收益激勵的作用。 人事管理制度實行委派制與人員的本土化相結(jié)合。集團公司在項目開發(fā)地區(qū)設(shè)立子公 司，負責項目的具體開發(fā)，除子公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、核心技術(shù)人員委派外，其余人員實行 本土化。既降低了管理成本，又能使管理人員更容易適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境。公司通過上述跨地區(qū)經(jīng)營的決策制度，目前跨地區(qū)開發(fā)的項目進展良好并保持較好的持 續(xù)性。2、項目開發(fā)風險房地產(chǎn)項目開發(fā)具有環(huán)節(jié)多、周期長和投資大的特點。項目開發(fā)周期一般在兩年以上， 從投資決策、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、項目施工、產(chǎn)品銷售及物業(yè)管理的開發(fā)流程中，涉及多 重環(huán)節(jié)和合作單位

38、，同時項目開發(fā)過程中須獲得的政府許可，也涉及國土、房管、建設(shè)、規(guī) 劃、消防和環(huán)保等多個政府部門的審批，上述任何環(huán)節(jié)的不利變化，都將可能導致公司項目 開發(fā)周期延長、成本上升等風險，造成項目預期經(jīng)營目標難以如期實現(xiàn)。針對項目開發(fā)風險，公司對策如下：公司多年來從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在項目管理組織實施方面具有豐富的經(jīng)驗，基本實現(xiàn) 了以項目公司為核心的項目管理和實施的程序化、科學化、規(guī)范化，為確保開發(fā)項目的質(zhì)量 提供了強有力的保證?！酒簝?nèi)部控制自我評價】一、內(nèi)部控制自我評價的概念 控制自我評估（ csa ）也被稱為管理自我評估、控制和風險自我評估、經(jīng)營活動自我評估以及控制 /風險自我評估，是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標、控制風險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當性實施自我評估的方法。其有三個基本特征：關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；由管理部門和職員共同進行；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。二、內(nèi)部控制自我評價的內(nèi)容（一）內(nèi)部控制評價的目標：對企業(yè)內(nèi)部的有效性發(fā)表意見結(jié)合企業(yè)實際情況，考慮企業(yè)內(nèi)部控制能否對戰(zhàn)略目標、經(jīng)營管理的效率和效果目標、財務(wù)報告及相關(guān)信息完整目標、資產(chǎn)安全目標、合法合規(guī)目標等單個或整體控制目標的實現(xiàn)提供合理保證。（二）內(nèi)部控制的主體 :董事會及