聯(lián)想的文化苦旅

1、 聯(lián)想的文化苦旅在20多年的企業(yè)發(fā)展過程中，聯(lián)想逐漸形成了自己獨特的企業(yè)文化，它本身其實也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長文化完美地結合在一起。聯(lián)想：文化迷航知返5月21日，聯(lián)想集團發(fā)布了年報：在截至2009年3月31日的2008/2009財年，聯(lián)想集團實現(xiàn)營業(yè)收入149億美元，比上個財年下滑了9%；當年虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團歷史上最大的一次虧損。自2004年12月聯(lián)想集團收購規(guī)模遠大于自己的ibm pc之后，經(jīng)過4年多的時間，聯(lián)想集團仍然陷于苦戰(zhàn)之中，其在全球pc行業(yè)的市場份額從收購之初的第三名下降到了第四名，而且與前三名的差距在繼續(xù)拉大。而從今年2月開始

2、，聯(lián)想集團就進行了重大的組織和人事調(diào)整，核心內(nèi)容就是重新起用原聯(lián)想中國的高管團隊。與此相對應的是擔任了3年首席執(zhí)行官的阿梅里奧因合同到期不再續(xù)約，他從戴爾帶來的一批高管先后離職。單純從業(yè)務的角度來看，聯(lián)想在短短的幾年時間里已經(jīng)成功地完成了對ibm pc的銷售、渠道、品牌、研發(fā)和供應鏈的整合，自身也從一家只在中國運營、營收40億美元的本土公司蛻變成了3/4的收入在海外、營收149億美元的跨國公司。但是，目前我們還很難說這是一次成功的收購。究其原因，就在于并購后的聯(lián)想一度丟失了過去賴以成功的核心價值觀和企業(yè)文化，從而在與ibm、戴爾等強勢企業(yè)文化的融合中喪失了自我。成功的混血文化在收購ibm pc

3、之前，聯(lián)想一直保持著一種獨特但非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的源動力來自聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志給聯(lián)想制定的宏大愿景：聯(lián)想要成為一家真正的世界級企業(yè)，成為一家偉大的企業(yè)。這個愿景一直激勵著聯(lián)想的中國員工們努力工作。在20多年的企業(yè)發(fā)展過程中，聯(lián)想逐漸形成了自己獨特的企業(yè)文化，它本身其實也是一種典型的“混血文化”，它將西方的制度文化與東方的家長文化完美地結合在一起。例如，聯(lián)想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在學習惠普的成熟經(jīng)驗基礎上演化而來，聯(lián)想的信息化系統(tǒng)也是全盤照搬了sap在海外的成熟經(jīng)驗。這些西方管理體系中的文化強調(diào)制度和過程的控制。聯(lián)想非常重視內(nèi)部制度的建設，而且對所有員工一視同仁，

4、一旦違反了“天條”，就必須承擔相應的責任。在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，就曾經(jīng)定下了開會遲到要當眾罰站一分鐘的制度。當柳傳志過去的領導開會遲到時，他仍然毫不猶豫地選擇了執(zhí)行制度。再比如，聯(lián)想非常注重每個財年年底的預算和規(guī)劃，必須針對明年提出明確的量化目標，在整個財年還要不斷地審查過程是否與計劃相符。年底達成目標會有豐厚的激勵，反之也會有嚴厲的懲罰。這些更多來自西方的制度文化使聯(lián)想的團隊作戰(zhàn)能力非常強，被稱作“斯巴達克斯方陣”。反觀聯(lián)想當年眾多的國內(nèi)競爭對手們，由于疏于制度建設而被聯(lián)想擊敗。然而，當時的聯(lián)想，骨子里滲透的仍然是一種東方式的家庭文化。聯(lián)想將自己的經(jīng)銷商稱為“大聯(lián)想體系”，把經(jīng)銷商當作內(nèi)部人來管理

5、；非常注重對“德”的培養(yǎng)，強調(diào)“事為先，人為重”；并購前，所有的新入職員工都要接受“入模子”教育，幾乎所有的聯(lián)想高層均通過內(nèi)部晉升產(chǎn)生。以柳傳志為首的聯(lián)想高層非常注重與基層員工的交流，努力營造一種家的感覺，讓員工以對待家而不是一種普通職業(yè)的熱情來對待工作。原聯(lián)想集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃高級經(jīng)理李國剛認為，聯(lián)想的企業(yè)文化可以歸納為：既講人情又講體系，強調(diào)速度、執(zhí)行和管理。這種獨具特色的企業(yè)文化與聯(lián)想的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略以及低成本高效率的競爭策略高度匹配。從1996年開始，聯(lián)想率先在中國市場推出萬元以下的裝配英特爾奔騰處理器的電腦，依靠強大的品牌拉動能力和供應鏈管理能力，成為中國乃至亞太地區(qū)pc市場的第一

6、品牌。文化和戰(zhàn)略適配性的挑戰(zhàn)然而，聯(lián)想企業(yè)文化與戰(zhàn)略方向的高度適配，在2000年遇到了挑戰(zhàn)。2001年，聯(lián)想被分拆成從事品牌運作的聯(lián)想集團和從事代理分銷業(yè)務的神州數(shù)碼，提出了野心勃勃的發(fā)展計劃，要成為“國際化的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想”，開始大規(guī)模地進軍手持設備、it服務、互聯(lián)網(wǎng)運營等多個領域。但是，聯(lián)想集團的企業(yè)文化仍然是強調(diào)紀律、速度和效率的制造業(yè)文化，用做pc的思路去運作互聯(lián)網(wǎng)和it服務業(yè)務，結果遭受了慘重的失敗。2004年，大規(guī)模收縮戰(zhàn)線的聯(lián)想集團做了一次戰(zhàn)略性的大裁員，這又讓過去溫情脈脈的家庭式文化發(fā)生了根本動搖。當時，聯(lián)想在并未與員工進行充分溝通的情況下實行強制裁員，手段過于

7、生硬，讓員工失去了家的感覺，發(fā)出了“聯(lián)想不是我的家”的感慨。正在聯(lián)想需要重新梳理企業(yè)文化、重構企業(yè)價值觀的關鍵時刻，卻又面臨收購ibm pc的巨大挑戰(zhàn)。除了在業(yè)務方面的挑戰(zhàn)之外，企業(yè)文化融合的挑戰(zhàn)更加艱巨。這種挑戰(zhàn)與2000年聯(lián)想做it服務和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的文化挑戰(zhàn)非常類似，也更加難以解決。這是一次東方弱勢文化對西方強勢文化的整合。隨著pc行業(yè)快速走向橫向整合和模塊化，行業(yè)競爭能力也轉向了成本和效率的競爭，ibm原來的企業(yè)文化根本無法適應pc行業(yè)“高效率低毛利”的運營模式，以至于被柳傳志稱為“穿著西裝炸油條”。在2004年ibm將pc業(yè)務轉手給聯(lián)想之時，其pc業(yè)務即便按照24%的毛利率運營仍然難以

8、盈利，而聯(lián)想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤?？梢?，當企業(yè)文化與戰(zhàn)略、運營模式出現(xiàn)嚴重不匹配的時候，企業(yè)必須做出改變。被外部文化俘獲以一般的收購而言，收購方會以自己的企業(yè)文化為主，向被收購方灌輸自己的企業(yè)文化，但聯(lián)想?yún)s很難具備這樣的條件。首先，聯(lián)想收購了一家規(guī)模遠大于自己的跨國企業(yè)；其次，這家企業(yè)有著非常悠久的歷史和非常強勢的企業(yè)文化；最后，聯(lián)想的中國員工中，缺乏能夠在全球推廣聯(lián)想企業(yè)文化的人才。打個不恰當?shù)谋确剑褐袊鴼v史上北方游牧民族和南方農(nóng)耕民族的戰(zhàn)爭，即便北方游牧民族依靠戰(zhàn)爭征服了農(nóng)耕民族，但一旦他們進入中原文明腹地，其文化很快就會被更先進的農(nóng)耕文化所吸收，最后喪失自己的獨特性。從收

9、購ibm pc的那一天起，聯(lián)想原有的企業(yè)文化就和ibm那種非常包容、強調(diào)溝通的企業(yè)文化格格不入，它們就像是來自不同星球。據(jù)說，在得知即將被聯(lián)想收購之后，原ibm pc大中華區(qū)總裁洪月霞曾經(jīng)大哭了一場，此前向洪月霞直接匯報的分管銷售、市場、財務的三位總監(jiān)全部離職。洪月霞到了聯(lián)想之后也不再分管具體業(yè)務，后來又回到了ibm擔任高管。一位已經(jīng)離開聯(lián)想的ibm pc老員工剛到聯(lián)想上地總部上班的時候，就對聯(lián)想嚴格的上班打卡制度非常不理解。而老聯(lián)想員工則看不慣ibm員工的貴族作派。在中國市場上，相對強勢的老聯(lián)想文化很快占據(jù)了上風，一些在ibm工作多年的老員工因為適應不了新的環(huán)境和企業(yè)文化而選擇離開，留下的都

10、是能被強勢的聯(lián)想文化所同化的員工。但是，在鞭長莫及的海外市場，聯(lián)想只能更多地保留原來ibm的企業(yè)文化。這種既不適應pc行業(yè)發(fā)展趨勢、又不匹配聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化給聯(lián)想帶來了很大的困擾。在并購后的第一年時間里，聯(lián)想只能保持聯(lián)想中國和聯(lián)想國際（原ibm pc）兩家公司各自獨立經(jīng)營，無法形成合力。經(jīng)過了一年過渡期之后的2005年12月，聯(lián)想果斷換掉來自ibm的ceo沃德，引進原戴爾亞太區(qū)總裁阿梅里奧以及大批來自戴爾的高管。相對于ibm來說，戴爾那種高效、直接、講求績效、快速和執(zhí)行的問題更能適應pc行業(yè)，也與聯(lián)想原有的企業(yè)文化有著更高的匹配度。李國剛認為，如果能夠將老聯(lián)想和戴爾兩種文化完美地結合起來

11、，將是最為適合pc的企業(yè)文化。然而，文化的融合不是簡單的相加，還要解決以哪種文化為主體的問題。遺憾的是，由于自身能力的局限，聯(lián)想過早放棄了已經(jīng)形成了多年的老聯(lián)想文化，被外來文化所俘獲。戴爾文化中過于強調(diào)短期績效的缺點充分暴露出來。在戰(zhàn)略方向上，阿梅里奧固執(zhí)地堅持以商用大客戶和thinkpad產(chǎn)品為主的策略，對已經(jīng)到來的pc消費化趨勢視而不見；在市場策略上，阿梅里奧對聯(lián)想的北京奧運營銷并不熱心，認為這會影響聯(lián)想的短期業(yè)績，這客觀上造成了奧運期間聯(lián)想在海外的市場推廣收效甚微。文化上的“排異性”嚴重影響了聯(lián)想的人力資源儲備。在全球層面的高管中，老聯(lián)想人逐漸被邊緣化：收購ibm pc之初，老聯(lián)想人在1

12、9人的高管團隊中占據(jù)9席；而到2008年3月，他們只能在23人中占據(jù)6人。出于對前途的絕望，一些剛剛培養(yǎng)出來的中層國際化人才也紛紛離開北京奧運會之后，包括營銷總監(jiān)謝龍在內(nèi)的聯(lián)想奧運營銷團隊多名成員離開，曾經(jīng)參與了德國消費業(yè)務試點的原聯(lián)想中國商用臺式機總經(jīng)理劉旦另謀高就，這反過來使得中方員工更難以進入聯(lián)想全球的高管團隊。一直在老聯(lián)想、ibm和戴爾三種企業(yè)文化中苦苦掙扎的聯(lián)想，直到2006年才提出了全新的企業(yè)文化和價值觀，但連中層員工這個層面都沒有能夠灌輸下去。不少聯(lián)想中國的中層反映，他們根本不知道新的聯(lián)想文化到底意味著什么。最終，文化上處于迷航狀態(tài)的聯(lián)想集團收獲了巨額虧損的苦果。反思聯(lián)想文化迷航

13、反思近年來中國企業(yè)的多次收購，無論是聯(lián)想對ibm pc業(yè)務的收購，還是tcl對湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業(yè)務的收購，抑或是明基對西門子手機業(yè)務的收購，目前都很難談得上成功。從企業(yè)文化的角度看，這些收購都是一種“低成本、高效率”模式對“高成本、高利潤、低效率”模式的整合，也是一種“草根”的本土企業(yè)文化對“貴族”的國際企業(yè)文化的整合。對于正在國際化的中國企業(yè)來說，如何才能更好地完成企業(yè)文化層面上的整合？中國企業(yè)可以從以下幾個方面作好準備：第一，慎言大規(guī)模并購。無論是國外還是國內(nèi)發(fā)生的收購，能夠取得成功的多半是規(guī)模不對等的并購。也只有不對等的收購，規(guī)模較大的收購方才得以從容地將自己的企業(yè)文化灌輸?shù)奖皇?/p>

14、購企業(yè)之中。網(wǎng)絡巨頭思科每年都會做非常多的收購，但從來都是選擇一些規(guī)模較小的技術類企業(yè)作為并購對象。相反，收購了康柏的惠普由于違背了惠普之道而受到了廣泛質(zhì)疑，與康柏的整合也一直不太順利。第二，保持企業(yè)文化和戰(zhàn)略的高度匹配。無論是進行收購還是自主發(fā)展，如果企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)生沖突，這就好像是人的左腦和右腦發(fā)生沖突，必然會造成混亂。完成收購法律程序的同時，企業(yè)就必須確定未來的企業(yè)文化，看其與企業(yè)的戰(zhàn)略是否匹配。如果不能夠匹配，企業(yè)必須改變其中的一個方面。例如，在低成本高效率的“新經(jīng)銷模式”在意大利取得成功之后，宏立刻將其復制成全球的發(fā)展戰(zhàn)略，并在2002年6月將企業(yè)的核心價值觀修訂為更加匹配宏未來發(fā)展戰(zhàn)略的“獲利、服務、專業(yè)、效率、活力”。豐田在發(fā)現(xiàn)公司的大規(guī)模擴張已經(jīng)偏離了“以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人（組織）要效益”的“豐田之道”時，立即中止了全