邁克爾 波特的戰(zhàn)略管理思想

1、邁克爾 波特的戰(zhàn)略管理思想邁克爾.波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院研究院著名教授，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。到目前為止，波特已有十幾本著作，其中最有影響的要數(shù)競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢與國家競爭優(yōu)勢。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁?？偨Y(jié)邁克爾波特的學(xué)說，內(nèi)容主要有：五力模型、三個一般性戰(zhàn)略、價值鏈、產(chǎn)業(yè)集群。1.五力模型在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價

2、能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。2.三個一般性戰(zhàn)略波特明確地提出了三種一般性戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在行業(yè)競爭中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些行業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能贏得微利的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有效地貫徹任

3、何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究、開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標(biāo)。就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等,或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要

4、便于制造生產(chǎn),易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本,以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務(wù)?？偝杀绢I(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持地成本狀態(tài)的先決條件。(2)差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司不僅以商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)

5、質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧問都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧問都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。(3)專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，

6、專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整個市場份額。專一化戰(zhàn)

7、略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特在競爭戰(zhàn)略中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間餓公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率、缺少資本投資，從而削弱了打低成本牌的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特

8、認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。3.價值鏈在競爭優(yōu)勢這本著作中，波特認(rèn)為競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、銷售、運輸獨立的活動。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻，同時也是企業(yè)運營基礎(chǔ)。因此，分析競爭優(yōu)勢的來源時，必須要有一套系統(tǒng)化的方法，分析所有活動、及活動間的相互關(guān)系。波特人為，價值鏈就是這樣一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結(jié)的。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結(jié)構(gòu)與價值鏈，以及它與供應(yīng)商或營銷渠道間的鏈結(jié)關(guān)系，制訂一套適當(dāng)?shù)膮f(xié)據(jù)價值鏈需要設(shè)計的組

9、織結(jié)構(gòu)，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢公司的價值鏈。4.鉆石體系在國家競爭優(yōu)勢這本著作中，波特認(rèn)為：在企業(yè)競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。針對這個主題，波特提出鉆石體系理論，他認(rèn)為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度包括：生產(chǎn)要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎(chǔ)特殊優(yōu)勢的能力。如高度的專業(yè)技巧與應(yīng)用科技。例如，荷蘭的花卉并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業(yè)，而是因為它在花卉的運送上具有高度專精的研究機構(gòu)。需求狀況：是指本國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供或服務(wù)的需求數(shù)量如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的是因為日本國內(nèi)市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本

10、擁有全球價值的家電產(chǎn)業(yè)。企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手：這是最后一個影響競爭優(yōu)勢的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。若是地鼓勵創(chuàng)新，有政策與規(guī)則刺激企業(yè)往訓(xùn)練技術(shù)、提升能力與固定資去努力，企業(yè)就會有競爭力。另外，當(dāng)?shù)厝粲泻軓姷母偁帉κ?，也會地提升與改進。相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)族群。例如，意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)，就的機械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機械60%的市場，而且意大利回收有械也領(lǐng)先全球。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影的表現(xiàn)，同時，政府政策、

11、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項因素產(chǎn)響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優(yōu)勢。5.產(chǎn)業(yè)集群與其同時，波特認(rèn)為：區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達的經(jīng)濟體顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融業(yè)的廠商及其他相關(guān)機構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和許多產(chǎn)業(yè)集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助專業(yè)化基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商等，政府及其他提供專業(yè)化培訓(xùn)、信息、研究定等的機構(gòu)，以及同業(yè)公會和其他相關(guān)的民間團體。因此，產(chǎn)業(yè)集群業(yè)范圍，形成特定地

12、理范圍內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)相互融合、眾多類型機構(gòu)相互體，構(gòu)成這一區(qū)域特色的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)集群的概念提供了一個思考、分析國家和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展并制新視角。產(chǎn)業(yè)集群無論對經(jīng)濟增長，企業(yè)、政府和其他機構(gòu)的角色定企業(yè)與政府、企業(yè)與其他機構(gòu)的關(guān)系方面，都提供了一種新的思考方產(chǎn)業(yè)集群從整體出發(fā)挖掘特定區(qū)域的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)集群突破了業(yè)的邊界，著眼于一個特定區(qū)域中，具有競爭和合作關(guān)系的企業(yè)、相府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區(qū)域整體來系統(tǒng)思考協(xié)調(diào)發(fā)展，來考察可能構(gòu)成特定區(qū)域競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，考慮臨近與合作，而不僅僅局限于考慮一些個別產(chǎn)業(yè)和狹小地理空間的利益。產(chǎn)業(yè)集群要求政府重新思考自己的角色定位。產(chǎn)業(yè)集群觀點更貼質(zhì)，要求政府專注于消除妨礙生產(chǎn)力成長的障礙，強調(diào)通過競爭來促效率和創(chuàng)新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區(qū)域和地方經(jīng)濟?？傊?，波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：如果當(dāng)初聽了那位先生