系統(tǒng)集成項目管理工程師難點以及案例分析

1、整體管理1項目啟動1)制定項目章程 輸入：合同 工作說明書(sow) 組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2)選擇項目經(jīng)理2制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書3項目計劃管理1)項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2)項目計劃執(zhí)行3)指導和管理項目執(zhí)行4整體變更控制5項目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束，轉入維護期，把相關的產(chǎn)品說明書轉到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓總結。范圍管理 規(guī)劃 定義 工作分解結構

2、確認 控制1范圍規(guī)劃 輸入：項目章程 范圍說明書(初步) 項目管理計劃 組織過程資產(chǎn) 輸出： 范圍管理計劃2范圍定義 輸入： 項目章程 初步范圍說明書 項目范圍管理計劃 輸出： 詳細的范圍說明書 項目管理計劃(更新) 工具：專家判斷 樣板 表格和標準 項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項目工作。詳細的項目范圍說明書包括：1） 項目目標和項目范圍質保2） 項目產(chǎn)品范圍說明書3） 項目可交付成果的規(guī)定4） 項目條件和項目假設條件5） 項目配置關系及其管理要求6） 項目批準的規(guī)定3工作分解結構 以可交付成果為分解對象，以結果為導向的分析方法 輸入： 詳細的項目范圍說明

3、書 項目管理計劃 輸出： wbs和wbs詞典 工具： 使用指導方針 類比法 自上而下法和自下而上法 工作分解結構的目的和用途： 1)明確和準確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質和需要努力的方向; 2)工作分解結構清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作; 3)確定所需要的技術和人力資源，明確人員職責 4)確定工作內(nèi)容和工作順序 5)估計項目整體和全過程費用 6)工作分解結構有助于防止需求蔓延 4項目范圍確認 輸入：項目范圍管理計劃 可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項目) 項目范圍說明書 wbs和wbs詞典輸出： 確認后的范圍 wbs和

4、wbs詞典(更新)5項目范圍控制 工具： 偏差分析 重新制定計劃 變更控制和變更控制委員會 變更管理系統(tǒng) 輸出： 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資產(chǎn)(更新) 項目管理計劃(更新)進度管理1活動定義：為得到工作分解結構中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。 工具：分解模板流動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結構項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)通過進一步細化得到。2活動排序：確定活動之間的依賴關系，形成文檔工具:pdm(前導圖,單代號網(wǎng)絡

5、圖) adm(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡圖) 網(wǎng)絡圖中每一事件必須唯一 節(jié)點順序沿箭頭方向增大 流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動。輸入:項目活動清單 活動屬性 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡圖 更新的活動清單 更新的活動屬性 3活動資源估算 工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn) 活動清單 資源可用性輸出:活動資源需求 活動清單(更新)4活動歷時估算工具:專家判斷 類比估算:以過去類似項目活動的實際時間為基礎,通過類比來推測估算當前項目所需的時間 參數(shù)估算 三點估算: (樂觀4個正常悲觀) 65制定項目進度

6、計劃項目進度計劃要經(jīng)過多次反復調整才能最后完成,項目進度計劃不變是相對的,而變化是絕對的. 工具:1)cpm(關鍵路線法)關鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間的一系列活動,它是網(wǎng)絡圖中最長路徑,具有最少的浮動時間或時間差.最早開始時間es 最早完成時間ef最遲開始時間ls 最遲完成時間lf活動歷時活動總時差: 活動最遲開始時間ls 活動最早開始時間es活動自由時差 : min緊后活動的es 最早完成時間ef2)pert(計劃評審技術) 活動時間期望值 = (樂觀4個正常悲觀) 6 活動時間的標準差 = (悲觀樂觀)63)持續(xù)時間的壓縮 技術:縮短關鍵路徑上的活動歷時 方法: 趕工(費用交換),快

7、速跟進(并行處理)6項目進度控制 進度控制的主要內(nèi)容1) 確定項目進度是否發(fā)生變化,找出發(fā)生變化的原因,采取有效的措施糾正偏差2) 對影響項目進度變化的因素進行控制,從而確保這些變化朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展.成本管理1成本估算成本估算步驟:1)識別并分析項目成本的構成科目; 2)根據(jù)已識別項目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算結果,找出各種相互替代的成本,協(xié)調各成本科目之間的關系工具:類比估算法(專家判斷)自上而下估算法 優(yōu)點:簡單易行,花費小 缺點:準確性差自下而上估算法 有點:準確性高 缺點:耗時,成本高參數(shù)模型估算法輸入: 項目范圍說明書 項目管理章程 wb

8、s和wbs詞典 風險事件輸出: 成本估算結果 成本估算支持細節(jié) 更新的成本管理計劃2成本預算成本預算的作用:1)按計劃分配項目資源,保證各項工作得獲得需的各種資源;2)一種控制機制,對項目各項工作的成本預算進行適當?shù)恼{整;3)為項目提供一把標尺,可以及時掌握項目的進度情況輸入:項目范圍說明書 工作分解結構 wbs詞典 活動成本估算 成本管理計劃輸出: 成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃3成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容:1) 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差2) 確認費用偏差都被記錄3)

9、 避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理,有針對性采取糾正措施5) 防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質量方面的問題輸入：成本基準績效報告變更請求和成本管理計劃輸出：修正的成本估算預算更新糾正措施變更需求經(jīng)驗教訓工具：1) 成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更,批準成本變更,變更成本預算)2) 績效預測四個關鍵值（計劃值）：計劃工作的預算費用（實際成本）：已完成工作的實際費用（掙值）：已完成工作的預算費用（剩余工作的成本估算）:= 總的pv 已完成的最常用的尺度: (成本偏差)：cv0成本節(jié)約 cv0超過進度 sv1 成本結余 cpi!進度超前 spi1成本滯后

10、注:以上各項都是拿ev和其他項在比,ev是關鍵,ev掙值,已完成工作的預算,各項值大的方向是有利于項目進展的方向3) 項目績效評估 偏差分析,趨勢分析,掙值分析4) 計算機輔助輸出:1) 項目管理計劃更新2) 建議的糾正措施3) 完工估算()公式：（實際支出剩余工作的新估算）適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時條件變化，原來的估算不合適公式：（實際支出預計完成項目的總成本已完工作的預算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化4) 變更請求 5) 組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)）（上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值當年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率動態(tài)回

11、收期成本失控的原因:1) 成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；2) 許多項目在進行成本估算、成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行；3) 思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。質量管理1質量計劃編制 工具:成本績效分析法 質量基準分析 流程圖法(因果分析圖) 實驗設計法 質量成本分析質量成本分為預防成本,評估成本,缺陷成本 輸入:項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出:質量管理計劃 質量測試指標 質量核對表 2執(zhí)行質量保證 3執(zhí)行質量控制 工具: 測試檢查 控制圖 因果圖(石川圖） 帕累托圖(排列圖或主次因

12、素分析圖) 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分析質量保證與質量控制的區(qū)別：質量保證是針對項目實施過程的管理手段，質量控制是針對項目產(chǎn)品的技術手段軟件質量從六個方面來衡量:1.性能 2.可靠性(包括容錯性和健壯性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可維護性,可擴展性,結構重組,可以執(zhí)行) 6.功能性造成質量問題的原因有五大方面: 人、機器、原材料、方法和環(huán)境人力資源管理1編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色,職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具：

13、） 組織結構圖） （組織結構分解） （責任分配矩陣） 人力資源模板） 非正式的人際網(wǎng)絡輸入：活動資源估計環(huán)境和組織因素項目管理計劃輸出：角色和職責項目的組織結構圖人員配備管理計劃2組建項目團隊3建設項目團隊項目團隊建設的兩個目標） 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。） 提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的四個階段：形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)團隊建設的關鍵：激勵理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要信息系

14、統(tǒng)團隊的建設與發(fā)展的建議： 1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；）解決問題而不責備人；）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果；）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；）認可個人和團隊的成績；）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。4管理項目團隊工具和技術：）觀察和談話；）項目績效評估；）沖突管理）問題日志知識型員工的特點及管理方法：） 具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；） 忠誠度低，流動性強；） 工作過程難以監(jiān)控；） 具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；） 個性突出管理方法

15、：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學習和合作） 管人要想管事轉變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側重監(jiān)管工作進度，質量和結果；） 激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；） 要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；） 在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設計相結合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。溝通管理1溝通計劃編制 溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理計劃項

16、目范圍說明書工具和技術：）項目干系人分析項目干系人分析的目的：確定項目干系人的需求幫組項目干系人制定溝通策略）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：(n-1)/2）溝通技術2信息分發(fā)項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布，包括：項目會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測。工具和技術：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4項目干系管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。文檔配置管理制定配置管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)

17、工作的基礎。總體研發(fā)計劃完成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由cmo制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。配置識別與建立基線建立配置管理系統(tǒng)版本管理配置狀態(tài)報告配置審核變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請變更評估變更決策變更實施變更驗證溝通存檔：配置控制委員會，負責裁決接受哪些變更。在項目變更中一般

18、存在著需求變更、進度變更和成本變更等中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導致后面的進度和費用以及質量個要素發(fā)生變化。風險管理風險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性風險管理計劃編制工具：風險核對表風險管理表格風險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃風險識別風險識別的主要內(nèi)容包括：. 識別并確定項目有哪些潛在風險；（風險識別的第一目標）. 識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的第二目標）. 識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標，采用定性分析）工具和方法：）文件審查）信息收集技術：德

19、爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率）訪談法）檢查表：檢查表的一個有點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。）假設分析）圖解技術因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制輸出：風險記錄已識別的風險列表風險的征兆或警告信息潛在風險應對方法列表風險根本原因更新的風險分類項目管理計劃（更新）定性風險分析風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序，風險定性分析是建立風險

20、響應計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。定性風險分析的方法：）風險概率與影響評估）概率和影響矩陣）風險數(shù)據(jù)質量評估）風險分類）風險緊迫性評估定量風險分析定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險分配一個數(shù)值。定量風險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術。風險應對計劃編制輸入：風險管理計劃風險記錄工具和技術：.負面風險（消極風險，或威脅）的應對策略）規(guī)避）轉移）減輕2 .正面風險（積極風險，或機會）的應對策略）開拓）分享）提高風險監(jiān)控風險監(jiān)控的目標：）識別和度量項目的風險。）努力避

21、免項目風險事件的發(fā)生。）積極消除項目風險事件的消極后果。）充分吸取項目風險管理經(jīng)驗與教訓。項目采購管理1) 編制采購計劃對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應相當詳細地規(guī)定采購項

22、目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。2) 編制詢價計劃3) 詢價詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。4) 招標按照中華人民共和國招投標法，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)先選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據(jù)潛在

23、供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于家），向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標：應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；開標地點應該為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標：應由業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的/。決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。招標人和中標人應

24、當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日。5) 合同及合同收尾信息系統(tǒng)服務管理. 計算機信息系統(tǒng)集成的資質是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術水平、管理水平、服務水平、質量保證能力、技術裝備、系統(tǒng)建設質量、人員構成與素質、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。.計算機系統(tǒng)集成

25、資質等級由高到低依次分一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質由高到低分為甲、乙、丙三個等級監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：四控三管一協(xié)調，即投資控制、進度控制、質量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調。資質證書有效期為4年，獲證單位每年進行一次自查，并將自查結果報資質認證工作辦公室備案；資質認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢，每4年進行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結論分為通過，降級和取消3種。 每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進行一次年審，年審結論分為合格，不合格和不在崗3種。一次年審不合格或不在崗者，降低其資質等級一級，連續(xù)兩次年審結論為不合格者，取消其資質。連續(xù)兩

26、次年審結論為不在崗者，需重新申請資質。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質。被降低資質等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質證書有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質由工業(yè)和信息化部負責年檢；丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負責年檢。信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權限。當前我國信息系統(tǒng)服務管理的重要內(nèi)容如下：） 計算機信息系統(tǒng)集成單位資質管理；） 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資格管理；） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質管理；） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。i

27、t項目審計是指對it項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護等各個環(huán)節(jié)進行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標的過程。信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）第4章 項目管理一般知識4.1 項目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！菊f明】d公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是d公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網(wǎng)絡工程的項目經(jīng)理，而負責軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的

28、人選。原來由于d公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。 隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。 【問題1】（5分） 請

29、分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（100字以內(nèi)）。 【問題2】（5分） 你認為高級項目經(jīng)理章某應該如何指導和幫助李某（200字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（200字以內(nèi)）問題1（10分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。 答：（1）李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗 （2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好； （4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導和監(jiān)督； （5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法； （6）缺乏有效的

30、項目績效管理機制；問題2（10分） 你認為高級項目經(jīng)理章某應該如何指導和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉變； （2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導； （3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面； （4）從整體項目層面對各子項目進行協(xié)調和計劃，對子項目提出具體工作要求； （5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預防措施；問題3（5分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）答：參加書上147

31、148頁內(nèi)容4.2 項目的組織結構閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商b最近正在爭取某鋼鐵公司a的辦公網(wǎng)絡遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商b負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商b負責實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司a新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡系統(tǒng)升級、機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司a對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼

32、鐵公司a的業(yè)務。 時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司a希望系統(tǒng)集成商b能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司a對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司a的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售

33、的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商b中標。系統(tǒng)集成商b中標后，由其實施部負責項目的實施。 【問題1】（7分） 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿 足客戶的要求？【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商b目前的組織類型是什么？如何改進其項目的 組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】（3分） 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？答題思路：【問題 1】1） 溝通，強調該項目對系統(tǒng)集成商b的重要意義，提高項目優(yōu)先級。

34、使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。3） 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5） 趕工，項目員工通過加班來加快項目進度6） 盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務7） 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2】（1） 系統(tǒng)集成商b的組織方式是職能式的。（2） 系統(tǒng)集成商b的組織方式應該改為矩陣型。（3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。（4） 另外，做好項目實施流程間

35、的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓、合同等內(nèi)容。（5） 委托、分包給當?shù)赜匈Y質的集成商，或在當?shù)卣腥?。如果材料和服務在當?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段?！締栴} 3】（1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的項目機會。（2） 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。（3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負責或者協(xié)助收款。4.3 項目組織結構閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！菊f明】 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例

36、分析 23.1.7 答題思路： 1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。2、 在強矩陣組織中，為協(xié)調項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權責，應：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項目為導向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調工作由項目管理隊伍承擔 能夠明確責任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 專業(yè)人員在技術上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權責分配關系： 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； 在

37、項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權管理和考核；2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： 嚴格加強項目章程的規(guī)范性和嚴肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負責委派人員； 項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負責全部考核 項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目

38、標和資源提供的決策問題； 2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接 2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項目生命周期模型 2009上閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設計師，負責過多項系統(tǒng)集成項目的應用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為

39、項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出?！締栴}1】（6分） 根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題?！締栴}2】（6 分） （1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。 （2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。【問題3】（3分） 針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應該完成的項目文檔工作？【問題 1】1、 軟件設計師小趙第一次擔任項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，

40、缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能；2、 小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進行可行性分析和論證；3、 在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。4、 對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義；5、 在項目范圍上沒有制定wbs，規(guī)劃項目實施范圍；6、 小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清7、 實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導致范圍蔓延【問題 2】 書上162頁1、 瀑布模式的優(yōu)點是2、 為彌補瀑布模型的缺點，可

41、采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題 3】 小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類：(1) 項目管理過程文檔項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。(2) 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設計書，數(shù)據(jù)庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。第5章 立項管理5.1 項目可行性分析分析報告閱讀下列有關項目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。參考答案：第6章 項目整體管理6.1 項目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙

42、的對應欄內(nèi)?！菊f明】a公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標，a公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。 林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。 隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后a公司中標并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實

43、施項目經(jīng)理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在a集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴}1】（5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析a公司在項目管理方面存在的問題（150字以

44、內(nèi)）。【問題2】（5分） 針對a公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）針對a公司的項目管理現(xiàn)狀，結合你的實際經(jīng)驗，就a公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關系和工作程序2、做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作3

45、、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓【問題 3】1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范2、加強對項目工作記錄的管理3、加強項目質量和相應的評審制度4、加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率6.2 項目整體 2009上閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【說明】 某公司是一家專門從事erp系統(tǒng)研發(fā)和實施的it企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)erp系統(tǒng)。 某公司

46、同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調整。 經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。 【問題 1】（6分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。 【問題 2】（5分） 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。 【問題 3】（4分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。答：【問題 1】1、 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙

47、雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；2、 項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。3、 針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，4、 針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標準和程序；6、 對應項目出現(xiàn)的情況

48、，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難?！締栴} 2】1、 加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；2、 針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。3、 在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責?！締栴} 3】1、 公司應該建立嚴格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明

49、確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標準規(guī)范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。4、 在項目立項時，建立科學和嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行風險分析和風險評估，規(guī)避項目風險。第7章 項目范圍管理7.1 范圍定義 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.2.1m公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍

50、電子政務行業(yè)，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務內(nèi)網(wǎng)和政務外網(wǎng)。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務外網(wǎng)，政務外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格爆布模型，并專門招聘了熟

51、悉網(wǎng)絡互通互聯(lián)的技術人員設計了解決方案，在經(jīng)過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%?！締栴}1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進行點評?【問題2】（5分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字【問題3】（

52、5分）請結合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應如何避免類似問題?不超過150字【問題1】請對張工的行為進行點評？ 工作的優(yōu)點：1、認識到電子政務建設與企業(yè)信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特征； 2、針對業(yè)務需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡互聯(lián)互通的技術人員； 3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點：1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；2、用戶需求調研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認。 3、設計方案沒有進行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務邏輯，增加了修改的代價； 4、團隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。2、 范圍