附件1日企精益生產水平評估全套資料

1、ie精益網(wǎng) 精益水平評估（日企）1根基改善2作業(yè)改善3車間之間的協(xié)調4保持好的狀態(tài)5質量保證6縮短交貨期7壓縮庫存8成本減半精益生產水平評估清單（日企）i 根基的改善 好的樹木因其根基健康而能夠頑強地生長。工廠也是一樣，當它的根基處于健康的狀態(tài)時，才有可能實施qcd的改善。但是欲速則不達，讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。執(zhí)行課題1 以高層為主導進行工廠現(xiàn)場巡視水平1 工廠高層幾乎不去現(xiàn)場。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無人問津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之。水平2 工廠高層1天巡視現(xiàn)場1次以上。水平3 工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。水平4 將巡視現(xiàn)場與

2、排除不良、進行改善相聯(lián)系，想辦法解決問題。水平5 按照工廠高層的指示，pdca的管理能經常地循環(huán)實施。執(zhí)行課題2整理水平1 必要的和不需要的東西混雜在一起，空間被無用的東西占去很大一部分。 水平2 讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法，并制定了執(zhí)行計劃。水平3 將無用的東西作廢棄處理。水平4 把陳舊的、沒有用的規(guī)定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護，重新改版、制定了執(zhí)行計劃。進一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚?。水? 進一步地對手冊進行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對策，并得以固 定下來。執(zhí)行課題3整頓水平1 不知道什么東西放在哪里，尋找的時間很多。是什么，在哪里，哪一

3、個，誰也不很清楚。水平2 以倉庫為主要對象，原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候，零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。水平3 對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況，大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間，大家都有一定的認識。水平4 對于工具、測試儀器的整頓完成了，做到了“容易拿出來，放進去，不容易損傷，沒有歪斜，不易弄臟”。水平5 對于賬本、票據(jù)、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。執(zhí)行課題4清掃、檢點、整備水平1 地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、

4、垃圾等。機械、設備有污潰，隨意放置。水平2 對地板，地板與墻壁的接觸點，臺階等隱蔽處，機械和設備等，進行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設施、廁所等制定了初期的清掃計劃。水平3 針對碎屑的隨意丟棄，工具、手套和棉紗及其他的隨意放置，開關部位隨意打開后不關等制定了“3不隨意”并固定下來。水平4 機械的褶動部位、旋轉部位、工具、測試工具的清掃和檢點整備的執(zhí)行被固定下來。水平5 對于機械設備的內部、潤滑油系統(tǒng)、油壓系統(tǒng)、空壓系統(tǒng)、冷卻水系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等“難于清掃檢點的地方”，實施了清掃、檢點、整備，并持續(xù)努力斷絕垃圾、污潰的發(fā)生源。在車間現(xiàn)場走動時，鞋子、衣服上幾乎不粘污潰

5、物。執(zhí)行課題5 3直3現(xiàn)水平1 當問題發(fā)生時，向現(xiàn)場主管詢問相關事由，并讓他們提供數(shù)據(jù)。但實際上腦子里已有“理當如此”、“應該是這樣”的先人為主的想法。分析數(shù)據(jù)也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝，問題仍然躺在雜草叢中。水平2接到問題的報告后，立即趕往現(xiàn)場。直接觀察實物，或用手觸摸，總之，動用5個感官努力把握現(xiàn)狀。盡可能地排除先人為主的想法，而直接面對現(xiàn)實，努力把握原因。水平3 對操作人員進行機械設備的結構、動作原理以及設定基準生產條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育，使操作人員在理解的基礎上進行操作。確實找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。水平4 向現(xiàn)場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法，展開

6、“5次為什么運動”(也可采取其他行之有效的辦法)。水平5 向全體員工傳授根據(jù)5w1h把握各個層次的現(xiàn)象并進行描述的方法，和把現(xiàn)象和規(guī)則進行對照來解釋原因的方法。在操作人員當中，培養(yǎng)那些理解力和運用能力都較強的人才，在排除除異常原因方面取得了成績。執(zhí)行課題6 目視管理水平1 任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因，加工的步驟，除了具體的操作者以外誰也不清楚。設備在發(fā)生故障時也難被發(fā)覺，在生產過程中不良品隨意流向后序工序。水平2 以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現(xiàn)場，對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等，也在實施目視管理。水平3 在進度管理板、移動單或實物單上 進行目視管

7、理，使得不同批次的開始、完成計劃和進度一目了然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。水平4 建立了在機械設備發(fā)生故障時能迅速通知異常的體制，即使在遠處，工作人員也能把握異常情況。水平5 出現(xiàn)異常發(fā)生的信號時，工作人員毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動?！耙坏┌l(fā)覺，立即行動”的認識固定下來了。執(zhí)行課題7杜絕浪費水平1 何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費，可誰也沒意識到。水平2 展開了杜絕浪費的啟蒙運動，全體員工對于浪費有一定的理解。水平3 各車間開展了“挖掘浪費”的運動。以所在車間和工序為對象，通過各自的努力開展“杜絕浪費”的運動。水平4 學習杜絕浪費的技巧，并向更高層

8、次的浪費挑戰(zhàn)。此外，還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。水平5 在全工廠實施“杜絕浪費競賽”，發(fā)表各自的成果，并對優(yōu)勝者進行表彰、獎勵。讓“發(fā)現(xiàn)浪費的眼睛”和”杜絕浪費的技巧”的活動得到發(fā)揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。執(zhí)行課題8凡事徹底水平1 不打招呼，沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉，缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定，以及上司的指示常常不能履行或遵守?！肮庹f”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不徹底是工廠的風氣。水平2 逐漸地對上級，下級，同事，公司外的人，對所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械設備，工具、測試工具以及其

9、他東西。能夠認真地完成作業(yè)。全體員工懂得了提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹慎”?！罢J真謹慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。水平4 “遵守相互的約定”、“履行大家一致達成的事情”、“接受指示后就要負責地執(zhí)行”等作為工廠的座右銘，不斷地對員工進行教育培訓，為盡可能把工作做得徹底而繼續(xù)努力。水平5 安裝機械后再次確認“行了嗎”?零部件安裝后確認位置是否適當? 操作按鈕按了后確認有無異常，寫好票據(jù)后確認有無差錯等等，即做完葉件事后還應進行確認、總結，而不是做完就萬事大吉。還有，一系列的作業(yè)完成后，應清掃油污、碎屑，檢點機械設備的狀態(tài)，做好要求的報告等等，認真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結”、 “

10、收拾”，有必要作為一個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。 作業(yè)的改善 兔子再多也拉不了車。將員工培養(yǎng)成具有改善意識和技能的精英們，只有這樣，才可能從“根基”開始向更高水平的狀態(tài)轉變。執(zhí)行課題1 小集團活動和提案活動水平1 沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少，人人處于競爭的關系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。水平2 小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數(shù)量看不活躍，評價的標準也不明確。)水平3 提案活動被固定下來，員工的意識較高；但是，對于小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續(xù)2年為5件人年。小集團活動在下班后進行。)水平4 小集團活動、

11、提案活動的規(guī)定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支持，因而在工廠內被完全穩(wěn)定下來。(提案活動繼續(xù)保持1件人月，小集團活動成為每周的固定活動。)水平5 提案活動和小集團活動相互補充并螺旋式上升，企業(yè)業(yè)績得到提高，該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進地向后輩傳授技術和技能，工廠上下充滿了生氣。執(zhí)行課題2 排除不合格和微缺陷水平1 對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發(fā)生，因為稍微調整一下機械就又正常了，所以作業(yè)人員對此不太在乎，只顧繼續(xù)作業(yè)。水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在現(xiàn)場面對問題時卻變得暖昧，沒有采取適當?shù)拇胧?。水? 對于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗，

12、每次都能進行應急處理，并提交報告，但是還不能做到對根本原因進行追究，并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動。此外，知識技能沒有被共享，而僅停留在個別人的身上。水平4 建立了改善委員會，作業(yè)人員對于不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解，并能在改善提案、小集團活動中進行檢討，結果使得短暫停滯劇減。開發(fā)了應對不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具，并將知識和技能在車間里進行共享。水平5 每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結果加入作業(yè)標準書中，每次都進行改版、繼承，并在所有的車間里橫向展開。此外，把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。執(zhí)行課題3 加工條

13、件的改善水平1 認為目前的加工條件是最適合的，沒有要進行改善的意識。僅僅利用 過去獲得的固有的技能和知識。水平2 將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業(yè)技術積蓄力的作業(yè)標準書、工序標準書進行歸納整理。水平3 力圖以公司現(xiàn)狀為基礎實施標準化，將作業(yè)標準書、工序標準書用明確的形式規(guī)定下來。水平4為了找到最佳的加工條件，設置生產技術部門或技術專員，負責試生產，公司內部信息、外部最新信息的收集、確認，并向車間現(xiàn)場反饋。水平5 經常地在最適合的加工條件下進行加工，并維持該狀態(tài)。執(zhí)行課題4 縮短安搏作業(yè)的時間水平1 作業(yè)時間因人而異，即使是使用同一機械，不同

14、的人所花的時間也各不相同。此外，作業(yè)人員認為“進行作業(yè)當然需要時間”，“時間是作業(yè)人員技能水平的測量器”。水平2 作業(yè)人員認識到修改作業(yè)準備的重要性，著手作業(yè)準備的標準化。在切實把握現(xiàn)狀后，首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準備的標準化”。水平3 制定了將作業(yè)準備的時間縮短在30分鐘以內的目標，力爭使內部作業(yè)準備轉化為外部作業(yè)準備。通內部作業(yè)準備的作業(yè)分析，向外部作業(yè)準備推進。水平4 制定了將作業(yè)準備的時間縮短在20分鐘以內的目標，力爭使內部作業(yè)準備時間縮短，外部作業(yè)準備削減。進行外部作業(yè)準備的作業(yè)分析及其標準化、工具化和小的改善。水平5 實現(xiàn)了單獨的作業(yè)準備(不滿10分鐘)，并維持了3年以上。為達到內

15、部作業(yè)準備的單獨作業(yè)準備化、外部作業(yè)準備的極小化，正在采取各種的辦法。執(zhí)行課題5 工具的改善水平1 工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好，但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗，人們置之不理。水平2 工作人員會簡單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外，有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認識。水平3 工作人員有意識地進行工具的改善和改進，并積極地提出改善的方案。水平4 企業(yè)設置了工具的設計和制造部門，從車間現(xiàn)場采納好的主意，并結合世界的最新信息進行標準化。此外，開放了制造部門的一部分，建立了由車間里的技術能手自發(fā)組織的，兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。水平5 企業(yè)成立了工具改善委員會，已連

16、續(xù)3年不間斷地提供符合加工特性的工具，也為生產提供了幫助。執(zhí)行課題6設備的小改善水平1 對于購買的機械和設備不存在任何疑問地使用。對機械設備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等，作業(yè)人員并不關心。水平2企業(yè)建立了機械設備的事后保養(yǎng)維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性，但由于沒有執(zhí)行的體制，因而意識較薄弱。水平3 確立了機械設備的預防維修體制，在機械設備等更新時，將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。水平4 建立了設備小改善委員會，改善提案和各種主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所，以提高全體員工的改善欲望及技能)。水平5 結合世界的技術動向和信息，迅速掌握現(xiàn)場的信息

17、，不間斷地進行改善活動，在質量方面、生產方面領先于同行業(yè)的其他企業(yè)。執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除水平1 “監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯的工作”，大家都這么認為。水平2 每個人都知道監(jiān)視作業(yè)不會生產附加價值，但是他們并不知道怎么辦才好，也沒有與實際的行動掛鉤。水平3 對監(jiān)視作業(yè)進行分析，并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進行了整頓，并根據(jù)實施計劃書有計劃地推進。水平4 開展了以所有主要的生產設備為對象的自動化。與此同時，捧除微缺陷及設備的小改善成果開始顯現(xiàn)，從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。水平5 實現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負荷無限接近零的狀態(tài)，并且已維持了3年以上。執(zhí)行課題8 明確管理者的責任和作業(yè)人員的

18、責任水平1 不知道“管理者的責任”和“作業(yè)人員的責任”分別是什么，屬于管理者責任的內容和屬于作業(yè)人員責任的內容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問題時，一方總認為是另一方不講道理，而平常誰也不對這些大的問題抱有疑問。水平2 管理者和作業(yè)人員各自的職責已經明確了，但是由于沒有設置對應的職位，或者雖設置了相應的職位，但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。水平3 對業(yè)務分工、職務分工進行了明確的規(guī)定，管理者責任和作業(yè)人員的職責明確。管理者每天檢查作業(yè)日報，并加入自己的意見返回作業(yè)人員。不過，具體的行動、指導以及之后的評價基準仍是不明確的。水平4 除了編制針對職務、能力的評價基準書之外，還完善了年間實施計劃的流程體

19、制，并以此為基礎積極推進onjtoffjt。水平5 建立了有明確的責任、權限以及評價基準的自主管理體制，能公正地評價個人的能力、實際績效，同時管理者責任、作業(yè)人員責任也得以明確，因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲，企業(yè)維持著高效率的生產。 車間之間的協(xié)調 從工廠的最上游到最下游，都以“顧客滿足”為導向來推進車間之間的協(xié)調。如果顧客得不到滿足，工廠和企業(yè)都不可能生存下去。同時，實現(xiàn)車間之間的協(xié)調也是設備維修、qcd改善的前提條件。執(zhí)行課題1 確立整合性的目標體系水平1 沒有建立全工廠的目標體系，也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系，也帶著濃厚的“方針”性的色彩，在改善活動及日常的業(yè)務處理中幾

20、乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現(xiàn)實并不一致。水平2 認識到確定體現(xiàn)顧客要求的、全工廠整體目標的重要性，并開始了相應的調查和學習。水平3 確立了體現(xiàn)顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。水平4；以全工廠體系為基礎，確定了各車間的目標，并達成了上下左右的共識。水平5 實現(xiàn)了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關聯(lián)。執(zhí)行課題2關心水平1 營業(yè)及工廠內各部門都在不同的動機下進行活動。水平2 營業(yè)和工廠、工廠內的各部門相互之間完全不知道對方的工作內容，出現(xiàn)問題時相互指責。水平3 為促進部門、車間之間的交流，工廠提出了很多點子和方案，并將可行的方案迅速地進行實施。水平4

21、將“下一道工序是我們的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。水平5 全工廠從上游到下游，以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要 求的交貨期”意識，并以此開展活動。執(zhí)行課題3快速反應水平1 對于當場本來可以協(xié)商解決的事情，工作人員卻答復“等一下”，之后就不了了之了。再向他詢問時，他已經完全忘記了這件事，也不能馬上給予答復。工作人員不愿提出要求的實施報告。水平2 不論是在作業(yè)，還是會議等場合，對于不清楚的問題能夠在當場、當時進行詢問，得到確認后再繼續(xù)進行作業(yè)，這種習慣已經扎根了。水平3 工作人員接到指示后，在執(zhí)行過程中會報告執(zhí)行的經過和結果。在發(fā)出指示后，會要求工作人員提交報告，并作出判斷、進行指示

22、。水平4 當顧客、營業(yè)、工廠內各部門進行咨詢時，即使再晚，相關人員也能當天作出答復。當某些問題需要時間才能回答時，相關人員必定告訴對方給予答復的日期。水平5 針對制造部門、營業(yè)部門的詢問能立即作出答復。營業(yè)部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達給制造部門。執(zhí)行課題4共享信息水平1 信息被單獨的個人所擁有，當他不在場時，誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里，把寶貴的時間浪費在尋找上。甚至，企業(yè)根本沒有考慮將信息進行共享，或者拒絕進行信息共享。水平2 堅持賬本、票據(jù)、規(guī)定、管理資料等的整理整頓，必要時，能將它們立即拿出。水平3 全體員工已經充分理解了信息共享的好處，并進一步理解

23、了利用計算機網(wǎng)絡的道理。水平4 制定了建立信息共享制度或系統(tǒng)的計劃，并開始了小規(guī)模的試運行。水平5 利用信息技術實現(xiàn)了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業(yè)務所需的信息。執(zhí)行課題5縱向的聯(lián)合行動水平1 工作人員合作意識非常淡薄，無法做到以作業(yè)分工的原理為基礎，在縱向和橫向的組織和職務上進行細化，并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說，在加工現(xiàn)場，雖然每個作業(yè)人員都在努力地工作，可是因為在制產品在工序之間滯留，企業(yè)仍舊不能縮短交貨期。水平2顧客進行咨詢(交貨期等)時，企業(yè)把盡可能向顧客提供所需的產品或信息作為目標，并且具備了所有的車間應該聯(lián)合行動的萌芽意識。

24、水平3 以各車間的管理者(監(jiān)督者)為主，開始了“顧著作業(yè)、業(yè)務的流程適時地向后續(xù)工序提供產品、信息的聯(lián)合行動”的改善。水平4把滿足顧客作為最終的目標，修改了全工廠(或公司)的業(yè)務流程，甚至根據(jù)必要改組了部分組織機構。水平5 各車間互相協(xié)調，放眼最終目標，將產品、信息傳遞給后序工序的 “不停留，快流動”的“縱向流動”理深入人心。執(zhí)行課題6杜絕重復的浪費水平1 無論是作業(yè)人員、職員，還是管理者，他們在事務處理的方面對于自己份內的事情都是了如指掌，但對于他們和其他車間、部門的事務處理有何關聯(lián)，以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復作業(yè)，他們根本沒有考慮過，對于重復作業(yè)帶來的浪費有多大也幾乎

25、沒有概念。水平2 從事事務處理的全體相關人員(也包括生產計劃、作業(yè)計劃立案、配置處理)對整個工廠的業(yè)務流程進行了詳細的調查、分析。重新認識了在整個業(yè)務關聯(lián)中各自所處的位置，這樣，“工廠中重復的作業(yè)”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。水平3 以“重復的浪費”為中心，同時還提出了其他的問題點及其改善建議，并制定了改善計劃。水平4 根據(jù)進行改善的日程計劃，在全工廠中層開了杜絕浪費、提高業(yè)務效率的活動。水平5 為實現(xiàn)完全杜絕浪費的目的，從新的視角對業(yè)務處理的流程進行根本的修改，痛下決心進行業(yè)務改革。以此為基礎，開始了對信息技術的利用。執(zhí)行課題7 生產與銷售的協(xié)調水平1 顧客動向、訂

26、單信息沒有被充分地傳達到制造部門。營業(yè)部門在向車間詢問負荷狀況、可能的交貨期或者進度情況時，得不到及時的回答。生產和銷售之間缺乏相互的理解、合作，追究責任時互相推諉。水平2 營業(yè)部門就有關生產的實際情況、生產管理等進行了學習。而生產制造部門學習、了解了市場的特性和競爭，以及獲得訂單的困難。水平3 工廠車間的相關人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機會，和營業(yè)負責人一起拜訪了顧客；同樣，營業(yè)負責人也找機會參觀了車間現(xiàn)場，為把握實際情況，雙方進行了充分的交流。大家都以“發(fā)生問題時，不是坐等，而是即刻趕赴現(xiàn)場?，F(xiàn)場才是信息的寶庫”為行動準則。水平4 以進一步提高生產、銷售的協(xié)調為的，提出了現(xiàn)場的系統(tǒng)

27、化計劃方案。水單5 通過對信息技術的利用，例如，構建了“生產、銷售支援數(shù)據(jù)庫”等，使得“任何人，任何時候，從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。執(zhí)行課題8使顧客滿意水平1 當有顧客喜歡某產品并購買時，制造業(yè)才能成立。但是，人們只顧沉迷于自己的工作中，常常忘記了這理所應當?shù)氖虑?，或者說完全沒有這方面的意識。水平2推進對于顧客滿意的理解運動，認識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話，工廠在社會中就無法生存下去。水平3 進一步理解了顧客滿意的含義，各車間從這一點出發(fā)，對個別作業(yè)、業(yè)務處理的現(xiàn)狀進行了重新的認識、修正。改善的活動在持續(xù)進行。水平4 從顧客滿意的角度考慮，對組織、職務分工、業(yè)務處

28、理的結構進行了根本的變更和改善。水平5 按照新的顧客滿意型組織形式，改善了信息系統(tǒng)。 保障良好狀況 保障良好狀況指的是，由全體人員參與的把因為3m(man，material，mechanism)而發(fā)生的損耗和不良降到極小的生產保障。這種生產保障不單單停留在恢復原狀，而是一種“帶來效益的保障”。 此外，保障良好的狀況也是推進質量保證、縮短交貨期、降低成本的前提條件。執(zhí)行課題l 全體人員的生產保障水平1 把握現(xiàn)狀整個組織共同擁有對于設備管理現(xiàn)狀的把握和目標值。水平2 確定題目確定達到目標值的題目。水平3 分析原因能夠針對題目分析原因。水平4 討論對策方案針對原因，討論多個對策方案。水平5 日程計劃

29、能集中鎖定對策方案，并制定總體的日程計劃。執(zhí)行課題2節(jié)省資源的保障需要引進再生技術水平1 現(xiàn)狀的把握、整理針對無用的物品進行盤存。水平2 資源的有效利用在車間開設“跳蚤市場”。水平3 資源再生1對破裂、剝落的物品進行公開。水平4 資源再生對磨損的物品也進行公開。水平5 資源再生破損、磨損零部件中的大部分都是內部生產的，通過修補，又可以再次使用。執(zhí)行課題3 專門保障的充實和加強水平1 把握現(xiàn)狀整個組織共同擁有對于設備管理現(xiàn)狀的把握和目標值。水平2 保障的內部化準備全體員工充分理解專門保障的重要性，并指定了責任人(制造科長)。水平3 保障的內部化1)以責任人為中心任命具體干部職員，廠家保障內容的5

30、0可以由工廠內部承擔了。水平4 保障的內部化通過專門保障隊伍的有組織的活動，幾乎全部的廠家保障內容都可由工廠內部承擔。水平5 保障的內部化除了特殊的一部分外，其余部分的保障全部由內部承擔，同時實現(xiàn)了改良保障。執(zhí)行課題4建議自主保障水平1 理解的滲透全體員工都理解制造的自主保障的重要性。水平2 行動1)進行清掃、檢點、給油，在不合格的地方做記號。水平3 行動針對污漬發(fā)生源和難以檢點的地方制定了對策并實施，有改善的課題。水平4 手冊的整理再制作或修改清掃和檢點手冊。水平5 手冊的執(zhí)行針對手冊指出不足之處，并進行修正。執(zhí)行課題5質量保障是全部水平1 把握現(xiàn)狀著眼于設備、各產品的不良率、發(fā)生時間、差異

31、范圍、原因的推測等，把握發(fā)生不良的現(xiàn)狀。水平2 決定課題決定應該研究的課題，制定開始順序、對策方案、日程、操作者、目標值等的計劃。水平3 分析原因針對設備、人、物、方法、信息(4m+10等，對發(fā)生不良的原因進行系統(tǒng)的分析。水平4 對策方案制定對策方案，并進行實施，其中包括為了再現(xiàn)情況而做的試驗。水平5 防止再次發(fā)生討論防止再次發(fā)生的對策并實施。進一步對類似設備進行修正。執(zhí)行課題6 工具是“工具保障”的主要內容水平1 最優(yōu)化的選擇工具工作人員能夠使用最合適的工具，企業(yè)有技術和信息的結構。水平2 最優(yōu)化的工具保管管理保持沒有銹跡、腐蝕、丟失、庫存不夠的狀態(tài)。水平3 工具的適當出庫消耗工具以最合理的

32、單位出庫(太多則沒法控制；太少會產生花在往返時間上的損耗)。水平4 角落管理讓操作者徹底實施“角落管理”，而不是進行零散的管理。水平5 角落的條件監(jiān)視對保存在該角落的工具的使用壽命，通過精度、聲音、振動、冷卻水等進行監(jiān)視。執(zhí)行課題7 加工條件的最優(yōu)化水平1 加工條件的盤存制作零部件的材質、工具的材料種類、切削速度、進刀、切人、光潔度等的一覽表，根據(jù)工序表確認差異。水平2 現(xiàn)狀水平上的最優(yōu)化根據(jù)一覽表對不同條件和壽命之間的關系進行調查和研究。水平3 延長工具的壽命對壽命最短或者價格最高的工具的切削條件進行修正。水平4 運用診斷技術通過對異常聲音的分析、振動分析等將設備的診斷技術運用到切削點上。水

33、平5 延長壽命的對策通過加工條件的最優(yōu)化，延長機械主要部分、零部件、工具等的壽命。執(zhí)行課題8 沒有止境地保障良好狀態(tài)(措施無止境)水平1 不關心關于設備只是學習了必要的少量知識，對其他的方面都不注意?？傊?，工作人員僅僅被告知不要受傷。水平2 設備安全針對設備的安全裝置和潤滑裝置，反復地進行培訓。水平3 保障教育自從進行了自主保障的教育，工作人員開始對設備變得關心起來，還進一步了解了設備的機構和構造、油壓、空壓、制動等方面的知識。水平4 自己“和”設備了解了在制造中自己和設備的業(yè)務分工。水平5 自己的設備認識到只要基本條件具備，且能夠正確地、愛惜地使用大型、高速的設備，這些設備同樣會服從你的指揮

34、；而且，稍微進行改造，這些設備會得到更加有效的利用。v 質量保證 沒有必要的質量保證，縮短交貨期和降低成本就只能是紙上談兵。企業(yè)應把iso和pl法作為推進工廠改善的工具積極地運用。在這個基礎上，對qc的7個工具以及傳統(tǒng)的質量改善方法的作用重新進行全面的認識。執(zhí)行課題1 追溯源頭的質量檢查水平1 接收檢查、工序間的檢查、甚至最終檢查只是有名無實。實際情況就 是，以“交貨期來不及”為借口，胡亂地檢查一番，不良晶的出現(xiàn)就失控了。水平2 堅決地、努力做好最終檢查，出現(xiàn)了不良則堅決不出廠。但對于清理源頭的工作還沒有實施。水平3 收到顧客的不滿投訴后，能在當場給出回答。但并不追究根本的原因，也沒有根本的對

35、策，全依賴于作業(yè)人員個人對問題的注意程度。水平4 出現(xiàn)不良品時，能夠調查直接原因，并制作防止再發(fā)生的對策。由于人的注意力有限，因此開始實施“由粗心引起的錯誤的預防對策”。水平5 追究發(fā)生不良的“真正的原因和根本的原因”，針對發(fā)生的機制或者類似的產品、類似作業(yè)制定對策，建立一個能防患于未然的系統(tǒng)?？紤]到人本來就是會犯錯誤的，因此，企業(yè)需要采取適當?shù)氖ПＷo，即采取自動防止故障發(fā)生的措施。執(zhí)行課題2 防止粗心和自動化水平1 沒有“防止粗心”的意識和知識， 全依鞍作業(yè)人員的注意和感覺。水平2 “防止粗心”的方法。水平3 正在推進自動化進程，通過工具的組合，能夠進行自動檢查。水平4 改良經濟型通用機械

36、，不斷地“自動化”。但是，對作業(yè)人員的監(jiān)視作業(yè)仍然存在。水平5 完成了防患于未然的自動化操作，即使在沒有人的情況下，處于將要發(fā)生不良晶的狀態(tài)時，機械也將會自動停止作業(yè)。執(zhí)行課題3防止再次發(fā)生水平1 處理完不良品后，就認為萬事大吉了。水平2 出現(xiàn)不良晶時，企業(yè)能夠對整個流水線采取對策，以防止今后在流水線上再次出現(xiàn)不良品。水平3 調查發(fā)生不良品的原因，并要求提出解決方案。水平4 追究發(fā)生不良的真正原因，在要求從設計開始提出對策時，將信息反饋到設計部門，采取防止再次發(fā)生的措施。水平5 解析發(fā)生不良的機構，徹底查明原因，并在生產類似產品的流水線或從事類似作業(yè)的車間，水平采取對策，以便通過這種預先采取的

37、對策防患不良于未然；簡單地說，就是采取預防措施。執(zhí)行課題4成本和質量保證水平1 沒有考慮讓設計部門以外的全體相關人員參與設計的討論。水平2 建立了由營業(yè)、材料購買、生產技術、制造以及其他相關部門參加設計討論的體制，并正在開始實施之中。水平3 在設計討論中，會把其他部門提出的意見反映到設計的改善中。水平4在設計討論會上，全體人員積極發(fā)育，設計部門則認真聽取意見，將原有設計更改為易于制造的設計。并通過此舉來降低成本。水平5 收集“易于制造的設計”案例，對設計者進行定期的培訓，使之能夠從試生產開始考慮進行容易加工、容易裝配的設計。執(zhí)行課題5 工序設計和制造技術水平1 沒有進行工序的設計討論，僅僅是“

38、冒失”地在完成作業(yè)。水平2 生產技術部門開始在考慮制造技術的實際情況下，進行工序設計。水平3 生產技術部門積極地吸取制造車間的經驗知識，致力于進行易于操作的工序設計，同時還開始鉆研制造技術。水平4 設計部門每次完成新產品的設計后，努力和生產技術、制造部門進行共同作業(yè)，有效利用最適合該產品的制造技術，使之成為作業(yè)效率高，并且材料浪費少的工序設計。水平5 走上了現(xiàn)場操作的自主改善以及現(xiàn)場和生產技術部門之間的合作軌道，不斷地朝著較高作業(yè)效率，較少浪費，以及最小成本，短時間地完成產品的制造工序的方向改變。執(zhí)行課題6產品責任水平1 對顧客的安全問題沒有認識。水平2 理解我們所說的安全中包括了顧客的安全，

39、但沒有在具體的行動中表現(xiàn)出來。水平3 通過實施制造產品責任制，大家都站在顧客的立場上考慮產品安全的對策。水平4 站在顧客的角度來考慮安全的本質是什么?如何防止粗心?并開始制定具體的產品解決方案。水平5 認識到人的注意力本來就是有限的，所以為了使用者的安全而絞盡腦汁，做到即便使用方法不當，也可以切換到安全的狀態(tài)；同時還特別關注工具、生產設備以及制造技術，總之，將根本的安全融人到整個產品設計的思想中。執(zhí)行課題7跟蹤能力的確保水平1 發(fā)生問題時，工作人員慌張地查看資料，卻什么都不清楚，非常被動。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄，以及是否有記錄中所說的情況?水平2 保管了記錄的資料，但沒有進行整理，因

40、而不能隨時找到所需資料。水平3 為了從原材料到制造工序，甚至到用戶都能進行跟蹤管理，重新確定了應該保管的資料，并開始了信息的積累和整理。水平4 為確保跟蹤管理所需要的記錄數(shù)據(jù)不斷增多，使得信息量變得龐大起來，制定保管的方法以及可以迅速查詢的體系成為當前的課題。水平5 從最上游到最下游，規(guī)定必要的記錄數(shù)據(jù)井進行文件化或數(shù)據(jù)庫化管理，在必要時可以迅速調出使用。發(fā)生不良時可以迅速調查、追究原因；在需要回收時，可以參考最終用戶清單。將所有這些步驟都整理成手冊。執(zhí)行課題8 規(guī)定和執(zhí)行的一體化水平1 具備了一些規(guī)定，但是沒有人遵守，也沒有進行整理，處于不適合使用的狀態(tài)；現(xiàn)場與規(guī)定沒有關聯(lián)，生產人員全憑感覺

41、和經驗，采用過去的老方法進行作業(yè)。水平2 企業(yè)認識到應該修改規(guī)定使之與實際相符合，但還沒有著手實施，不過開始了iso9001的學習。水平3 作為實施iso9001和準備質量手冊的開端，首先制定了符合現(xiàn)場實際的規(guī)定，建立了與實際相吻合的體系。水平4 實現(xiàn)了所有的作業(yè)文件化，建立了iso9001的質量體系，正在實施內部質量檢查，并建立質量體系。確定了每次進行現(xiàn)場改善、設計變更時，對制定的規(guī)定進行修改的原則。水平5 順利通過iso9001質量體系的申報審查，通過了每年兩次的對保持狀況的審查和之前的內部質量審查以及管理討論會的評審，質量體系得以穩(wěn)定并維持。規(guī)定和執(zhí)行保持一致，一體化的體系被完全固定下來

42、。 縮短交貨期 保證交貨期并縮短交貨期是制造業(yè)生存下去的必要條件。要滿足短交貨期，企業(yè)不能缺少適當?shù)木彌_庫存?！霸诒ＷC必要庫存，控制庫存”的前提下，企業(yè)應最大限度地追求同步化。此外，適當可行的生產計劃以及ems的強化也成為重要的課題。執(zhí)行課題1 作業(yè)指示的改善水平1 由于沒有作業(yè)指示書或作業(yè)指示的機制，作業(yè)指示不能發(fā)揮正常的機能。工作人員根據(jù)自己的情況決定生產的優(yōu)先順序，由于作業(yè)準備、作業(yè)分配的不合理而引起工序混亂，繼而變更作業(yè)、延遲交貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。水平2 在多種少量生產型工廠中，中日程計劃的準確度不高，作為彌補，企業(yè)根據(jù)作業(yè)指示等制定了小日程計劃(也叫作業(yè)計劃)，負責這項工作的除了切實把

43、握工廠實際情況的監(jiān)督者以外，并沒有其他人。只有監(jiān)督者對于制造的關鍵具有深刻的認識。對于作業(yè)指示書應該具備怎樣的功能開始了自發(fā)的研究。水平3 以監(jiān)督者為中心，開始通過小日程計劃和作業(yè)指示開展零部件準備和進度管理的改善活動。并在其間推進了從生產現(xiàn)場的各方面開展“目視管理”的改善活動。水平4 及時地、準確地向生產管理部門傳達小日程計劃以及更新的信息、進展狀況等，還進行了包括向中日程計劃進行反饋的、兩者間的合作機制的改善。水平5 通過監(jiān)督者之間的合作，工作人員關注于工序、把握了前方工序進展狀況以及并列工序的進度和步調等等，并順利地開始了良性循環(huán)。執(zhí)行課題2生產計劃的彈性化水平1 生產計劃沒有系統(tǒng)化，即

44、使有，也仍然難以應對短交貨期。此外，對于進度失控或者對于訂單變更、設計變更等的及時應對還較為困難。水平2 開始建立推進生產計劃系統(tǒng)化的體制，掌握了工廠特性、業(yè)務處理流程、既有的系統(tǒng)環(huán)境等現(xiàn)狀。水平3 以系統(tǒng)化為目標，以生產模式的確定為中心的系統(tǒng)構思、計劃已經完成。水平4 完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產計劃系統(tǒng)的構造及其操作培訓。水平5 當有一項訂單變更或者設計變更時，企業(yè)能夠靈活地修改生產計劃；在致力于工序間的同步和庫存最小化的同時，確保交貨期并縮短交貨期。執(zhí)行課題3工序管理水平1 企業(yè)還沒有建立生產管理職員在收集、掌握進度狀況的水平上進行實績報告的制度。不能夠實時掌握工序和外銷采購的進

45、度，當交貨期臨近時，只好臨時抱佛腳。此外，對于工序的在制品狀況誰也不清楚。營業(yè)或顧客詢問進度并進行督促時，相關人員不能當場作出正確的回答。各工序之間的進度參差不 齊，出現(xiàn)了由于“等待”而帶來的損耗，工序之間的在制品滯留加劇，即便考慮了解決的辦法，卻不能適時地采取有效的手段。水平2 指示書、移動單，和訂單交貨期、日程計劃、負荷計劃一起，被作為可能執(zhí)行的指示而發(fā)行。并且通過作業(yè)日報等形式收集這些方面的實施狀況，并利用到進度的把握、調整以及日程計劃的修改上。水平3 通過利用基于計算機網(wǎng)絡的pop終端機等，制定了工序管理的系統(tǒng)化計劃，必要的準備已經完成。水平4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準確地掌

46、握進度和在制品滯留的狀況。能夠在當場迅速、準確地回答營業(yè)、顧客提出的問題。水平5 生產實績的數(shù)據(jù)被反饋到生產系統(tǒng)中，兩者之間實現(xiàn)了迅速而靈活的配合。相關人員隨時可以掌握進度延遲的情況和工序之間的在制品滯留狀況；同時，對于進度的調整、計劃的修改和工序間滯留的排除，都能夠迅速地采取對策。交貨期延遲降為零，現(xiàn)在正朝著縮短交貨期的目標努力。執(zhí)行課題4工廠透明化水平1，日程計劃以及它的變更信息常常不能被及時傳達給現(xiàn)場，或者頻頻出現(xiàn)突發(fā)的作業(yè)，零部件、原材料的獲得經常被延遲，并且還有欠缺，等到臨近交貨期時，車間就慌成一團。此外，由于前后工序以及外部購買的進度不明確，車間就像處在一座孤島上，七零八落地進行各

47、自的作業(yè)。而營業(yè)部門也不能隨時掌握進展狀況、負荷狀況，或者庫存狀況，與生產的合作也不順利。水平2 包括車間現(xiàn)場在內，全體員工已經掌握了計算機的操作，而且能自己提取并參考必要的信息，采取措施解決問題。水平3 各車間的監(jiān)督者根據(jù)調出的信息，通過自己的分析、制表等兩次加工，促使工期的縮短和其他工序的管理改善。水平4 各工序或各車間能隨時掌握日程計劃的變更、前后并行工序的進度，以制定所負責的工序和車間的作業(yè)計劃，或者在必要時進行微調整來推進作業(yè)。水平5 任何時候，任何人，在任何地方都可以訪問、調出或加工日程計劃、進度及庫存狀況，工廠的透明化工程完成。營業(yè)和車間的合作順利發(fā)展，工序或者車間之間相互的關心

48、和合作得到飛躍的提高。執(zhí)行課題5批量適當化水平1 認為只有大批量生產才是提高生產率的關鍵，卻沒有能力應對多種少量化和短交貨期。在工序之間、部門之間，在制品作為中間產品被堆積如山。常出現(xiàn)必要的零部件不夠，不需要的零部件卻生產過剩的局面。雖然工序現(xiàn)場拼命努力，卻還是會出現(xiàn)等待和庫存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡單。水平2 全體員工逐漸理解了大批量生產會阻礙縮短交貨期的實現(xiàn)，而小批量生產才是適合的。水平3 即便是多種少量生產，也力圖做到生產的流水線化。其方法是：通過對產品、零部件的pq分析和其他現(xiàn)狀分析，把類似作業(yè)或類似零部件成組化，制定最合適的批量大小和批量編制，制定作業(yè)日程，進行一部分的試生

49、產。水平4修改工序系列、工序布局，對監(jiān)督者和操作者進行培訓，充分利用作業(yè)準備時間的縮短等作業(yè)成果，橫向開展批量化的實施活動。水平5 小批量生產方式已全面穩(wěn)定下來，工期進一步縮短，在制產品得到了進一步的壓縮。同時，對訂單變更的靈活應對取得了飛躍性的進步。執(zhí)行課題6多技能化水平1 由于各車間的分割及互不關聯(lián)，導致企業(yè)擁有較多的單技能工，難以對工序之間的不平衡進行靈活調整。水平2 關注生產線的問題點并進行了現(xiàn)狀分析，在制定的改善方案中包括了培養(yǎng)多技能工的計劃。水平3 向監(jiān)督者及操作者闡述多技能工的重要性，并成功地得到了全體員工的理解和支持。水平4實施培養(yǎng)多技能工的計劃，定期地輪流進行培養(yǎng)多技能工的培

50、訓。水平5 一個工作人員可以同時進行多個工序；并且對生產計劃以及由于突發(fā)任務等引起的計劃變更或者偶然發(fā)生的故障能夠及時處理，可靈活進行操作者編制的更替、機械和設備布局的改變等，因而工序之間的平衡正在迅速地得以實現(xiàn)。執(zhí)行課題7零滯留化水平1 等待零部件的獲取、等待工序、等待批量、等待搬運等等的浪費較多。由于生產“當前不需要的產品”，和各車間或工序的同步化合作還不充分，使得工序之間出現(xiàn)產品滯留，無法將產品順利地傳遞到下一工序。水平2 為了把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產”而引起的實際滯留狀況，進行了具體情況的調查和分析，并開始著手改善的對策。水平3 將生產計劃的彈性化進一步推進到同步化，從計

51、劃方面制定了排除滯留的方針和對策。水平4 堅持推進“不滯留，向前流”的方針，例如設置可以多方面支援搬運、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進度等工作的專員等，切實推進工序管理的改善。水平5 采取與產品、零部件特性相符合的u字型生產線、自動食堂方式、單元生產方式、一人生產方式等形式。其結果是，雖然各種生產方式并存，但如果能夠自覺地運用，同時全體員工保持最佳的合作方式，滯留將一步步向零趨近。執(zhí)行課題8 內外生產的同步化水平1 外協(xié)產品、采購品交貨期頻頻推遲，和內部產品不能保持同步；而另一方面，可以晚些入庫的產品卻因不斷提前入庫而堆積成山。水平2 工廠已開始調查交貨期推遲的實際原因。了解了外協(xié)廠家、供應商的能力和特

52、性、本工廠發(fā)行訂單的處理方法、對外協(xié)廠家的支援和指導不力等實際情況，并采取了相應的對策。水平3 改善了生產日程計劃和內部生產進度之間的匹配，將需要采購的零部件分為提前準備和確定準備部分，而針對確定準備的部分，采用在臨近最后的時間點上再采購的方式。水平4 推進和外協(xié)廠家的同步化、接受和發(fā)行訂單的edi化。通過指標達標法的方式和利用計算機系統(tǒng)的警報方式，在事先實施督促和提前修改指示的同時，向外協(xié)廠家和供應商表示“確定的訂單絕對不會更改”，以取得他們的信任。水平5 對外協(xié)廠家說明獎懲方式，在可能的范圍內與內部生產保持同步的訂單發(fā)行方式，并取得他們的理解和支持。在具體執(zhí)行時，若能保證公正和客觀，則可確

53、立訂單發(fā)行者的威信。 壓縮庫存 我們不能被“零庫存經營”的說法所迷惑，因為“生產”中必定需要一定的準備時間。為了應對短交貨期，企業(yè)不能缺少用以緩沖的庫存。在徹底消除無用品庫存的基礎上，我們應該以“保證必要的庫存，徹底控制好庫存”為實施的方針和基調。執(zhí)行課題1直視庫存水平1 沒有庫存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫存狀況(品種、數(shù)量、場所、金額)不明。對于工廠現(xiàn)在有什么、在哪里、有多少?誰都不是很清楚。對于現(xiàn)場的盤存一季度或一年才搞一次。人們被“庫存是惡”的模糊的意識所束縛，有不愿直視庫存的傾向。水平2確立了“保證必要的庫存，但嚴格加以控制”的基本方針，并且開始了對庫存狀況的調查和把握。賬本 (

54、理論庫存)和實際庫存的差異還在5以上。水平3 100地掌握了庫存狀況。賬本 (理論庫存)和實際庫存的差異維持在3以內。運用計算機進行管理。水平4所有的庫存都有相應的責任人，管理水平較高。對重要的品種，設定庫存滯留天數(shù)(或周轉率)目標，實施庫存的削減。水平5 庫存周轉率在同行中居于領先水平。利用條形碼管理人出庫，能遵守交貨期，且質量有保證，被客戶判定為免檢產品。執(zhí)行課題2 abc管理的采用水平1 沒有劃分abc，只是適當?shù)剡M行了庫存管理、訂單的發(fā)行管理。水平2 理解了劃分abc的必要性，并開始劃分abc。同時開始使用計算機，著手制定規(guī)則。水平3 根據(jù)abc的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計

55、算方式、保管方式的原則，并據(jù)此實施訂單發(fā)行和庫存管理。定期地對abc劃分的實績進行評價和修正。水平4 對于a、b品種中特別重要的零部件，采用“按需(要)確定的準備方式”，沒有滯留庫存。水平5 處于abc管理方式穩(wěn)定的狀態(tài)，管理水平居同行的前列。這種狀態(tài)維持了3年以上。執(zhí)行課題3訂單發(fā)行規(guī)程化水平1 購買主管對對方言聽計從，或全憑經驗和感覺隨意發(fā)行訂單。而管理者既不能具體掌握詳細情況，也不具有一定的管理水準，對采購主管的話圍圇吞棗，沒能把握庫存不足或過剩的狀況。水平2 只按照上級指示的內容發(fā)行訂單。庫存過剩、不足屢屢出現(xiàn)。訂單發(fā)行沒有規(guī)范化。已著手建立掌握庫存不足或過剩情況的機制。水平3 制定了

56、發(fā)行訂單的規(guī)范；制作了采購工期的一覽表；訂單發(fā)行需取得上司的認可；在交貨期之前能夠進行督促。水平4 采用了按需(要)確定的準備方式；訂單發(fā)行的權限明確，建立了認可的體制；采取指標達標法，有計劃地進行督促、催促，幾乎沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。水平5 制定了小批量、短周期發(fā)行訂單的規(guī)程，定期地進行abc的劃分和工期的變更，做到了庫存削減和零欠缺品。能夠應對市場的變化，快速發(fā)行訂單。執(zhí)行課題4 外部生產準備的規(guī)范化水平1 在當場、當時的情況下準備。水平2 按照母公司的要求或者生產執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準備，入庫保存。水平3有先行準備零部件的選定和采購工期的基準，據(jù)此進行零部件的先行準備。執(zhí)行者從營業(yè)部門獲取信息。水平4 定期地修改先行準備零部件的選定基準和采購工期，沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。先行準備零部件的采購量、庫存量得到削減。水平5