百年基業(yè)行動學習核心應用之二：行動學習的重要應用一戰(zhàn)略轉型

1、推動戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與戰(zhàn)略創(chuàng)新SDAL戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習模式( Strategy Driven Action Learning)郝君帥 北京百年基業(yè)管理顧問公司行動學習發(fā)展中心 首席催化師劉俊勇 中央財經(jīng)大學管理會計研究所 所長 教授2007年 5月，一則華聯(lián)制藥因藥品質(zhì)量致人傷殘的新聞使長壽藥業(yè)董事長栩穎陷入了 深思：作為藥品制造廠商， 不僅要承擔社會公民責任， 更應當肩負起壯大中國民族醫(yī)藥的使 命。然而，當前的一些情況卻讓她憂心忡忡： 2007 年1月，國家進行了第 21 次大幅度的藥 品降價，管理層也多次公開表示要繼續(xù)擠壓藥品價格泡沫， 外界普遍的看法是這樣的降價還 將繼續(xù)。這無疑將極大

2、地壓縮制藥業(yè)的盈利空間； 同時，國際醫(yī)藥制造商也沒有錯過中國這 樣一個有潛力巨大的市場： 瑞典最大的制藥廠諾華制藥公司在北京投資一千七百萬美元， 興 建了一座合資企業(yè)。美國第二大制藥廠商默克公司 07 年向中國派去五百人的銷售人員。而 英國阿利斯康制藥公司計劃 07 年底把在華銷售人員擴大到九百人。醫(yī)療政策不斷變化、 外商來勢洶洶，長壽如何能適應當今不斷變化的環(huán)境和日趨激勵的 競爭，肩負起壯大民族醫(yī)藥業(yè)的責任？這樣的一個 30 多年的老國企，如何能在機遇和挑戰(zhàn) 中做大做強？許多公司都曾經(jīng)面臨過長壽藥業(yè)類似的問題。 競爭環(huán)境日益嚴酷， 它們必須比以往更加 清晰自己的戰(zhàn)略， 更加聚焦于自身的核心競

3、爭力， 并且將公司的戰(zhàn)略迅速轉化為全體人員的 行動。然而現(xiàn)實當中，許多企業(yè)仍舊徘徊于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的路口，不知何去何從。管理學大師亨利明茨伯格曾講過：“人們以為坐在辦公室里，做一些分析，就可以制定出戰(zhàn)略。 咨詢公司的出現(xiàn)，讓情況雪上加霜。 , 咨詢公司只能為你出一些點子，而不能 為你制定戰(zhàn)略”戰(zhàn)略是在學習的過程中出現(xiàn)的”。他還指出：“CEC的作用不應是大聲宣告我制定了一個絕好的戰(zhàn)略 ，他應該創(chuàng)造一種讓戰(zhàn)略性行動脫穎而出的氛圍， 把員工們 的創(chuàng)意以及來自方方面面的信息綜合在一起，經(jīng)過戰(zhàn)略性思考，將其兌現(xiàn)成新的業(yè)務”?，F(xiàn)在的環(huán)境比5年前亨利明茨伯格提出上述論調(diào)時更加復雜，變化更加快速。如何確保企業(yè)

4、以一種有效的方式形成正確的戰(zhàn)略， 并能夠快速有效地執(zhí)行下去， 幫助公司在競爭市 場上脫穎而出， 是許多企業(yè)當前的一個難題。 本文作者百年基業(yè)行動學習中心首席催化師郝 君帥和中央財經(jīng)大學教授劉俊勇之前在幫助企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，探索出一種全新的模式SDAL( Strategy Driven Action Learning )戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習模式”，可以有效地應對上述難題，同時真正實現(xiàn)了明茨伯格所提出的“戰(zhàn)略是在學習的過程中出現(xiàn)的”這一設想。百年基業(yè)SDAL戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習模式SDAL的主要結構是按照行動學習項目的模式，在組織內(nèi)部組建由跨職能、跨層級的相關人員參加的行動學習小組，

5、催化師給小組提供結構化戰(zhàn)略分析和執(zhí)行工具，由行動學習小組依據(jù)對公司使命愿景的理解，以及對公司所處環(huán)境的分析評價，聚焦出公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解為相應主題,轉化為相應職能的戰(zhàn)略行動，同時建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、檢討修正的閉環(huán)式管理機制，使組織成為以戰(zhàn)略為中心的組織。百年基業(yè)SDAL具體實施流程見下圖。圖表1:百年基業(yè)SDAI實施流程圖項目準備確定主題建小組/ 授權評估估組織tW估個人 準確度啟動會/戰(zhàn)略培訓動員略五要素項思考帽會后行動戰(zhàn)略分析提升戰(zhàn)略清晰度行動學習法法戰(zhàn)略地圖地圖/BBSC培訓戰(zhàn)略地圖平衡積分分卡會后行動分小組制定公司級戰(zhàn)略地圖公司級戰(zhàn)略地圖/BSC研討會分解討J論

6、最佳實踐分享發(fā)布公司戰(zhàn)略地圖/ BSC會后行動制定部門級戰(zhàn)略地圖制定部門級平衡積分卡部門級戰(zhàn)略地圖/BSC培訓一致性評估協(xié)同度評估會后固化制定流程對接組織結構優(yōu)化設立戰(zhàn)略BSC管理機構戰(zhàn)略工具輔導支持催化引導、質(zhì)疑反思圖1 百年基業(yè)SDAL戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習項目整個流程包括兩個階段，第一階段側重戰(zhàn)略規(guī)劃研究實踐，第二階段側重戰(zhàn)略執(zhí)行研究實踐，每個階段都涉及數(shù)個集中研討和實戰(zhàn)行動，而且二者交替進行。SDAL戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習模式實施組建行動學習項目團隊SDAL模式中，其核心在于按照行動學習原理進行項目的設計和實施，組建項目團隊，并分配相應核心角色，這些核心角色是整個項目最終成功的關鍵所在

7、。發(fā)起人：是整個組織的最高決策層，他要深刻理解項目的重要性和復雜性，堅信戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的最優(yōu)方案來源于行動學習項目團隊而非外部的咨詢顧問，他給行動學習項目團隊提出挑戰(zhàn)性目標，他為行動學習項目團隊提供強有力的支持。的使命和追求卓越目標的動力，在項目實施過程中，她不斷挑戰(zhàn)行動學習項目團隊的目標， 質(zhì)疑行動學習項目團隊的方案，同時從機制、流程、資源上為行動學習項目團隊提供持續(xù)的支持。督導者：受發(fā)起人的授權，全程跟進整個項目的進度，為項目團隊提供及時的支持和幫助。在長壽藥業(yè)行動學習項目中，董事會辦公室主任劉總，受命督導整個項目，保證了項目 的順利進行。外部專家：為項目團隊提供戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略執(zhí)行工具指導，

8、幫助團隊成員運用結構化思維工具思考公司的戰(zhàn)略。 在長壽藥業(yè)行動學習項目中， 本文的2位作者，還有另外幾位專家， 就承擔起這樣的角色，項目期間不斷為團隊成員提供方法工具使用指導。催化師：催化師的核心職責是幫助項目團隊高效研究問題、深刻質(zhì)疑反思、并達成真正共識，同時在解決問題過程中， 引發(fā)個人和組織的學習。 在長壽藥業(yè)行動學習項目中， 百年 基業(yè)行動學習首席催化師郝君帥主要承擔了項目的催化師角色。項目小組及組長：這是整個項目的核心， 作為主要參與者項目團隊運用外部專家和催化師導入的方法論，深入研究公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，并親自將方案付諸實施， 最終推動組織的戰(zhàn)略變革。在長壽藥業(yè)行動學習項目中，來

9、自高層和中層的不同部門不同職能數(shù)十名員工組成了項目團隊，他們既是方案制定者，更是方案的實踐者。催化研討過程第一階段在分析評估組織準備度與個人準備度基礎上，運用戰(zhàn)略五要素工具，分析研討組織戰(zhàn)略,將組織戰(zhàn)略從領域、 路徑、差異化、軌跡和經(jīng)濟邏輯五個角度進行細化分解，形成指導公司行動的具體我們?nèi)绾潍@取利潤?內(nèi)容。具體工具參見下圖。?規(guī)模效應實現(xiàn)成本最低？?資源共享實現(xiàn)成本最低？ ?通過特別服務獲取高額利潤？?通過產(chǎn)品獨到特性獲取高額利潤?2007 年發(fā)展的速度及順序如何?月，長壽藥業(yè)行?擴張的速度?優(yōu)先的順序?動學習項目啟動會召開，董事長栩穎做了動員演講,圖表2：百年基業(yè)“運用戰(zhàn)略師引導下，行動學

10、五要素工具指導行動圖表”經(jīng)濟邏輯之后在催化差異化發(fā)展軌跡發(fā)展路徑領域我們的領域在哪里？?哪類產(chǎn)品？?哪部分市場？?哪個地域范圍？?哪個核心技術？?哪段價值鏈？我們怎樣到達?1 ?內(nèi)在發(fā)展？?合資？?特許經(jīng)營？?并購？我們怎樣競爭?形象？?個性化？?定價策略？?風格？?產(chǎn)品可靠性？習項目團隊遵循行動學習研討規(guī)則，運用戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略五要素工具對公司戰(zhàn)略進行了深入的分析和研討，明確了公司的戰(zhàn)略五要素， 梳理了公司的產(chǎn)品線， 統(tǒng)一了對 國際化”的理解。 7月，項目團隊召開了項目實施總結與反思會，進一步提升了戰(zhàn)略清晰度，確定并發(fā)布了公 司的戰(zhàn)略。第二階段基于第一階段的成果，導入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡分析工

11、具，開始執(zhí)行公司戰(zhàn)略的研究，繪制戰(zhàn)略地圖，分解成平衡計分卡，并和組織原有管理進行對接。2007年9月，外部專家為長壽藥業(yè)行動學習項目團隊進行了戰(zhàn)略地圖/BSC理論培訓，幫助他們建立結構化分析思路。 與此同時，開始繪制公司級戰(zhàn)略地圖， 對公司的關鍵成功要 素進行了分析，并對這些因素用指標的方式進行衡量，形成了初步的戰(zhàn)略地圖/BSC。2008年1月，在以往戰(zhàn)略共識的基礎上討論了BSC四個層面的戰(zhàn)略主題，為每個主題設定了指標體系，形成了 公司級戰(zhàn)略地圖以及公司 級BSC指標體系，并完成 了各位副總對公司級指標 的認領。針對所認領的指 標，各位副總在外部專家 和催化師的幫助下，帶領 自己負責的部門對各

12、自部 門的流程進行了梳理，找歷卒肯怔JUrK威7鈿呻學習與 盧世層面到了部門流程的關鍵節(jié)點、確定了部門的關鍵崗位，制定了部門級戰(zhàn)略地圖和部門級BSG2008年2月，公司各部門分別召開了部門級戰(zhàn)略地圖/BSC研討會，會上對部門級平衡計分卡各個層面指標的支撐關系進行了評估，同時部門級指標對縱向的公司級指標的一致性進行了評估，對橫向的部門之間的支持進行了協(xié)同度的評估，最終發(fā)布了部門級戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡。行動學習項目總結固化過程通過完成公司級和部門級的戰(zhàn)略地圖/BSC,長壽藥業(yè)將戰(zhàn)略轉化為了實際行動，實際執(zhí)行過程中，一些與流程不匹配的制度在指標的實現(xiàn)過程中顯現(xiàn)了出來，原來工廠職能式組織結構在新的運營

13、機制下暴露出了協(xié)調(diào)不一致的問題，行動學習項目團隊針對出現(xiàn)的問題，從 系統(tǒng)的角度入手，通過制度流程的對接、 組織結構優(yōu)化等措施予以解決。同時，為了適應新 的戰(zhàn)略中心型組織特征的要求，董事會辦公室專門增加了戰(zhàn)略 /BSC 管理職能，用以協(xié)調(diào)和 解決后續(xù)實施中所遇到的問題，最終形成閉環(huán)式戰(zhàn)略管理機制。百年基業(yè)SDAL戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行型行動學習模式實施要點組織有強烈的變革需要，特別是組織的高層高度支持變革；變革發(fā)起自上而下， 變革推動實施自下而上， 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的最優(yōu)方案一定是來源 于組織內(nèi)部而非外部；跨職能、 跨層級的行動學習團隊構成， 通過多樣性保證了行動學習項目不存在組織 盲區(qū)，團隊研究的成果更加符

14、合組織的實際需求，并更容易實施； 高水平催化師可以幫助行動學習團隊深刻質(zhì)疑反思、達成真正共識、并順利推進； 結構化的方法工具可以幫助組織更加有效地思考和研討；結束語經(jīng)過2年多的SDAL歷程，長壽藥業(yè)成功地從一個傳統(tǒng)的國企轉型為戰(zhàn)略中心型組織。在這一過程中取得了令人刮目的成績：業(yè)績目標得到較大幅度增長，市場競爭力進一步得到提升。 企業(yè)管理圍繞戰(zhàn)略來進行，在公司內(nèi)形成了“付出與回報成正比”的良性循環(huán)。 公司組織結構從原工廠職能制逐漸轉化為以生產(chǎn)、 研發(fā)、營銷、 管理四個中心為主 的矩陣式組織，順利完成了公司組織變革。SDAL模式使“問題”與“解決問題的方法”得到了統(tǒng)一，這一模式逐步成為組織內(nèi)人員的

15、思維模式和工作模式。2009 年，董事長栩穎有事外出 2 個月，后來本文作者與栩穎談起此事就問：“您那么長時間沒去公司，不擔心么？”栩穎笑著說：“現(xiàn)在變革已經(jīng)初步完成，戰(zhàn)略管 理和績效管理系統(tǒng)也搭建好了，我不去，公司依然會在新的結構下運轉良好，就像一 艘大船，工人們都知道如何保養(yǎng)好自己負責的部位，不同單位之間相互協(xié)作，而我要 做的就是為這艘大船掌好舵。副欄：行動學習是20世紀50年代由英國學者雷格瑞文思教授提出并發(fā)展成為一個完整體系 的，其核心是“在做中學習”和“思考中學習”的有機結合，是通過一組人的集體實踐和反 思來深化認知，并解決復雜的問題。 (詳細介紹請參考培訓雜志行動學習專欄的其它文 章)。戰(zhàn)略五要素：是美國哥倫比亞大學商學院的漢姆布瑞克教授(Donald C. Hambrick )和得克薩斯州