某集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管理

1、XX集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要 人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最 大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理 機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項 鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。 導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo)導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責(zé)和目標(biāo)職責(zé)和目標(biāo) XX公司人力資源戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析分析 機會機會O: 加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合 作機會，使XX公司人有機會

2、學(xué)習(xí)國外先 進(jìn)管理技術(shù) 威脅威脅T: 競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備 的人力資源戰(zhàn)略，XX公司的一部分技術(shù) 人員已經(jīng)被競爭對手挖走 優(yōu)勢優(yōu)勢S: 員工對企業(yè)忠誠度很高； 擁有掌握高技術(shù)的職工隊伍，員工有吃 苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、 奉獻(xiàn)精神和全局意識； 領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管 理經(jīng)驗豐富； 技術(shù)人員技術(shù)研究實力較強； 中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù) 是專家型管理人才； 分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技 術(shù)人員和管理人員傾斜 劣勢劣勢W: 冗員多，勞動生產(chǎn)率低； 員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不 足，員工素質(zhì)亟待提高； 員工能力開發(fā)不足； 技術(shù)人員流失嚴(yán)重；

3、銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差； 高層管理人員年齡偏大，中層管理人員 考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā) 揮； XX公司對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè) 沒有競爭力 XX公司人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀公司人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀 人才人才 吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程， 確保各部門合作，并做好招聘后 的跟進(jìn)工作，使XX公司能夠吸 引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以 提高員工素質(zhì) 建立公平、公開、公正的 干部培養(yǎng)、提升和淘汰系 統(tǒng)，在升、降職時以考核 為主要的考慮因素，實行 “競爭、激勵、淘汰” 各級

4、領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā) 現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并 制定發(fā)展計劃。挑 選人才并為其提供 特別培養(yǎng)或生涯計 劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該 更具計劃性和針對 性，以發(fā)展XX公司 所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬 體系；有效的績效評估及報酬系 統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員 工，也能為員工指出明確的發(fā)展 方向，使激勵體制得到更好的體 現(xiàn) 明確工作職責(zé)； 確保各部門、 各崗位之間協(xié) 調(diào)配合，明確 崗位人員素質(zhì) 符合要求 人員招聘人員招聘 績效評估與績效評估與 報酬報酬 崗位設(shè)計及工作崗位設(shè)計及工作 分析分析 培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展 人員配置人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改 革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績的 管理 人力資源部負(fù)責(zé)組

5、織實施 并提出改進(jìn)建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視 和全員的積極參與和全員的積極參與 一個企業(yè)如果連包括目標(biāo)一個企業(yè)如果連包括目標(biāo)計劃計劃激勵激勵輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核薪酬在內(nèi)的基本的薪酬在內(nèi)的基本的 日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革? ? 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工 職能職能直線經(jīng)理責(zé)任直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任人事部門責(zé)任 招聘和甄選招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料

6、，進(jìn)行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓(xùn)培訓(xùn) 在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的 介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果 評估 發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn) 考核考核 根據(jù)部門目標(biāo)制定個人考核目標(biāo) 實施績效考核，考核結(jié)果的反饋 和面談。 負(fù)責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過 程的監(jiān)督和檢查，計算考核結(jié)果 處理各級人員績效考核申訴 薪酬薪酬 在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵下屬，考核結(jié)果的反 饋 設(shè)計薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計 算浮動工資和獎金 職務(wù)評審職務(wù)評審 職業(yè)生涯職業(yè)生涯 作為職務(wù)評審的主體進(jìn)行評審， 作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向 制定職務(wù)評審方案，組織職務(wù)評 審 工作分

7、析工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責(zé)，任職資格 工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作 分析工作，撰寫職務(wù)說明書 選拔、培訓(xùn)、考評、激勵下屬既是各級管理者的責(zé)任，也是評價各級選拔、培訓(xùn)、考評、激勵下屬既是各級管理者的責(zé)任，也是評價各級 管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素! ! 重新界定人事部職能，重新界定人事部職能， “人事部人事部”改名為改名為“人力資源人力資源 部部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃； 根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并 制

8、定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度； 組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作； 制定年度人力資源管理計劃并組織實施； 了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障 等工作。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體 系； 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃； 推進(jìn)干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研， 并提供調(diào)研報告； 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。 重新設(shè)計人力資源部科室職責(zé)確保部門履行人力重新設(shè)計人力資源部科室職責(zé)確保部門履行人力 資源職能資源職能 確定公

9、司培訓(xùn)需 求 負(fù)責(zé)公司員工培 訓(xùn)工作的實施 負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的 立項、開發(fā)教材和 確定講師 負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后 的評估工作 組織公司進(jìn)行關(guān) 鍵員工職業(yè)生涯管 理 職稱管理，組織 、申報各類人員的 報名與評審，職稱 統(tǒng)計 負(fù)責(zé)公司人力資 源規(guī)劃和開發(fā)工 作，為重大人事 決策提供建議和 支持 負(fù)責(zé)公司招聘規(guī) 劃 薪酬福利規(guī)劃 組織部門人員參 與經(jīng)營責(zé)任制考 核的設(shè)計和實施 個人業(yè)績評估與 激勵機制設(shè)計 人員培訓(xùn)與發(fā)展 規(guī)劃 員工關(guān)系管理 參與經(jīng)營責(zé)任制 考核的組織與方 案設(shè)計工作 負(fù)責(zé)績效考核的 培訓(xùn)和指導(dǎo)，過 程的監(jiān)督和檢查， 計算考核結(jié)果處 理各級人員績效 考核申訴 員工晉升和淘汰 管理和后備人員 管

10、理 薪酬方案的設(shè)計 薪酬管理，包括 工資核定、獎金分 配以及各種月度、 年度報表及審批單 的編制。 工資核算，建立 職工收入臺帳 核定各項保險基 數(shù)，上報報表及審 批單 了解國家及地方 勞動法律關(guān)系， 處理勞資關(guān)系， 辦理員工勞動合 同、社會保障等 工作 明確內(nèi)外部人力 資源供給與需求， 制定人力資源規(guī) 劃，確定人員編 制 負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部 招聘和甄選 組織進(jìn)行組織設(shè) 計工作，明確部 門職責(zé) 進(jìn)行崗位工作分 析，明確崗位職 責(zé)，撰寫職務(wù)說 明書 人力資源部部人力資源部部 長長 考核管理考核管理 科科 工資管理科工資管理科 培訓(xùn)與發(fā)培訓(xùn)與發(fā) 展科展科 人事管理人事管理 科科 綜合管理綜合管理 科科

11、 員工檔案管理 負(fù)責(zé)員工福利管 理和勞動保險管 理工作 負(fù)責(zé)勞動紀(jì)律管 理 負(fù)責(zé)人員調(diào)配、 退休和安置 了解國家及地方 勞動法律關(guān)系， 處理勞資關(guān)系， 辦理員工勞動合 同、社會保障等 工作 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人 才發(fā)展的良好環(huán)境才發(fā)展的良好環(huán)境 以服務(wù)客戶為中心：以服務(wù)客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向 是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標(biāo)是通過挖掘 人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交 貨期和創(chuàng)新； 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標(biāo) 和企業(yè)目標(biāo)的一致，5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動生產(chǎn) 率，培養(yǎng)

12、優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工 職業(yè)素質(zhì) 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責(zé)和目標(biāo)職責(zé)和目標(biāo) 公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 三個階段： 1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品； 2、2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品； 3、2007-2010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。 人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略： 剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率； 制定完善的人

13、力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； 重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。 任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有 人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！ 機電公司、運輸公司剝離， 公司經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集 團(tuán)公司委派，工資自籌，則 減少公司支付薪酬人員840人人 中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部 剝離，所有人員工資自籌， 則減少公司支付薪籌人員557 人人 非主業(yè)人員剝離計劃非主業(yè)人員剝離計劃 現(xiàn)有人員總額：現(xiàn)有人員總額：11285 減減非生產(chǎn)性人員：非生產(chǎn)性人

14、員：2721 實業(yè)公司：470 工程公司：385 經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司：215+53=268 生活服務(wù)公司；559 物業(yè)公司：4+214=218 招待所：29 電訊站；36 中學(xué)：22+157=179 小學(xué)：11+145=156 職工醫(yī)院：255 其他工資自籌人員；15 內(nèi)退托管人員；151 主業(yè)在崗人員合計：主業(yè)在崗人員合計：8564 減減機電公司人員：機電公司人員：561 減減運輸公司人員：運輸公司人員：279 主業(yè)在崗人員剩余：主業(yè)在崗人員剩余：7724 藍(lán)色表示目前XX公司發(fā)放工資人數(shù) 實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù) 開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè) 公司、招待所、電訊站全部剝離， 所有人員工資

15、自籌，則減少公司 支付薪酬人員267人人 資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù) 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約300 萬元萬元/年年 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約660 萬元萬元/年年 減少工資保減少工資保 險支付約險支付約 1200萬元萬元/年年 距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人 員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20%）； 男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。 內(nèi)退前平均工資1.1萬元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工 資100%。 單位：萬元單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司

16、，共8564人人 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年2007年年 男（男（56-60 歲）歲）178178 男（男（55 歲）歲）8989 男（男（54 歲）歲）7979 男（男（53 歲）歲）9494 男（男（52 歲）歲）6969 男（男（51 歲）歲）6969 女干部（女干部（51- 55歲）歲）2121 女干部女干部 （50歲）歲）5 5 女干部女干部 （53歲）歲）3 3 女干部女干部 （52歲）歲）2 2 女干部女干部 （51歲）歲）1111 女干部女干部 （50歲）歲）5 5 女工人（女工人（46- 50歲）歲）115115 女工人女工人 （45歲）歲）

17、5555 女工人女工人 （44歲）歲）7171 女工人女工人 （43歲）歲）5959 女工人女工人 （42歲）歲）6363 女工人女工人 （41歲）歲）4949 當(dāng)年實際削減當(dāng)年實際削減 人員（不包括人員（不包括 返聘）返聘）2512511191191221221241241141149898 削減人員累計削減人員累計251251370370492492616616730730828828 當(dāng)年削減人員當(dāng)年削減人員 減少工資支付減少工資支付828.3828.3392.7392.7402.6402.6409.2409.2376.2376.2323.4323.4 每年減少工資每年減少工資 支付累計

18、支付累計828.3828.3122112211623.61623.62032.82032.82409240927322732 主業(yè)人員削減計劃主業(yè)人員削減計劃-內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員251人，人， 6年可減員年可減員828人人 主業(yè)人員削減計劃主業(yè)人員削減計劃待崗培訓(xùn)和解除勞動合同待崗培訓(xùn)和解除勞動合同 定員：定員： 集團(tuán)公司從上 至下定崗、定 編、定員，定 員總額為現(xiàn)有 主業(yè)人數(shù)的90%， 各二級單位 “增人不增資， 減人不減資” 淘汰：淘汰： 根據(jù)考核的結(jié) 果進(jìn)行末位10% 淘汰，淘汰比 例根據(jù)部門和 二級單位的不 同有所調(diào)整 效果：效果： 使在崗人數(shù)減少 800人人左右

19、，提高 效率，并每年節(jié) 約工資支出480萬萬 元左右（假設(shè)： 培訓(xùn)工資每人300 元/月，若其在崗 工資每人800元/月 合同到期期限合同到期期限02年03年04年 05年06年5年合計 人數(shù)人數(shù)2361341437910221785 5%解除勞動合同解除勞動合同1271195190 當(dāng)年減少工資保險支出當(dāng)年減少工資保險支出16.19.41.325.568.5121.0 10% 解除勞動合同解除勞動合同2413138102178 當(dāng)年減少工資保險支出當(dāng)年減少工資保險支出32.318.82.751.1 137.1241.9 效果：效果： 當(dāng)合同到期時考核 結(jié)果最差的5%人員 解除勞動合同將5年

20、將減員90人，若是 10%減員，則為178 人（假設(shè)每人工資 800元/月，保險支 出為工資的40%） 單位：萬元單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人人 提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行晉升和淘汰 和發(fā)放工資； 建立上級對下級導(dǎo)師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； 對中高級管理人員實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人， 不能擔(dān)任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材； 加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專 業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機會。 包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體

21、系，培訓(xùn)計劃和職業(yè)生涯計劃 副處級以上干部年齡構(gòu)成副處級以上干部年齡構(gòu)成 35歲以下35歲以下 9%9% 364 0歲364 0歲 18%18% 414 5歲414 5歲 22%22% 465 0歲465 0歲 23%23% 515 5歲515 5歲 13%13% 56歲以上56歲以上 15%15% XX公司副處級以上干公司副處級以上干 部平均年齡是部平均年齡是45.4歲歲， 而聯(lián)想只有而聯(lián)想只有31.5歲歲，海，海 爾中層干部平均年齡是爾中層干部平均年齡是 29歲歲！ 讓年輕人有機會讓年輕人有機會脫穎脫穎 而出而出! 包括高層管理崗位和生產(chǎn)管 理、銷售管理、技術(shù)管理、 財務(wù)管理、人力資源管理

22、等 中層管理崗位 包括工人技師崗位，生產(chǎn)計 劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗 位,市場分析崗位，銷售崗 位，財務(wù)管理崗位，質(zhì)量管 理崗位，采購崗位 關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃從關(guān)從關(guān) 鍵人才開始人力資源改革鍵人才開始人力資源改革 外部稀缺人才引進(jìn)和激勵計劃外部稀缺人才引進(jìn)和激勵計劃 指 支持XX公司戰(zhàn)略 發(fā)展，XX公司急 切需要，但是在 短期內(nèi)不能內(nèi)部 養(yǎng)的人才，主要 包括：高級技術(shù) 人才、高級管理 人才、高級市場 專家、資本運營 專家、國際化人 才等等 為了吸引和留住外部稀缺人才，XX 公司建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度； 招聘時考慮特殊的外部渠道

23、，如獵頭公司、國 內(nèi)研究機構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖 掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進(jìn)行 面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘 公司急需的優(yōu)秀人才； 在招聘時可以采取特殊的薪酬 政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活 的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月， 對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿 意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案5年實施計劃年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責(zé)和目標(biāo)職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬

24、人員配置人員配置 培訓(xùn)培訓(xùn) 招聘招聘 職務(wù)評審職務(wù)評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介海亮集團(tuán)海亮集團(tuán) 人力資人力資 源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo) 適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企 業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才 人力資人力資 源體系源體系 招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人 才是目前招聘的重點。 為員工提供各類培訓(xùn)機會和學(xué)習(xí)機會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計， （1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng) 方向發(fā)展。 海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人

25、員 年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工 年薪6000-2.5萬。 海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有 特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、 調(diào)崗等政策 XX公司如何通過人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo)公司如何通過人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo) 和企業(yè)目標(biāo)的一致和企業(yè)目標(biāo)的一致 個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo) 目標(biāo)引 導(dǎo)行為 管理期望理論管理期望理論 ABC A B C 目標(biāo)明確：可行、明確的目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)上； 個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓(xùn)來選擇和培養(yǎng) 薪酬方案和晉升淘汰制

26、度和業(yè)績、能力掛鉤 內(nèi)在報酬與外在報酬 職業(yè)生涯管理 D D 企業(yè)目標(biāo)貫穿始終 保持制度的嚴(yán)肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標(biāo)個人的聯(lián)系 創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定XX公司人力公司人力 資源戰(zhàn)略漸進(jìn)式的改革方案資源戰(zhàn)略漸進(jìn)式的改革方案 政府限制：維持社會穩(wěn)定不能裁員 文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉開過大 歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性浮動 工資和獎金的比例要逐步拉大 制度限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模 式保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置 在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，

27、采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體 制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力 XX公司人力資源重要性緊迫性矩陣分析：考核、公司人力資源重要性緊迫性矩陣分析：考核、 薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 E ED DC CB BA A 個人考個人考 核核/薪酬薪酬 工作分工作分 析析/職務(wù)職務(wù) 說明書說明書 職業(yè)生職業(yè)生 涯指導(dǎo)涯指導(dǎo) 部門考部門考 核核 培訓(xùn)培訓(xùn) 職務(wù)評職務(wù)評 審審 人

28、員配人員配 置置 內(nèi)部招內(nèi)部招 聘和甄聘和甄 選選 外部招外部招 聘聘 最差最差最好最好 最重要最重要 最不重要最不重要 重要性重要性 緊迫性緊迫性 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計劃年工作推進(jìn)計劃 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 考核 部門關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)確立， 關(guān)鍵員工考 核體系確立 所有部門 和員工的 考核 加大考核 力度，進(jìn) 一步完善 完善完善 薪酬 關(guān)鍵部門 薪酬改革 所有部門 薪酬改革 加大浮動 工資比例， 完善 完善完善 定崗定編,削 減人員.制定 晉升淘汰方 案，從中層 管理干部開 始實施 所有方案 實施 加大淘汰 比例，完 善 完善完善 人員

29、配置 崗位培訓(xùn) 管理人員 培訓(xùn) 完善完善完善 培訓(xùn) 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計劃（續(xù)）年工作推進(jìn)計劃（續(xù)） 2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 職務(wù)評審 職務(wù)評審 方案的制 定 和薪酬方 案結(jié)合 完善完善完善 工作分析 關(guān)鍵崗位 工作分析 和職務(wù)說 明書的制 定 完善完善所有崗位完善 建立導(dǎo)師 制度 三條晉升 通道 關(guān)鍵員工 職業(yè)生涯 管理 職業(yè)生涯 內(nèi)部招聘 流程和甄 選方法 完善 外部招聘 流程和甄 選 完善完善 招聘 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案考核導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案考核 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)

30、 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責(zé)和目標(biāo)職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓(xùn)培訓(xùn) 招聘招聘 職務(wù)評審職務(wù)評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目 前考核最重要的問題是沒有個人考核前考核最重要的問題是沒有個人考核 現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級單位個現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級單位個 人沒有考核：人沒有考核： 優(yōu)點：優(yōu)點： 解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題； 讓二級單位和個人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險；

31、 減少現(xiàn)金支出壓力； 作為沒有個人考核方案的權(quán)宜之計。 缺點：缺點： 最致命的缺陷是個人沒有考核，導(dǎo)致二級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬 和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵； 部門考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)； 每個部門都進(jìn)行月度考核不必要而且時間成本太高； 考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。 除了分廠工人，其他二級單位除了分廠工人，其他二級單位 個人基本上沒有什么考核！個人基本上沒有什么考核！ 考核方案改革建議考核方案改革建議 引進(jìn)個人考核，改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)：引進(jìn)個人考核，改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)： 優(yōu)點：優(yōu)點： 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供 科學(xué)依據(jù)，激發(fā)XX公司人力

32、資源活力，解決XX公司人力資源 的根本問題； 改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 缺點：缺點： 科學(xué)的個人考核方案制定工程浩大； 開始實施階段會有阻力。 機關(guān)部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。機關(guān)部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo) 向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向 目前的經(jīng)營責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo)目前的經(jīng)營責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo) 向：向： 原因：原因：工廠產(chǎn)量占浮動工資的30%， 內(nèi)部利潤占浮動工資的2025， 由于內(nèi)部利潤產(chǎn)量內(nèi)部轉(zhuǎn)移價

33、 格成本，產(chǎn)量對于收入影響作用 最大； 弊端：弊端：1、即使沒有訂單也會生產(chǎn)， 以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓； 2、對客戶最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn) 不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責(zé)任制考核：訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責(zé)任制考核： 改革方向：改革方向：1、嚴(yán)格劃分成本、利潤、收 入、費用中心； 2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量， 規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到 以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資 金占用問題； 前提：前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計 劃和市場預(yù)測； 實施方案：實施方案：1、取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加 訂單履約率指標(biāo)； 2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每 一個部門的每一位員工都知道部門考核 指

34、標(biāo)是什么和如何計算！ 3、部門將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解直到崗 位。 根據(jù)根據(jù)XX公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?dǎo)向，提高對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?dǎo)向，提高對 客戶需求的反應(yīng)速度，客戶需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開始是部門和個人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開始是部門和個人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。 考核工作的組織保證考核工作的組織保證 領(lǐng)導(dǎo)小組 策劃部、 人事部、 財務(wù)部 進(jìn)出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 人事部 審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審 查考核結(jié)果 審批薪金、獎金、職位改動 建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制 定及分解 追蹤部門關(guān)

35、鍵業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行 效果，并及時修正不當(dāng)之處 收集各種考核指標(biāo)資料來源 計算部門考核結(jié)果 處理部門和個人考核申 訴 組織制定并審核各部門 內(nèi)部考核方案 根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門直線部門 直接上級 被考核人 根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分 解制定下一級單位考核方 案和工資方案，計算出工 資 分解本單位考核指標(biāo) 到個人，與下級確定目 標(biāo)，并保持持續(xù)溝通 考核結(jié)果的反饋和業(yè) 績改進(jìn)的建議 與上級討論確定階段 目標(biāo) 溝通業(yè)績情況 間接上級 審核監(jiān)督直接上級對 被考核人的考核情況 XX公司部門關(guān)鍵業(yè)績（公司部門關(guān)鍵業(yè)績（KPI）指標(biāo)制定）指標(biāo)制定 生命指標(biāo)：生命指標(biāo)：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標(biāo)

36、密切 相關(guān)，考核的目標(biāo)是確?；救蝿?wù)的完成 健康指標(biāo)：健康指標(biāo)：向上浮動，在達(dá)到或超出目標(biāo)時給予額外獎勵，鼓勵 部門不斷進(jìn)步 異常指標(biāo)：異常指標(biāo)：向下浮動，未達(dá)標(biāo)時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的 范圍內(nèi)進(jìn)行運作 生命指標(biāo)得分 健康指標(biāo)得分異常指標(biāo)得分 綜合指標(biāo)得分 采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成本中心成本中心 考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 采購成本差 異率 生命指標(biāo)月度60財務(wù)部 采購及時率生命指標(biāo)月度20生產(chǎn)部 采購合格率生命指標(biāo)月度20技術(shù)質(zhì)量 部 供應(yīng)商管理健康指標(biāo)季度10領(lǐng)導(dǎo)小組 資金綜合利 用率 異常指標(biāo)月度25%財務(wù)部

37、管理費用異常指標(biāo)季度15財務(wù)部 注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)收入中心收入中心 考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 銷售額生命指標(biāo)月度50財務(wù)部 回款率生命指標(biāo)月度50財務(wù)部 新市場開發(fā)健康指標(biāo)季度20領(lǐng)導(dǎo)小組 市場調(diào)研與預(yù) 測 健康指標(biāo)季度20領(lǐng)導(dǎo)小組 重點產(chǎn)品銷售健康指標(biāo)月度20策劃部 銷售費用異常指標(biāo)月度25%財務(wù)部 產(chǎn)成品庫存異常指標(biāo)月度15財務(wù)部 收入中心考核收入中心考核的要點在于：的要點在于：在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷

38、售業(yè)績能產(chǎn) 生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成本中心沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成本中心 考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 噸加工成本生命指標(biāo)月度40財務(wù)部 訂單履約率生命指標(biāo)月度30財務(wù)部 質(zhì)量：成品率，退 換貨率（非最終工 序分廠考核內(nèi)部退 換貨率） 生命指標(biāo)月度30策劃部 重點產(chǎn)品生產(chǎn)健康指標(biāo)月度20策劃部 金屬虧損異常指標(biāo)月度20%財務(wù)部 成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決

39、定產(chǎn)品 售價及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)利潤中心標(biāo)利潤中心 考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 利潤生命指標(biāo)月度100財務(wù)部 技術(shù)進(jìn)步項 目 健康指標(biāo)月度技術(shù)質(zhì)量 務(wù)部 貨款回收率異常指標(biāo)月度20%財務(wù)部 利潤中心考核的特征在于：利潤中心考核的特征在于：如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率， 如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財務(wù)營運時，必須有利息負(fù)擔(dān) 技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點， 費用中心費用中心 考核

40、指標(biāo)考核指標(biāo)計算方法計算方法頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值) 考核單位考核單位 開發(fā)任務(wù)完 成情況 生命指標(biāo)季度40技術(shù)質(zhì)量 部 新產(chǎn)品銷售 收入 生命指標(biāo)季度60財務(wù)部 技術(shù)文檔整 理的有效性 健康指標(biāo)季度20%領(lǐng)導(dǎo)小組 重要任務(wù)完 成情況 健康指標(biāo)季度20領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費用執(zhí) 行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo)季度20%財務(wù)部 費用中心考核的特征在于：費用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項費用以達(dá)到費用最有效利 用，以合理的成本完成預(yù)期的各項任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年 考核一次 職能部門考核費用中心職能部門考核費用中心 考核指標(biāo)考核指標(biāo)計算方法計算方法頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)

41、 考核單位考核單位 本職履行情 況 生命指標(biāo)季度70財務(wù)部 服務(wù)質(zhì)量生命指標(biāo)，通 過各部門滿意 度調(diào)查得到 季度30人力資源 部 重要任務(wù)完 成情況 健康指標(biāo)季度30%領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費用執(zhí) 行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo)季度30%財務(wù)部 注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整 分廠內(nèi)部考核初探分廠內(nèi)部考核初探基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案 從生產(chǎn)車間抽取 操作工人，輔助 車間抽取電工和 工具工，從職能 車間抽取相應(yīng)人 員如計劃、技術(shù) 人員等 每月考核該機組 的計劃執(zhí)行率、 工序廢品率和噸 加工成本進(jìn)行考 核 根據(jù)考核結(jié)果進(jìn) 行對整個機組進(jìn) 行獎懲，根據(jù)崗 位

42、重要性進(jìn)行分 配，比如機長為 整個機組平均工 資的1.5倍 根據(jù)產(chǎn)量對機組 定員，富余人員 進(jìn)行培訓(xùn)，作為 后備人員，關(guān)鍵 崗位包括機長， 主操作手進(jìn)行競 聘 打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人 都對結(jié)果負(fù)責(zé) 每個人的業(yè)績可以在工序和最終結(jié)果中直 接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵性而且成本低 鼓勵團(tuán)隊精神 既要對機長負(fù)責(zé)，又要 對本部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，容 易造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 只適用于分廠，不適用 于其他二級單位 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過目標(biāo)管理將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過目標(biāo)管理將 指標(biāo)層層分解到個人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)層層分解到個人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 讓每一個員工都清楚自己的

43、考核指標(biāo)和計算方法！讓每一個員工都清楚自己的考核指標(biāo)和計算方法！ 目標(biāo)管理的具體步驟：目標(biāo)管理的具體步驟： 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 在部門之間分配主要的目標(biāo) 各單位管理者和其上級一起設(shè)定本部門的目 標(biāo) 部門所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo) 管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動 計劃 實施行動計劃 定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和 個人反饋 基于績效的獎勵，促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn) 3 21 職能人員 技術(shù)人員、采購 人員、工人 中高層管理人員、 銷售人員、其他 關(guān)鍵崗位人員 個人考核是激發(fā)個人考核是激發(fā)XX公司人力資源活力的關(guān)鍵，公司人力資源活力的關(guān)鍵， 是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性緊迫性分析，是賽

44、馬的比賽規(guī)則。通過重要性緊迫性分析， 得出個人考核方案推進(jìn)計劃的順序得出個人考核方案推進(jìn)計劃的順序 考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實現(xiàn) 相對差相對差相對好相對好 相對重要相對重要 相對不重要相對不重要 個人考核體系設(shè)計的原則個人考核體系設(shè)計的原則 客觀性原則客觀性原則 全面性原則全面性原則 相關(guān)性原則相關(guān)性原則 效率性原則效率性原則 針對性原則針對性原則 能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過詳 細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身）， 不同的考

45、核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映 考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考 核對象進(jìn)行考核，例如同級部門管理者考核周邊績 效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀 的考核結(jié)果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體 （上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同， 各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維 度度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經(jīng)理 績效 能力 任務(wù)績效

46、 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核 頻率不同頻率不同 考核維度考核維度人員類型人員類型頻率頻率原因原因用途用途 業(yè)績和態(tài)度管理人員季度這三類人員工作不易量化， 結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來 作為計算每月 的績效工資的 依據(jù) 職能人員季度 技術(shù)工程人員季度 銷售人員月度這兩類工作可以量化，結(jié)果 可以在短期內(nèi)體現(xiàn) 生產(chǎn)人員月度 能力所有人員年度工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展 潛力，在較長時間內(nèi)才能體 現(xiàn)出來 作為晉升、淘 汰、評聘以及 計算年終獎勵、 培訓(xùn)的依據(jù) 人人 員員 類類 型型 的的 定定 義義 管理人員具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員

47、 職能人員對組織的利潤目標(biāo)的完成起間接促進(jìn)作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有 監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 技術(shù)研發(fā)人 員 直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工 作的職責(zé)的人員 銷售人員直接從事銷售工作，完成銷售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 生產(chǎn)人員直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員 總經(jīng)理由董事會和下級考核總經(jīng)理由董事會和下級考核 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 董事會 考評 考評 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) 主要維度：績效 主要維度：能力 考評結(jié)果應(yīng)用：考評結(jié)果應(yīng)用：決定獎金的 的發(fā)放 考評頻率：考評頻率：年底一次 總經(jīng)理的考核指標(biāo)總經(jīng)理的考核指標(biāo) 考核指

48、標(biāo)考核指標(biāo)頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 業(yè)績 指標(biāo) 90% 任務(wù) 績效 80% 利潤年度40董事會 銷售收入年度20董事會 回款率年度20%董事會 管理 績效 20% 市場占有率年度10董事會 人均勞動生產(chǎn) 率 年度5%董事會 預(yù)算執(zhí)行情況年度5董事會 能力 指標(biāo) 10% 計劃能力年度25%直接下級 組織能力年度25%直接下級 領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%直接下級 控制能力年度25%直接下級 對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360360度的度的 考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門

49、副總/部 門經(jīng)理 相關(guān)部門 下級人員 上級 業(yè)務(wù) 配合 業(yè)務(wù) 配合 考評 考評 考評考評 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù) 指導(dǎo) 主要維度：績效（任務(wù)績效、 周邊績效、管理績效），能力 （能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能） 主要維度： 績效（周邊 績效） 主要維度：能力素 質(zhì) 考評結(jié)果應(yīng)用：考評結(jié)果應(yīng)用：中層季度績 效考評與每月績效工資掛鉤， 年底整體考評與獎金、晉升/ 晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 考評頻率：考評頻率：中層每季一 次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標(biāo)高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標(biāo) 考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率頻率權(quán)重權(quán)重(建議值建議值)考核單位考核單位 業(yè) 績 指 標(biāo) 80 % 任務(wù) 績效

50、噸加工成本年度40總經(jīng)理 質(zhì)量（成品率、退 換貨率、工序不合 格率） 年度20總經(jīng)理 交貨及時率年度20總經(jīng)理 管理 績效 預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理 有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理 周邊 績效 其他相關(guān)部門對其 所轄部門的滿意度 年度10%其他相關(guān)副總 能力指標(biāo) 20% 計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級 組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級 領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級 控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員 考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同）考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同） 考核考核 項目項目 考核要考核要 素素 考核要

51、點考核要點 評定等級 ABCD 考核考核 指標(biāo)指標(biāo) 60% 根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定 態(tài)態(tài) 度度 考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) 20% 積積 極極 性性 是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識 對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何 是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù) 是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 2016128 協(xié)協(xié) 作作 性性 是否主動協(xié)助上級、同時做好工作 是否能保持與同事良好的合作關(guān)系 2016128 責(zé)責(zé) 任任 性性 對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解 對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 2016128 紀(jì)紀(jì) 律律 性性 是否能遵守工作規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定 是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果

52、 2016128 續(xù)表續(xù)表 考核考核 項目項目 考核要考核要 素素 考核要點考核要點 評定等級 ABCD 能能 力力 考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) 20% 知知 識識 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 力力 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識。 能否快速吸收并掌握新的理論和方法。 2016128 理理 解解 判判 斷斷 力力 能否準(zhǔn)確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范 圍內(nèi)作出行動，制定出相應(yīng)的工作計劃。 能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實質(zhì)， 隨機應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜 地予以處理。 2016128 開開 拓拓 創(chuàng)創(chuàng) 新新 力力 是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出 新的工作方法。 能否創(chuàng)造性地解

53、決工作中的問題。 2016128 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 交交 涉涉 力力 能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方， 有效地實現(xiàn)目標(biāo)。 能否在上下級之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通 在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少 摩擦。 2016128 工作能力工作能力工作業(yè)績工作業(yè)績 v銷售額 v回款率 v銷售費用 v重點產(chǎn)品銷售 v業(yè)務(wù)開拓 v正確作出市場銷售預(yù)測 市場銷售建議的有效性 v 市場分析報告質(zhì)量/上 交及時性 v庫存 v人際交往能力 v影響力 v溝通 v判斷和決策 v計劃和執(zhí)行 v客戶服務(wù) 一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度工作態(tài)度 v工作積

54、極性 v工作協(xié)作性 v工作責(zé)任性 v工作紀(jì)律性 由直接上級考核、評價銷售人員由直接上級考核、評價銷售人員 每季月對銷售人員進(jìn)行工作業(yè)績、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù) 評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵措施 每年對銷售人員進(jìn)行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使 個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān)個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān) 上級考 核分?jǐn)?shù) = 考核分?jǐn)?shù)+ 權(quán) 重 同級考 核分?jǐn)?shù) + 權(quán) 重 下級考 核分?jǐn)?shù) 權(quán) 重 能力 指標(biāo) + 權(quán) 重 態(tài)度 指標(biāo) + 權(quán) 重 業(yè)績 指標(biāo) 權(quán) 重 考核結(jié)果實行強制分布，從而避

55、免考核失效的現(xiàn)象考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次考核等次優(yōu)秀優(yōu)秀 90-100 良良 8089 中中 7079 基本合格基本合格 6069 差差 60以下以下 績效工資系數(shù)績效工資系數(shù)1.210.90.80.6 獎金系數(shù)獎金系數(shù)1.310.80.50 績效工資績效工資基數(shù)績效工資績效工資基數(shù)考核系數(shù)考核系數(shù) 考評結(jié)果的應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的考評結(jié)果的應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的 主要依據(jù)主要依據(jù) 可明 確地包 括諸如 領(lǐng)導(dǎo)能 力、智 力等特 有品質(zhì) 高 表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績業(yè)績 不佳者不佳者 給予警 告，提 供有針 對性的 發(fā)展支 持

56、 失敗者失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者 保留原位 低中高 中堅力中堅力 量量: 進(jìn)入 下一個 發(fā)展機 會 中堅力中堅力 量量:計劃 提拔， 并特殊 指導(dǎo) 超級明超級明 星星: 多方 向快速 提升 業(yè)績業(yè)績 能力潛力能力潛力 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案薪酬導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案薪酬 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃劃 人力資源宗旨、人力資源宗旨、 職責(zé)和目標(biāo)職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓(xùn)培訓(xùn) 招聘招聘 職務(wù)評審職務(wù)評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位

57、價值和個人業(yè)績薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績 緊密相關(guān)的工資制度緊密相關(guān)的工資制度 月收入=收入 崗位固定崗位固定 工資工資 + 學(xué)歷學(xué)歷/工齡工齡 津貼津貼 + 特殊貢獻(xiàn)獎特殊貢獻(xiàn)獎 崗位浮動崗位浮動 工資工資 + +年底獎金年底獎金 根據(jù)年度公司經(jīng) 營狀況、部門和 個人考核結(jié)果獲 得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資 根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗崗 位工資位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核 的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力 的收益的收

58、益 管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革 就成功了一半就成功了一半 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個 人表現(xiàn)人表現(xiàn) 確定公司確定公司 獎金總額獎金總額 核定各部門的年終 獎金總額 各部門完成工作目各部門完成工作目 標(biāo)的情況年度考核標(biāo)的情況年度考核 根據(jù)公司整體效根據(jù)公司整體效 益確定益確定 年度個人年度個人 績效考核績效考核 各部門獎各部門獎 金總額金總額 個人獎金個人獎金 個人獎金個人獎金 個人獎金個人獎金 核定 個人 獎金 個人工資總額個人考核結(jié)果 個

59、人工資總額個人考核結(jié)果 部門獎金 總額 = 公司獎金 總額 部門考 核結(jié)果 部門工 資總額 部門考 核結(jié)果 部門工 資總額 = 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平 所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小 組，運用一套完整科學(xué)的指標(biāo)體系，對公司所 有崗位進(jìn)行評價，以確定各個崗位之間的相對 價值 什么是崗位什么是崗位 評價？評價？ XX公司以前根據(jù)勞動強度、勞動責(zé)任、技術(shù) 難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的 崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定 沒有根據(jù)。 XX公司需要一套可以真實反映崗位重要性的 手段，平衡XX公司內(nèi)部縱向公平

60、，留住對XX公 司有價值的人才 XX公司為什公司為什 么要再進(jìn)行么要再進(jìn)行 崗位評價？崗位評價？ 崗位評價的三大特點決定了它的可行性崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性合法性 合理性合理性 客觀性客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。 崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代 表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。評價時根據(jù)職務(wù)說明書和崗位 評價表進(jìn)行打分，決定崗位價值。實踐結(jié)果表明：與 沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度 的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企 業(yè)的價值導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，將崗位價值分解成責(zé)任、知 識技能、努力程