國內(nèi)與國外選人用人模式的探究

1、學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。學(xué)位論文作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)院有關(guān)保障、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)院保留并向有關(guān)學(xué)位論文管理部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)省級優(yōu)秀學(xué)士學(xué)位論文評選機(jī)構(gòu)將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。本學(xué)位論文屬于1、

2、保密 ，在_年解密后適用本授權(quán)書。2、不保密 。（請在以上相應(yīng)方框內(nèi)打“”）學(xué)位論文作者簽名： 日期： 年 月 日國內(nèi)與國外選人用人模式的探究摘 要經(jīng)濟(jì)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。隨著知識經(jīng)濟(jì)浪潮洶涌而至，人才資源已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源，人才資本成為實現(xiàn)富民強(qiáng)國的第一資本。國家要想強(qiáng)大，企業(yè)要想發(fā)展都離不開人力資源。作為人力資源的主體人才，自然成為國內(nèi)外關(guān)注的焦點。如何選人用人也就成為國家和企業(yè)研究的重點。本文將挑選國內(nèi)、國外具有代表性的選人用人模式進(jìn)行探究，為國家和企業(yè)科學(xué)高效的選擇人才、合理的使用人才提供參考。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) ；人力資源問題； 對策 the family ente

3、rprise human resource management problems and countermeasures inquiryabstractthe promotion of reform and opening up and the market economy， the family business is on the rise in the vast land as springing. thirty years of reform and opening up， we continue to see the rise and decline of the family b

4、usiness， a large number of facts show that: most of the family business only experienced a growth and development stage， and before the period of prosperity downhill.as an important part of the national economy， the quality of family business development of our national economy and critical impact.

5、with the continuous development of the socialist market economy， improve， growing international competition， the family business becomes increasingly obvious drawbacks， especially institutional and human resource management.this article from the perspective of human resources is a problem in the con

6、figuration of recruitment， training and development， incentives and corporate culture of our family business into the analysis， to further explore our family business in human resources management for sustainable development countermeasures.key words：family business； human resource issues； counterme

7、asure目 錄引 言11 研究家族企業(yè)人力資源研究的概況11.1 研究家族企業(yè)人力資源的背景11.2 研究家族企業(yè)人力資源的意義11.3 國內(nèi)外對家族企業(yè)人力資源研究22 家族企業(yè)及其人力資源概述32.1 家族企業(yè)概念及分類32.2 家族企業(yè)的發(fā)展歷程及特征42.3 家族企業(yè)人力資源53 家族企業(yè)人力資源存在的主要問題63.1 招聘配置缺乏戰(zhàn)略性63.2 培訓(xùn)開發(fā)缺乏前瞻性73.3 激勵制度缺乏科學(xué)性73.4 企業(yè)文化缺乏指導(dǎo)性84 家族企業(yè)人力資源問題解決對策84.1 建立并完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度84.2 構(gòu)建家族企業(yè)人力資源管理體系94.3 建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化10結(jié) 論11參考文獻(xiàn)12

8、致 謝13外文原文14外文譯文16引 言國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：我國的民營（私營）企業(yè)有90%左右是家族企業(yè)。隨著改革開放的不斷深入，家族企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的，政策與環(huán)境為家族企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的空間，而每一個家族企業(yè)的成長都離不開物質(zhì)資本和人力資本的強(qiáng)力支撐。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業(yè)所需要的技術(shù)、資金、土地等物質(zhì)資本都已不成為制約家族企業(yè)成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此對家族企業(yè)人力資源問題的研究和對策的探究一直未曾間斷。1 研究家族企業(yè)人力資源研究的概況1.1 研究家族企業(yè)人力資源的背景2005年中國民營企業(yè)發(fā)展報告藍(lán)皮書統(tǒng)

9、計的數(shù)據(jù)顯示：中國每年新生15萬家家族企業(yè)，每年死亡10萬多家，65在5年內(nèi)破產(chǎn)，85在10年內(nèi)消亡，其平均壽命2.9年。以5年為核算基數(shù)，家族企業(yè)成活率僅為2；以10年為核算基數(shù)，家族企業(yè)的成活率不足1。對家族企業(yè)史進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，人力資源在知識經(jīng)濟(jì)條件下逐漸成為家族企業(yè)生命周期中越來越重要的根本性資源，因而研究和探索我國家族企業(yè)人力資源管理問題及其對策，是家族企業(yè)擺脫“短命”怪圈的根本途徑，也是我國經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域重大課題。1.2 研究家族企業(yè)人力資源的意義在改革開放三十多年后的今天，探究家族企業(yè)人力資源管理問題及對策不僅具有理論意義，也具有實踐意義。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、我國家族企業(yè)在解

10、決社會就業(yè)、推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面功不可沒，研究家族企業(yè)，特別是研究如何促進(jìn)家族企業(yè)的可持續(xù)成長具有重要現(xiàn)實意義。2、我國家族企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源在家族企業(yè)成長中的地位已經(jīng)突顯出來，實現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的有機(jī)組合，加強(qiáng)人力資源管理，高效配置內(nèi)部各種資源，是家族企業(yè)擺脫“短命”怪圈、實現(xiàn)持續(xù)成長的關(guān)鍵。3、在經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的當(dāng)代，人力資源在家族企業(yè)成長中的核心地位得到進(jìn)一步鞏固，加強(qiáng)人力資源管理是增加家族企業(yè)核心競爭力的重要途徑之一。1.3 國內(nèi)外對家族企業(yè)人力資源研究克林蓋爾西克等人認(rèn)為，家族企業(yè)是一個由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三環(huán)構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。把家族企業(yè)的成長看成是一個三環(huán)系統(tǒng)的

11、運(yùn)動過程，而人力資源和合理人力資源管理的制度安排是家族企業(yè)成長的重要基礎(chǔ)。他們的研究中還表明，家族的成長反映了家族內(nèi)部人力資源的成長，因為從家族企業(yè)人力資源的來源構(gòu)成來看，家族企業(yè)的人力資源分為家族內(nèi)部人力資源和家族外部人力資源(即社會人力資源)，家族內(nèi)部人力資源以家族成員個體為載體，家族外部人力資源以家族以外載體。美國著名企業(yè)史學(xué)錢德勒在研究美國企業(yè)發(fā)展史時把企業(yè)發(fā)展的最初形式稱為“企業(yè)家式的企業(yè)”。他從企業(yè)發(fā)展史的角度考察家族企業(yè)中人力資源的成長，將家族企業(yè)持續(xù)成長的源泉?dú)w于掌握各層次的人力資源。日裔美籍學(xué)者弗朗西斯福山在他的名著信任社會美德與經(jīng)濟(jì)繁榮一書中把人類社會中存在的資本分為三類，

12、即經(jīng)濟(jì)姿本，人力資本、社會資本。從人力資源特殊的角度考察家族企業(yè)中人力資源的發(fā)展。中國知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授在企業(yè)的企業(yè)家契約理論一書中把企業(yè)中的人員扥為企業(yè)家、管理者、純粹的資本家和工人，建立了一個企業(yè)的企業(yè)家一般均衡模式。證明了企業(yè)各層次人力資源與企業(yè)物質(zhì)資本的結(jié)合才是在企業(yè)乃至家族企業(yè)成長的基礎(chǔ)。中國知名學(xué)者任永珍在他的期刊論文中指出：目前中國家族企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層。采取有針對性的、科學(xué)的人力資源管理措施對于家族企業(yè)的發(fā)展、壯大起著不可或缺的作用。中國長春稅務(wù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)系周曉梅教授在她的一篇論文中提到：家

13、族企業(yè)任人唯親的現(xiàn)象較嚴(yán)重，忽視對企業(yè)人力資源的職業(yè)培訓(xùn)教育，缺少有效的激勵機(jī)制和“以人為本”的 優(yōu)秀企業(yè)文化，私營家族企業(yè)的員工保障制度也不健全。2 家族企業(yè)及其人力資源概述2.1 家族企業(yè)概念及分類家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司。要給家族企業(yè)下一個為大多數(shù)研究者都承認(rèn)的定義，仍然面臨許多爭論。定義難下是因為家族企業(yè)包括的范圍很廣，種類極多，涉及的因素很復(fù)雜。 根據(jù)對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)控制程度不同，構(gòu)成了對家族企業(yè)的不同界定：美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒在他的著作看得見的手中認(rèn)為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密合伙人和家族一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維護(hù)

14、最緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)的現(xiàn)代工高企業(yè)可稱之為企業(yè)家式的或家族式的企業(yè)?！睋Q句話說，家族企業(yè)不光存在于兩權(quán)合一的古典企業(yè)之中，即使在一些兩權(quán)分離的“現(xiàn)代企業(yè)”里，只要個人或家族掌握企業(yè)的財務(wù)政策、資源分配與經(jīng)理選拔權(quán)等最高決策權(quán)，與經(jīng)理人員保持親密的私人關(guān)系，也算是家族企業(yè)。美國學(xué)者克林蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。臺灣學(xué)者葉鋁華提出以臨界控制持沒比率來劃分家族企業(yè)。他認(rèn)為，具備三個條件的企業(yè)就可認(rèn)定為

15、家族企業(yè)。這三個條件是：(1)家族的持股比率大于臨界持股比率；(2)家族成員或縣二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事長或總經(jīng)理；(3)公司家族成員或具三等親以內(nèi)的親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。 中國學(xué)者潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家庭關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，把家族企業(yè)分為三種類型： (1)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權(quán)，卻能掌握主要經(jīng)營權(quán)；(3)掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。潘必勝的定義，比較全面地概括了家族企業(yè)的各種表現(xiàn)形態(tài)。通過

16、對國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)的定義的分析，可以發(fā)現(xiàn)它們都是從所有權(quán)的歸屬及其家庭與企業(yè)的關(guān)系角度進(jìn)行定義的。這些定義抓住了家族企業(yè)的兩大特征，但卻忽略了另外一個重要特征，即家族企業(yè)可以是所有者的家產(chǎn)，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，都可以向家庭的后代傳承。而向家庭后代傳承所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，恰恰是家族企業(yè)區(qū)別于別的企業(yè)類型的最獨(dú)特之處。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)的研究，可以這樣定義家族企業(yè)：家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。 對家族企業(yè)定義后，我們可將家族企業(yè)大致分為三類：第一類是成員只包括親屬的純粹意義上的

17、家族企業(yè)，這類企業(yè)所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類是企業(yè)里有本家族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。2.2 家族企業(yè)的發(fā)展歷程及特征我國家族企業(yè)大體經(jīng)歷了四個階段：萌生、起步階段，曲折發(fā)展階段，高速增長階段，提升階段。發(fā)展歷程大致如下表：時間階段環(huán) 境發(fā)展?fàn)顩r1987年以前萌生、起步階段技術(shù)落后規(guī)模較小、主要是手工生產(chǎn)19871992年曲折發(fā)展階段改革開放，國家對家族

18、企業(yè)進(jìn)行整頓、規(guī)范管理先下降，后上升19921997年高速增長階段國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長規(guī)模迅速擴(kuò)大，效益顯著、借鑒外企經(jīng)營管理理念1997年至今提升階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐漸成熟、穩(wěn)定出現(xiàn)實力較強(qiáng)、經(jīng)營好、影響大企業(yè)關(guān)于家族企業(yè)的基本特征，雖然中外學(xué)者的各種說法相互之間存在一些差別，但基本核心是一致的：家族企業(yè)是一個家族所有并控制的企業(yè)，其基本特征如下：1、家族成員擁有企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)。家族企業(yè)最為突出的特點是家庭財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)之間沒有劃分界限。2、家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán)（人事管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和市場控制權(quán)），控制著公司的運(yùn)行。3、企業(yè)的運(yùn)行與家族的生活之間有著密切聯(lián)系。家族企業(yè)的運(yùn)

19、行狀況、發(fā)展成就對于家族成員的情緒，甚至家庭生活都會產(chǎn)生直接影響。2.3 家族企業(yè)人力資源人力資源是決定企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源。家族企業(yè)的人力資源分為家族內(nèi)部人力資源和家族外部人力資源(即社會人力資源)，家族內(nèi)部人力資源以家族成員個體為載體，家族外部人力資源以家族以外載體。家族企業(yè)最為我國非公有制企業(yè)的重要組成部分，其人力資源管理對企業(yè)起著非常重要的作用。家族企業(yè)中的人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，把人才吸引到企業(yè)中來，通過激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，使他們更好的為企業(yè)服務(wù)，將其精力全部投入到企業(yè)建設(shè)上來。據(jù)中國社會科學(xué)院的調(diào)查顯示，改革開放三十多年來，我國家族企業(yè)或泛家族企業(yè)逐步走出了粗

20、放型的積累階段，不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。隨著我國加入wto，大量外國公司和資本涌進(jìn)中國市場，對人才的爭奪趨于白熱化。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，我國家族企業(yè)在對人才競爭的挑戰(zhàn)時，如何克服其在人力資源管理方面的問題，吸引和留住所需的高素質(zhì)人才，對家族企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要。3 家族企業(yè)人力資源存在的主要問題我國家族企業(yè)在萌生、起步階段，由于規(guī)模小在發(fā)展過程中基本沒有組織戰(zhàn)略的概念。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，家族企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，就必須制定適合自己的戰(zhàn)略。然而慣性思維的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃，進(jìn)而走進(jìn)“短

21、命”怪圈。家族企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略，他們不了解企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要什么樣的員工，什么時候需要這些員工，怎樣獲得這些員工以及如何留住這些員工等等，最終導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展受到限制。 3.1 招聘配置缺乏戰(zhàn)略性很多家族企業(yè)的招聘配置缺乏戰(zhàn)略性。一些家族企業(yè)在招聘人員時，并不考慮企業(yè)需求和崗位要求，而是片面看重人才的各方面能力和學(xué)歷，對人才要求過高，卻不能提供相對應(yīng)的薪酬和富有挑戰(zhàn)性的工作，不能人盡其才，最終導(dǎo)致部分員工心理產(chǎn)生失落感，引起優(yōu)秀的人才頻繁流失。還有一些家族企業(yè)在招聘過程中選拔、錄用制度不完善，選拔人員時往往只看簡歷或是否是家族的人，然后走過場地進(jìn)行面試便定下人選，憑企業(yè)管理者的第一印象與興趣

22、喜好決定錄用哪位員工。由于主觀性因素很大，對招聘來的人才的真實才能和專業(yè)不夠了解，導(dǎo)致所招人 員不適合工作或企業(yè)的要求，給企業(yè)和應(yīng)聘者造成很大的損失。 家族企業(yè)在人員配置方面帶有“任人惟親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重。我國家族企業(yè)對于員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗和主觀判斷，感情多于理智，內(nèi)外有別，任人惟親，不管家族成員有無能力幾乎都是企業(yè)高層人員。一項關(guān)于溫州樂清家族企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示：財務(wù)部門的家族成員比例高達(dá)98.43，高層管理部門的家族成員比例為95.65。這種“用人惟親”的配置方式容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下

23、”，形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負(fù)外來人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，影響了企業(yè)人力資源的配置，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。3.2 培訓(xùn)開發(fā)缺乏前瞻性家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)缺乏前瞻性。我國許多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把員工職業(yè)培訓(xùn)視為一種負(fù)擔(dān)，認(rèn)為對員工進(jìn)行培訓(xùn)是“虧本買賣”，對現(xiàn)有人力資本投資嚴(yán)重不足，導(dǎo)致員工認(rèn)為自身的職業(yè)生涯發(fā)展得不到企業(yè)的支持和保證，從而對現(xiàn)有的工作產(chǎn)生不滿，造成人員的流失。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專

24、長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。輕視人才培訓(xùn)是家族企業(yè)的通病，管理者出于擔(dān)心培訓(xùn)付出的成本并不能創(chuàng)造等值或超值的經(jīng)濟(jì)效益或者是培訓(xùn)后“人財兩空”的原因，他們會優(yōu)先采用“重血緣、輕外人”的培訓(xùn)模式。這種重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)等間接獲取的培訓(xùn)模式使家族企業(yè)更傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進(jìn)行時間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的墻角，這樣做的后果就是導(dǎo)致家族企業(yè)持續(xù)成長的后勁不足。這些人力資源管理問題產(chǎn)生的直接原因就是家族企業(yè)對培訓(xùn)開發(fā)缺乏前瞻性認(rèn)識。3.3 激勵制度缺乏科學(xué)性根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)某低層次的

25、需要相對滿足后，其上一級需要會轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢需要。滿足了生存的權(quán)利，員工將有個體發(fā)展的需要，希望得到賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會等受到尊重和自我實現(xiàn)的需要。然而在很多家族企業(yè)中家族成員工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族成員，晉升機(jī)會也遠(yuǎn)比非家族成員高，同等職位的家成員比非家族成員的地位高等。在不少家族企業(yè)里常有延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，這種過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務(wù)的做法造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高。激勵的手段通常只采用加薪方法激勵員工，片面的認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。在物質(zhì)

26、激勵上，分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報酬掛鉤；在精神激勵上缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。長期這樣不科學(xué)的激勵，員工的積極性下降，員工凝聚力減弱，人員流動性增加。 3.4 企業(yè)文化缺乏指導(dǎo)性企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。一個企業(yè)的企業(yè)文化具有塑造人、導(dǎo)向、約束、激勵等作用。企業(yè)文化集中反映了員工共同的價值觀、目標(biāo)，對任何員工都有一種無形的強(qiáng)大的感召力，把員工引導(dǎo)到既定的目標(biāo)方向。雖

27、然企業(yè)文化有這樣的作用，但是在我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。大多數(shù)家族企業(yè)中現(xiàn)代指導(dǎo)性的企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)薄弱，有的甚至是空白。企業(yè)文化很難起到指導(dǎo)員工，激勵員工、約束員工的作用。4 家族企業(yè)人力資源問題解決對策4.1 建立并完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)人力資源發(fā)展的重要基礎(chǔ)，不僅適用于公有企業(yè)，家族企業(yè)也同樣適用，家族企業(yè)要想健康發(fā)展必須有現(xiàn)代企業(yè)制度作保障。現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，所以權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。而對于家族企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，制約了

28、其發(fā)展。只有以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)，才能解決企業(yè)中人力資本產(chǎn)權(quán)不明確的問題，才能保障企業(yè)決策的合理性，以推進(jìn)企業(yè)的各項工作順利進(jìn)行。 4.2 構(gòu)建家族企業(yè)人力資源管理體系由于家族企業(yè)高層決策的主觀性和隨意性強(qiáng)，因此家族企業(yè)人力資源管理改革必須有管理理論支撐，建立科學(xué)公正的用人機(jī)制，廣泛吸引外部人力資本。堅持“因事?lián)袢耍茖W(xué)用人”，戰(zhàn)略性的進(jìn)行的人員招聘和配置。首先面要健全人才引入制度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展對不同層次的人才需求，秉承“能職匹配”的招聘理念，面向市場招聘最合適的人員；其次要形成公平競爭的人才選拔機(jī)制，為所有員工提供平等的發(fā)展機(jī)會。同時實行職位開放制度，家族成員讓渡部分或全部中、高層管理職位給

29、非家族成員。 完善培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。緊扣企業(yè)目標(biāo)，制定培訓(xùn)計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是制定長期培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，而經(jīng)營目標(biāo)則是制定短期培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。比如企業(yè)在下一階段的目標(biāo)是為了擴(kuò)大市場，那么對于人力資源部門來說，就要把培訓(xùn)的重點放在對市場策劃人員和銷售人員的能力提高方面。以培訓(xùn)為紐帶，形成人力資源管理系統(tǒng)。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓(xùn)活動。 建立科學(xué)有效的績效評估體系和激勵機(jī)制。家族企業(yè)要放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的績效評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性。有效的激勵機(jī)

30、制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)發(fā)展和壯大。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠度。在物質(zhì)激勵方面，企業(yè)可以采用工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，形成企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體；在精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機(jī)會，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。4.3 建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長起來并生活的，文化對生活在其中的人的思維

31、邏輯與行為貨幣有巨大的支配力。企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成的、并為全體員工認(rèn)同的價值觀、行為規(guī)范和信念。凡是成功的企業(yè)，都有自己特有的、成功的企業(yè)文化。實踐表明，獨(dú)特的企業(yè)文化在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著巨大的作用。因此正確認(rèn)識到優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，建立自己獨(dú)特的企業(yè)文化是非常有必要的。家族企業(yè)必須樹立“以人為本”的管理思想，尊重員工、強(qiáng)調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實現(xiàn)。利用家族企業(yè)的優(yōu)勢實行情感管理，只有高度重視感情投入，積極實施情感管理，滿足員工情感需求，增強(qiáng)企業(yè)的親合力。家族企業(yè)管理者需要以真摯的情感，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形

32、成和諧融洽的工作氛圍，注重員工的內(nèi)心世界，激發(fā)員工的正向情感， 消除員工的消極情緒，同時增加人們相互交流的機(jī)會和動力，通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效管理?？傊易逯破髽I(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身|青況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。結(jié) 論總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入，家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時也面臨著競爭對手的日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機(jī)遇快速成長， 就必須根據(jù)自己的實際情

33、況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個與時俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才，任用人才，培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。參考文獻(xiàn)1 任永珍.中國家族企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺析j .科學(xué)之友，2009(26)2 朱向紅.家族企業(yè)中人力資源管理的對策及建議沿海企業(yè)與科技 3 張艷.我國家族企業(yè)人力資源管理淺析j .科教文匯，2007(3)4 黃妤.我國家族企業(yè)人力資源管理研究j .北方經(jīng)貿(mào)，2008(12)5 常譯文，烏蘭.我國家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策j

34、 .大眾商務(wù)（下半月），2009(11) 6 汪華林.改進(jìn)家族企業(yè)人力資源管理的對策探析j .中國集體經(jīng)濟(jì)，2008(24) 7 謝亭亭，蘇陽.家族企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀分析j .現(xiàn)代商業(yè)，2009(21)8 楊益.基于人力資源的家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略j .經(jīng)濟(jì)問題探索，2004(6) 9 杜倩.淺談我國家族企業(yè)的人力資源管理j .中國高新技術(shù)企業(yè)，2010(2)10 李萍，蔣建華.中國家族企業(yè)的人力資源管理探析j . 經(jīng)濟(jì)問題探索，2004(2)11 趙建華.工程項目施工成本控制的探討j .大眾商務(wù)（下半月），2010.12 w mckinley;j zhao;k g rust a socio-

35、cognitive interpretation of organizational downsizing ，2000(01)13 nyhan ronald c;herber a marlowe jr performance measurement in the public sector:challenges and opportunities ，1995(04)14 barney，jay bfirm resource and sustained competitive advantagejjournal 01management，1991，玎：9912015 necker b e，huse

36、lid m ahigh performance work systems and firm performance：a synthesis of research and managerial implicationsmferns g r(ed)research in personnel and human resource management，greenwich，ct：jai press，1998致 謝本文的順利完成得到了老師與同學(xué)們的大力支持與幫助，故在此特向經(jīng)濟(jì)管理學(xué)部及幫助過我的所有老師和同學(xué)表示最真摯的敬意和謝意，同時在此也更要感謝我的指導(dǎo)老師廖宇老師給予我的幫助與引導(dǎo)，感謝我的家

37、人和朋友對我的支持。另外，在本文的撰寫過程中，結(jié)論的得出與關(guān)鍵信息的來源也得益于很多管理學(xué)者相關(guān)方面的前期研究，故在此也特向他們的學(xué)術(shù)工作給予我的幫助和支持表示最誠摯的感謝。外文原文the development of family businesses and management of human resource abstractshortages of high-quality human resources are the main bottleneck in the development of the family firm of china at present, includ

38、ing the challenges of training the inheritors, and the challenges of establishing the exiting system for family members and bringing in professional managers and setting up the stimulation and restriction system of human behaviors. therefore, the reorganization of the human resources and creativity

39、are the necessary means for family firms to improve the competitive power of the enterprises.key words: family business，human resource，management1 a family business and its stage of developmentthe so-called family business is by the family enterprise, and the family members of the business and prope

40、rty ownership have a leading role, right decision right have a major impact on the organization. family enterprises from the overall trend of development research, the development of family enterprises generally has gone through four stages.1.1 the original family business stagemost of the chinese f

41、amily business at that stage, its manifestations as family-run shop, actually be called the family enterprises.” in this stage, the scale of the family enterprises are always small, and the staffs almost from the same family. however, as market positioning accurate, flexible decision-making, efficie

42、nt management, and business development speed. this phase is characterized by the ownership of the business, management, management of highly integrated, enterprise organizations simple. no formal human resources department, and family business owners and members of the family can rely on the experi

43、ence to cope with all the corporate affairs.1.2 purely family business stage as business continues to expand, increasing capital accumulation and the family enterprise began to seek the expansion of the scale of organizations, these enterprises, mainly in man management, by the entrepreneurs in char

44、ge of power, and secondary jobs from their family members play. this phase of the characteristics of the performance of the ownership and management of reunification, but the management of separation, production rights were completely separated. human resources department makes more and more importa

45、nt role in the functional department. with the healthy growth of the family business, the owners began to consider the issue and to a planned training successors by the heirs of human resources functions. some veteran entrepreneurship and the family has failed to keep pace with knowledge of the deve

46、lopment and introduction of professional managers requirements.1.3 the pan-family enterprises stagethe form of the management team make up by the family members and the professional manager. the so-called pan-family, family business is through marry, companionship, followers with such means of parti

47、cipation in long-term transactions in particular, some members of the talents into their family or quasi-family network, in ethics, emotion and the return of the principles imposed on the members of the family with the same or similar acts in principle. this phase of the family enterprise from the p

48、attern is the rule of man transition to the rule of law, emotion never standardized management of the transition to a standardized management systems, scientific systems become important characteristics; in the enterprise system, it was manifested as the absolute right of ownership control, the right to operate with the mana