通用汽車公司的薪酬計(jì)劃

1、通用汽車公司的薪酬計(jì)劃通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，年工業(yè)總產(chǎn)值達(dá) 1000 多億美元。 其標(biāo)志 GM 取自其英文名稱( General Motro Corporation )前兩個(gè)單詞的第 一個(gè)字母。他是由威廉杜蘭特于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起 來(lái)的，成立于美國(guó)的汽車城底特律。 現(xiàn)總部仍設(shè)在底特律。 通用汽車公司在美國(guó) 最大工業(yè)企業(yè)中位居第二。他在美國(guó)及世界各地雇員達(dá) 80 萬(wàn)人，分布在世界上 40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，通用家族每年的汽車總產(chǎn)量達(dá) 900 萬(wàn)輛。通用汽車公司是 美國(guó)最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。 他生產(chǎn)的汽車， 表現(xiàn)了 美國(guó)汽車豪華、寬大、內(nèi)

2、部舒適、速度快、儲(chǔ)備功率大等典型特點(diǎn)。通用汽車公 司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)采用，因而其產(chǎn)品始終在用戶信中享有信譽(yù)。作為一個(gè)全球性的大公司， 為了有利于人才的全球性調(diào)動(dòng)與合理的配置， GM 對(duì)其 3300 高級(jí)管理人員，采取比較統(tǒng)一的分配辦法和政策，按照其級(jí)別分成 3 級(jí)：66 名副總裁以上的人員， 500 名中層正職，包括地區(qū)的負(fù)責(zé)人，其余為中 層副職。該公司薪酬激勵(lì)政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在： 經(jīng)營(yíng)者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)掛鉤、基本收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、 近期收入與中長(zhǎng)期收入相結(jié)合、 激勵(lì)與約 束相結(jié)合。以下是通用汽車公司的薪酬計(jì)劃：一、 關(guān)于高管激勵(lì)A(yù) 高管薪酬激勵(lì)的理念 該理念適用于全球

3、范圍內(nèi)的 GM 高管人員 薪酬支付以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向其目的在于激勵(lì)公司高管人員提高公司的績(jī)效和獲利能力， 使高管人員的利 益與股東利益保持一致， 其中最主要的一點(diǎn)在于能夠在公司業(yè)績(jī)走強(qiáng)的年份提供 員工具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。所有薪酬要素應(yīng)與所在國(guó)家或地區(qū)的實(shí)際相聯(lián)系 GM確定其開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并具體到每 一個(gè)組成要素、基與激勵(lì)的組合，所有相關(guān)數(shù)據(jù)由 GM通過(guò)組織調(diào)查取得把GM在每一個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)的可比較公司薪酬水準(zhǔn)的第75百分位作為目標(biāo)（即排在前25位）B薪酬結(jié)構(gòu)職級(jí)體現(xiàn)了不同的責(zé)任等級(jí)，并且有利于使管理人員在全球范圍內(nèi)替換 或發(fā)展的流動(dòng)性最大化，且方便相應(yīng)支薪標(biāo)準(zhǔn)的制定，也

4、為職工升遷提 供了標(biāo)準(zhǔn)和框架個(gè)別國(guó)家根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，當(dāng)?shù)亓?xí)慣和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金2、激勵(lì)包括兩部分短期激勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)年度或“過(guò)去”的業(yè)績(jī)，如年終獎(jiǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)：重點(diǎn)在于未來(lái)公司的成功和股東財(cái)富的創(chuàng)造，如股票期權(quán), GM的PAP （績(jī)效完成計(jì)劃）3、年度激勵(lì)計(jì)劃（1）年度激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)年度激勵(lì)服務(wù)于加強(qiáng)短期或年度的目標(biāo)為強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，衡量尺度和計(jì)劃特征每年都可以調(diào)整當(dāng)前的設(shè)計(jì)是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績(jī)（2 ）補(bǔ)償?shù)闹笇?dǎo)原則確保GM在全球業(yè)務(wù)的良好發(fā)展給GM股東以價(jià)值回報(bào)，加速消除競(jìng)爭(zhēng)性差距的績(jī)效預(yù)期將個(gè)人報(bào)酬與完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心獎(jiǎng)金=個(gè)人目標(biāo)報(bào)酬之和X支付系數(shù)支付系數(shù)基于公司的

5、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)：50%凈收入，50%凈資產(chǎn)報(bào)酬率。無(wú)支付增加的業(yè)績(jī)水平產(chǎn)生 增加的支付百分?jǐn)?shù)增加的業(yè)績(jī)水平產(chǎn)生 增加的支付百分?jǐn)?shù)3爲(wèi)付200100凈收入回報(bào)率（%）凈資產(chǎn)報(bào)酬率矩|陣（50%）凈收入 矩陣（50%）300付200100無(wú)支付凈收入業(yè)績(jī)（十億美元）（3）地區(qū)/單位補(bǔ)償根據(jù)地區(qū)的業(yè)績(jī)，由20%的用于分配的獎(jiǎng)金將不是根據(jù)如 50%的支付限 度、100%的支付目標(biāo)或150%的擴(kuò)展支付等財(cái)務(wù)方法來(lái)分配，而是根據(jù)其他非 財(cái)務(wù)方法進(jìn)行調(diào)查來(lái)補(bǔ)償由地區(qū)或單位領(lǐng)導(dǎo)小組確定并由高管人員同意的計(jì)量尺度一一10%基于 市場(chǎng)份額，10%基于質(zhì)量（4）年度獎(jiǎng)勵(lì)支付的案例假設(shè)GM全球經(jīng)理的目標(biāo)為5萬(wàn)美元較好的全球

6、小組業(yè)績(jī)生成一個(gè) 200% 的支付系數(shù) 地區(qū)有兩種質(zhì)量測(cè)定方法和一種市場(chǎng)份額衡量方法 地區(qū)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的支付系數(shù)為：在一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付 100% (目標(biāo)) 再另一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付 50% (限度) 在市場(chǎng)份額衡量方法上應(yīng)支付 150% (擴(kuò)展) 支付案例(單位為美元)平均獲得的獎(jiǎng)金：200%全球業(yè)績(jī)X 50,000=100,000個(gè)人分配：根據(jù)通用全球業(yè)績(jī)分配可得到80% X100,000=80,000(20%將用非財(cái)務(wù)手段支付)5%的第一種質(zhì)量尺度( 5%X100% X80,000 )+2.5% 的第二種質(zhì)量尺度 ( 5% X50% X80,000 )+10% 的市場(chǎng)份額尺度( 1

7、5% X150% X80,000 ) =23,000個(gè)人總獎(jiǎng)金： 103,000+3,500 (基于上級(jí)高管人員的建議) =106,500D 股票期權(quán)北美各大公司適用最普遍的長(zhǎng)期激勵(lì)方法 提高了經(jīng)理對(duì)增加股票價(jià)值的關(guān)注推動(dòng)了經(jīng)理人員的股票所有權(quán)(1 )通過(guò)正確評(píng)價(jià) GM 普通股票的價(jià)格而獲得獲利機(jī)會(huì)( 2 )運(yùn)作股票期權(quán)(3)行政上的補(bǔ)償根據(jù)水平建立目標(biāo)期權(quán)的轉(zhuǎn)讓在同意的范圍內(nèi),期權(quán)承諾的規(guī)?？梢哉{(diào)整以反映貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)GM 準(zhǔn)許的日期， 同總體的補(bǔ)償計(jì)劃周期相聯(lián)系， 在每年的 1 月份簽字股價(jià)（每股）準(zhǔn)許的價(jià)格按照同意日股票的最高和最低市場(chǎng)價(jià)格的平均價(jià)格確定假設(shè)：簽訂時(shí)市價(jià) 60美元，3年內(nèi)給予

8、，第7年以100美元/股的價(jià)格行權(quán)，期權(quán)的期限為10年。12010080I60023 456執(zhí)行時(shí)的市價(jià)100美元/股 轉(zhuǎn)讓價(jià)格60美元/股收益40美元股7 8910（年）期權(quán)授予日假定執(zhí)行日股權(quán)到期日（4）股票期權(quán)的執(zhí)行方法非現(xiàn)金交易一一在同一天不用現(xiàn)金購(gòu)買和賣出股票未實(shí)現(xiàn)收益現(xiàn)金交易一一購(gòu)買并擁有部分股票份額的所有權(quán)股票置換一一用當(dāng)前擁有的 GM普通股支付當(dāng)前擁有的股票市場(chǎng)價(jià)值等于總的執(zhí)行價(jià)格（或用支票支付差額部分）導(dǎo)致對(duì)外額外股票的所有E長(zhǎng)期績(jī)效計(jì)劃（1）績(jī)效實(shí)現(xiàn)計(jì)劃激勵(lì)高級(jí)經(jīng)理共同完成關(guān)鍵的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)置身于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中占用3年的期間（3年一次）衡量公司業(yè)績(jī)對(duì)象的選擇基于各人當(dāng)前的責(zé)

9、任、業(yè)績(jī)、和發(fā)展?jié)摿?參與程度一一GM公司最高層的前500名和休斯公司前50名高管人員由現(xiàn)金控制的目標(biāo)一一完全由股票傳遞的獎(jiǎng)勵(lì)（2）股票激勵(lì)計(jì)劃類似于PAP重點(diǎn)放在長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)上 3 年一次衡量公司業(yè)績(jī)區(qū)別績(jī)效衡量強(qiáng)調(diào)外部因素股東總回報(bào)（TSR）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依賴于紐約工業(yè) 500種股票指數(shù)。TSR=股票價(jià)格+股利由股票控制和傳遞的目標(biāo)補(bǔ)償股利等于由最后獎(jiǎng)勵(lì)的股票在 3 年業(yè)績(jī)期間的收益， 并以額外股票份額 的方式傳遞高管的最后獎(jiǎng)勵(lì)反映了 TSR 業(yè)績(jī)、股價(jià)上升與下降和股價(jià)的等價(jià)價(jià)值（ 3 ）股票所有權(quán)的指導(dǎo)方針改善了經(jīng)理對(duì)提高股票價(jià)值的關(guān)注創(chuàng)造一個(gè)經(jīng)營(yíng)“所有者”的思想作為高級(jí)管理小組的成員，

10、 GM 適宜 PAP/SPP 的高管被單個(gè)地與企業(yè)的成 功聯(lián)系起來(lái)，就像 GM 股東所期望的那樣（ 4 ）代表了當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險(xiǎn)習(xí)慣以中等比較公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（5）概要全球小組的成功根據(jù)全球公司績(jī)效提供資金的年度激勵(lì)計(jì)劃若全球小組取勝，我們將全部取勝增加了對(duì)回報(bào)股東價(jià)值的重視擴(kuò)展的報(bào)酬加速?gòu)浐细?jìng)爭(zhēng)性差距對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)顯著的成果沒(méi)有上限對(duì)股東回報(bào)價(jià)值地區(qū)/ 個(gè)人責(zé)任心重點(diǎn)在于完成關(guān)鍵的地區(qū)責(zé)任獲得評(píng)價(jià)個(gè)人在支持全球小組成功中的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的衡量尺度二、 關(guān)于普通員工的激勵(lì)A(yù) 工資的組成直接工資，一般占到全部報(bào)酬的 75% ，包括基本工資、歸并認(rèn)可的報(bào)酬和加班補(bǔ)貼 與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系的浮動(dòng)工資 福利B 浮動(dòng)工資變化

11、的歷程利潤(rùn)分享增強(qiáng)浮動(dòng)工資，包括與公司績(jī)效水平相聯(lián)系的工資百分比，并且能用現(xiàn)金 和股票期權(quán)轉(zhuǎn)換工資支付案例： 第 7 級(jí)員工基本工資位 65000 美元 目標(biāo)機(jī)會(huì)為：65000 X4%=2600 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果為：凈收入 100% ，凈資產(chǎn)報(bào)酬率 80% ， 計(jì)算如下（單位：美元） ：權(quán)量50%50%目標(biāo)機(jī)會(huì)2600 X50%=13002600 X50%=1300績(jī)效100%100%支付2600 X100%=2600260 X80%=2080總支付值2600+2080=4680然而，任何一艘企業(yè)航母都難免風(fēng)浪的襲擊，但能站在風(fēng)口浪尖扭轉(zhuǎn)乾坤的 企業(yè)也寥寥無(wú)幾。幾年以前，通用汽車公司要對(duì)管理構(gòu)架進(jìn)

12、行大的調(diào)整，為此， 他們進(jìn)行了大量的正準(zhǔn)備工作，投入了大量的資源。然而，就在公司即將進(jìn)行改 革的前夕，整個(gè)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人卻被通用的老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特公司挖走了，這造成了整個(gè)改革的間斷，而福特借助從通用挖來(lái)的人才，很快采用了通用的改革計(jì)劃， 通用等于幫了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)大忙。在良好的制度約束下，通用汽車能夠在制度的執(zhí)行與貫徹中采取主動(dòng)，但是 僅僅依靠“利”字的激勵(lì)，通用汽車恐怕也無(wú)法成為如今這樣大規(guī)模的企業(yè)巨擘。 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)往往是相伴而生的，通用汽車也難脫窠臼。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，通用汽車實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車生 產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管

13、理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。 隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)， 對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不 滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn) 美元。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn) 就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷 調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出下結(jié)論： 工人認(rèn)為管理部門(mén)不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題。 工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門(mén)不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他 們的各種機(jī)會(huì)， 增加或取消加班時(shí)間

14、， 隨意通知他們停工， 工人們不知如何與公 司合作。 工人們認(rèn)為管理部門(mén)對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見(jiàn)沒(méi)有興趣。 有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見(jiàn)但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī) 械的重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿。 許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解， 企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)， 公司想干什么，為何要這樣干，工人無(wú)法知道，因此沒(méi)有形成凝聚力。 第一線的管理人員認(rèn)為， 他們也不十分了解整個(gè)管理部門(mén)的目標(biāo)和計(jì)劃， 因此沒(méi)有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來(lái)。經(jīng)過(guò)上述診斷， 公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門(mén)和工人之間缺乏及 時(shí)溝通，缺乏必要的交往。為此，公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃” ，內(nèi)容是：每天用 5 分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞 主要涉及銷售、 庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況， 使工人對(duì)公司的情況有大體了解。 其內(nèi) 容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公布， 作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法， 所有有關(guān)工廠業(yè) 務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面。包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì) 劃、每周生產(chǎn)和薪訂貨等變化。 工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題， 征求工人 對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。管理訓(xùn)練： 為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往， 所有管理人員及職員都