全面薪酬設(shè)計與管理

1、 2 有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活，有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活， 可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當 放學(xué)后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人放學(xué)后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人 被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想 出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒如果你們

2、每天都到這兒 來玩，我就給你們每人五塊錢來玩，我就給你們每人五塊錢”那天所有的孩子都得到了五塊錢。在那天所有的孩子都得到了五塊錢。在 這以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍?？墒怯幸惶炖先诉@以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍?？墒怯幸惶炖先?沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來， 終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說“既然你不再給我們錢，既然你不再給我們錢， 我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒我們以后再也不到你這兒來玩了，并且

3、告訴我們的朋友都不到你這兒 來玩了來玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。老人和孩子都勝利地笑了。 3 2、薪酬體系設(shè)計操作步驟 1、薪酬的概念與全面薪酬框架 3、績效獎金分配方案設(shè)計 4、福利管理方案設(shè)計 5、薪資管理技巧 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 4 5 華東華東XZ市市EH股份公司正在準備上市，該公司想股份公司正在準備上市，該公司想 招聘一位熟悉上市公司財務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地招聘一位熟悉上市公司財務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地 域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此， EH公司委托上海公司委托上海MP獵頭公司為其尋找財務(wù)總監(jiān)。獵頭公司為其尋找財務(wù)總監(jiān)。 M

4、P公司向公司向EH公司推薦了公司推薦了M先生，先生，EH公司的董事長公司的董事長 對對M先生非常滿意。先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上先生也明確表示：若他從上 海到海到EH公司上班，其年薪不能低于公司上班，其年薪不能低于30萬。目前萬。目前EH 公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪 大約為大約為15萬左右。萬左右。 EH公司要錄用公司要錄用M先生嗎？請各小組討論：說明先生嗎？請各小組討論：說明 為什么錄用或說明為什么不錄用？為什么錄用或說明為什么不錄用？ 6 7 風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)

5、業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng) 域。通過獵頭公司，引進了一位具有域。通過獵頭公司，引進了一位具有10年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗?zāi)晖惍a(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗 的專家級人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)的專家級人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn) 品計劃開發(fā)周期為品計劃開發(fā)周期為6個月，預(yù)算投入個月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計該產(chǎn)品投萬，預(yù)計該產(chǎn)品投 資回報率為資回報率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個月后辭，由于種種原因，姚立軍在工作三個月后辭 職。三個月后公司才尋找到新的項目負責(zé)人李成明，產(chǎn)品開職。三個月后公司才尋找到新的項目負責(zé)人李成明，產(chǎn)品開 發(fā)周期因此變更為發(fā)周期因此變更為9個月個月。由于

6、由于TTM（產(chǎn)品上市時間）的推（產(chǎn)品上市時間）的推 遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了40%。 討論問題：討論問題：該人才辭職給公司帶來多大的直接損失？該人才辭職給公司帶來多大的直接損失？ 該人才辭職給公司帶來哪些間接損失？該人才辭職給公司帶來哪些間接損失？ 8 全面薪酬框架全面薪酬框架 來自工作本身的報酬 （非貨幣報酬） 外在的報酬（貨幣性報酬） 直接報酬 （薪資） 固定薪資 基本工資 績效工資 津貼 變動薪資 股票期權(quán) 獎金 間接報酬 （福 利） 社會基本保險 各類帶薪休假 單位補充保險 其他福利 培訓(xùn)發(fā)展 各類福利項目： 五險一金：社會養(yǎng)老險、社會醫(yī)療險、失

7、業(yè)險、工傷險、生育險、住房公積金 各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假 補充保險：補充商業(yè)養(yǎng)老險、補充醫(yī)療險、補充意外險等 培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費、在職進修、內(nèi)部培訓(xùn)機會、職業(yè)生涯發(fā)展 其他福利：各類費用報銷、獎勵旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛住房補貼 工作本身 工作環(huán)境 身份標志 組織特征 9 貨幣性報酬的構(gòu)成、功能及其特征貨幣性報酬的構(gòu)成、功能及其特征 薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成功能功能決定因素決定因素變動性變動性特征特征 基本工資 1、保障 2、體現(xiàn)職位價值、 能力價值 職位價值、能力價值、 資歷 較小 1、穩(wěn)定性 2、保障性 獎金 對員工業(yè)績良好的 回報 個人、團隊和組織的 績效

8、較大 1、激勵性 2、持續(xù)性 福利 1、提高員工滿意度 2、避免企業(yè)年資負 債就業(yè)與否、法律較小 1、針對所有 員工滿意 度 2、保障性 10 11 12 宏泰機械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個非常有潛力的行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，不但公司人數(shù)達到3000人，去年的銷售額達15億元人 民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計劃部、采購部、 財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。公司雖然發(fā)展迅速，內(nèi)部卻 出現(xiàn)了一些矛盾，主管們無心工作，怨聲載道，這一切的焦點都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理層主要是由三部分組成：一部分是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)多 年的老部下如財務(wù)總監(jiān)、市場總

9、監(jiān)、采購總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等， 也有從外部聘用的經(jīng)理人如技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等，還有一部分是由公司從 高校招聘自己培養(yǎng)的干部如計劃總監(jiān)、車間主任、總經(jīng)辦主任等。這些不同 時期加盟宏泰公司的主管，他們的薪資有較大的差異，那些老部下由于在創(chuàng) 業(yè)時期就跟隨老板一起打拼，加盟時并不太在乎薪資的多少。隨著職業(yè)經(jīng)理 人的加盟，他們眼看著這些外部加盟公司的主管，一個個拿著比自己還高的 薪資，心里很不服氣，憑什么這些人剛剛加盟宏泰公司， 13 就拿這么高的薪資？而那些從高校招聘并由自己培養(yǎng)的大學(xué)生，現(xiàn)在也 逐步成長起來了，也都能獨擋一面了。但是，他們的薪資卻比那些跟隨老板 創(chuàng)業(yè)的主管還要低，為此這些大

10、學(xué)生們也都很不服氣，我們的學(xué)歷都高，也 都能夠獨擋一面，現(xiàn)在卻拿的薪資是最低的？而那些從外企加盟的職業(yè)經(jīng)理 人卻認為：公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有 很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平 肯定是不行的。為了薪資這件事情，財務(wù)部劉總監(jiān)和計劃部陳總監(jiān)曾經(jīng)找過 人力資源部的張總監(jiān)，張總監(jiān)將他們的情況反映給公司董事長謝總。謝總沒 想到有這么多主管為了薪資的事情都搞得沒心情工作了，鑒于這種情況，謝 總下決心進行薪酬改革，委托人力資源部張總監(jiān)來負責(zé)牽頭實施薪酬改革。 張總監(jiān)向謝總建議：宏泰屬于資金密集型的機械行業(yè)。參照國內(nèi)外大型公司 的做法，采用基于

11、職位的薪酬體系比較合適，謝總也同意了。 假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來設(shè)計職位薪酬體系？假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來設(shè)計職位薪酬體系？ 14 工作分析職位評價 市場薪酬調(diào)查薪酬水平定位 基于職位的薪 酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)的 管理機制 一一 基于職位的薪酬體系設(shè)計基于職位的薪酬體系設(shè)計 15 步驟一步驟一 工作分析，形成職位說明書工作分析，形成職位說明書 工作分析回答了兩個問題： （1）該職位應(yīng)該做什么？怎么做？為什么要做？ （2）什么樣的人來做是職位最合適的？ 1 1、工作分析的方法、工作分析的方法 （1）問卷調(diào)查法 （2）現(xiàn)場工作日記/日志法 （3）訪談法 （4）觀察法 （5）典型事例法 16

12、 步驟二步驟二 職位評價職位評價 定性方法定量方法特點 排序法要素比較法崗位間相互比較 簡單分類法要素計點法崗位與尺度比較 17 方法方法是否量化是否量化評估的對象評估的對象比較的方法比較的方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 排序法排序法非量化對職位整體 進行評估 是在職位與職 位之間進行比 較 簡單、容易 操作、省時 省力 主觀性大、無法 準確確定相對價 值、適用于小型 公司 簡單分類簡單分類 法法 非量化對職位整體 進行評估 是將職位與特 定的級別標準 進行比較 靈活性高、 可以用于大 型組織 對職位等級的劃 分和界定存在一 定的難度、無法 確定相對價值 要素比較要素比較 法法 量化對職位要素 進行評估

13、 是在職位與職 位之間進行比 較 可以較準確 確定相對價 值 因素的選擇較困 難、市場工資隨 時在變化 要素計分要素計分 法法 量化對職位要素 進行評估 是將職位與特 定的級別標準 進行比較 可以較準確 確定相對價 值、適用于 多類型崗位 工作量大，費時 費力 崗位評價的基本方法比較崗位評價的基本方法比較 18 根據(jù)點數(shù)大小對職位進行排序根據(jù)點數(shù)大小對職位進行排序 序列職位名稱點數(shù) 1出納140 2離退休事務(wù)主辦210 3行政事務(wù)主辦260 4工會財務(wù)主管335 5總經(jīng)理秘書345 6行政事務(wù)主管355 7成本會計355 8培訓(xùn)主管405 9會計主管425 10項目經(jīng)理470 11人力資源經(jīng)理

14、545 12財務(wù)經(jīng)理550 13市場經(jīng)理565 19 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組按照職位點數(shù)對職位進行初步分組 職位等級職位名稱點數(shù) 1出納140 2 離退休事務(wù)主辦 行政事務(wù)主辦 210 260 3 工會財務(wù)主管 總經(jīng)理秘書 行政事務(wù)主管 成本會計 335 345 355 355 4 培訓(xùn)主管 會計主管 項目經(jīng)理 405 425 470 5 人力資源經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場經(jīng)理 545 550 565 20 正式職位（薪資）等級劃分及點數(shù)變動區(qū)間正式職位（薪資）等級劃分及點數(shù)變動區(qū)間 職位點數(shù)等級點數(shù)跨度 11527以上 10488526 9449487 8410448 7371409 63

15、32370 5293331 4254292 3215253 2176214 1137175 21 自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下圖自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下圖 步驟三步驟三 市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查 第1步：明確薪 酬調(diào)查的目的 第2步：界定相 關(guān)勞動力市場 第3步：選擇要 調(diào)查的職位 第4步：確定要調(diào) 查的內(nèi)容 第5步：實施 薪酬調(diào)查 第6步：分析 調(diào)查結(jié)果 第7步：繪制市 場薪酬曲線 22 23 步驟四步驟四 薪酬水平定位薪酬水平定位 解決兩個選擇問題解決兩個選擇問題:1:1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 2 2、薪酬構(gòu)成選擇、薪酬構(gòu)成選擇 1 1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 相對市場平均水

16、平，公司在薪酬上采取何種策略：領(lǐng)先策略、匹配 策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比 例是多少？ 其影響因素： 公司戰(zhàn)略 人員類別 薪酬在公司總成本所占的比重 公司的支付能力 企業(yè)文化 24 2 2、薪酬構(gòu)成選擇、薪酬構(gòu)成選擇 薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎金（含長期激勵和短期激勵）及福利 （這里主要指非法定福利）所占比重。 考慮四個因素考慮四個因素： 獎金基本工資福利 強弱 （3 3）激勵性：）激勵性： 獎金福利基本工資 強弱 （4 4）靈活性：）靈活性： （1）附加成本：基本工資和獎金高，福利低 （2）工作性質(zhì)：比如銷售人員獎金所占的比重就應(yīng)當比研發(fā)人員大 25

17、薪酬設(shè)計的相關(guān)概念薪酬設(shè)計的相關(guān)概念 薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) ) 薪級薪級( (相對崗位價值相對崗位價值) ) a a c c b b d d f f e e g g 政策線或薪資線政策線或薪資線 (a-d)/(c-d):(a-d)/(c-d): b: b: a: a: （a-ba-b）/b:/b: e e、f f、g: g: 某等級最大值某等級最大值 某等級最小值某等級最小值 帶寬帶寬 相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊 某等級中位值某等級中位值 （f-ef-e）/e:/e:相鄰等級級差相鄰等級級差 26 領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪

18、資相匹配 開始開始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計劃年度計劃年度 Plan YearPlan Year 27 滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始開始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計劃年度計劃年度 Plan YearPlan Year 28 匹配型政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配匹配型政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配 開始開始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計劃年度計劃年度 Plan YearPlan Year 29 檢查薪資區(qū)間中點值與市場水平的比較比率，對問題職位的

19、檢查薪資區(qū)間中點值與市場水平的比較比率，對問題職位的 區(qū)間中點值進行調(diào)整區(qū)間中點值進行調(diào)整 序列 所在區(qū)間 點數(shù)跨度 職位名稱 內(nèi)部評 價點數(shù) 市場平均 薪資水平 薪資區(qū) 間中值 比較比率（%）（區(qū)間 中值/市場薪資水平） 1137175出納140153092360% 2176214離退休事務(wù)主辦2101800130573% 3215253無1687 4254292行政事務(wù)主辦26020302069102% 5293331無2515 6 332370 工會財務(wù)主管 總經(jīng)理秘書 行政事務(wù)主管 成本會計 335 345 355 355 2300 2300 2430 2560 2834 107% 1

20、23% 117% 111% 7371409培訓(xùn)主管40529203216110% 8410448會計主管42531603598114% 9449487項目經(jīng)理47036003980111% 10488526無4363 11 527以上 人力資源經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場經(jīng)理 5454900 4745 97% 550530090% 565570083% 30 $3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810 $4260$5320 $6380 等級 1 等級 2 等級3 等級4 等內(nèi)最小值等內(nèi)中位值等內(nèi)最大值 Traditional Structure

21、Traditional Structure 傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu) 管理序列 技術(shù)序列專業(yè)序列 管理支持序列 $5500$11800 IIIIIIIV $4000$8500 IIIIIIIV $3500$8000 IIIIIIIV $3200$6700 IIIIII BroadbandBroadband 寬帶薪資結(jié)構(gòu)寬帶薪資結(jié)構(gòu) 步驟五步驟五 基于職位的薪酬結(jié)構(gòu)基于職位的薪酬結(jié)構(gòu) 31 根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中點值來建立薪資結(jié)根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中點值來建立薪資結(jié) 構(gòu)構(gòu) 32 步驟六步驟六 薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制 33 34 浮動幅度（寬帶）浮動幅

22、度（寬帶）=（薪資最大值薪資最小值）（薪資最大值薪資最小值）/薪資最小值薪資最小值100% 薪資最小值薪資最小值=中點值中點值（1+0.5浮動幅度）浮動幅度） 薪資最大值薪資最大值=薪資最小值（薪資最小值薪資最小值（薪資最小值浮動幅度）浮動幅度） n練習(xí)：練習(xí)： n1、Mid=80,790， Range spread=35% Min=? Max=? n2、Mid=68,000，Max=102,000 Mix=? Range spread=? n3、Min=72,000，Mid=100,800 Max=? Range spread= n4、Range spread=50%，Max=89,000

23、Min=? Mid=? n5、Min=72,000，Range spread=40% Max=? Mid=? n6、Mid=80,000，Max=110,000 Min=? Range spread=? 35 上海光明軟件公司成立于本世紀初，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展 成一個銷售收入10余億元人民幣的公司。公司是上海市高新技術(shù)企業(yè)， 市優(yōu)秀科技型公司，公司有500多名員工，80%以上具有大學(xué)本科學(xué)歷， 近60%的員工擁有碩士和博士學(xué)位。公司崗位序列包括：技術(shù)人員、項 目管理人員、管理支持人員、營銷人員、主管人員等五個不同崗位序列。 公司總經(jīng)理劉峰是留美博士，曾在微軟美國本土擔(dān)任技術(shù)研發(fā)部門的主

24、 管，劉總知道公司所處的行業(yè)，最關(guān)鍵的競爭要素就是人力資源，他希 望公司能夠采取基于能力的薪酬體系，因為競爭對手們都是采取的基于 能力的薪酬管理體系。他上周曾找到公司的人力資源部經(jīng)理李明華，要 求李經(jīng)理能夠盡快實施基于能力的薪酬體系。 假如您是該公司李經(jīng)理，請問您如何來設(shè)計基于能力的薪酬體系？ 36 二二 基于能力的薪酬體系設(shè)計基于能力的薪酬體系設(shè)計 開發(fā)分層分類的 能力素質(zhì)模型 建立基于能力 的薪酬結(jié)構(gòu) 對員工進行素質(zhì)評價 和工資定位 界定組織的核心 能力 步驟1步驟2步驟3 步驟4 37 步驟一步驟一 界定組織的核心能力界定組織的核心能力 公司給顧客創(chuàng)造的價值 能力域 1 能為組織創(chuàng)造競爭

25、優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力 能力 公司給顧客創(chuàng)造的價值 能力域 2能力域 3能力域 4 其它必要的能力 顧客顧客 組織 部門 團隊 個體 38 步驟二步驟二 開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型 職位管理 經(jīng)營管理序列管理支持序列 職位序列 技術(shù)序列 職位種類 職位 職位 職位職位 工藝類 職位 職位職位 設(shè)計類財務(wù)類生產(chǎn)類經(jīng)營類 管理類 39 步驟三步驟三 建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu) 職位序列職位種類1級2級3級4級5級 管理序列 執(zhí)行類/標準檔位+3檔+4檔+5檔 經(jīng)營類/標準檔位+3檔+4檔+5檔 生產(chǎn)序列 質(zhì)量類-1檔標準檔位+2

26、檔/ 生產(chǎn)類-2檔標準檔位+2檔+3檔/ 營銷序列 銷售類-1檔標準檔位+2檔+3檔/ 市場類-1檔標準檔位+2檔+3檔/ 技術(shù)序列研發(fā)類-2檔標準檔位+2檔+4檔+5檔 管理支持序列 行政類-2檔標準檔位+2檔/ 財務(wù)類-2檔標準檔位+2檔+3檔/ 人力資源類-2檔標準檔位+2檔+3檔/ 戰(zhàn)略研究類-2檔標準檔位+2檔+3檔/ 40 步驟四步驟四 對員工進行素質(zhì)評價及薪資定位對員工進行素質(zhì)評價及薪資定位 職位序列等級職位全薪帶寬 MinMidMax 技術(shù)序列 資深工程師省略省略省略省略 高級工程師75001312518750150% III工程師5000875012500150% II助理工

27、程師350061258750150% 項目管理序列 項目總監(jiān)省略省略省略省略 IV高級項目經(jīng)理100001750025000150% III項目經(jīng)理70001225017500150% II助理項目經(jīng)理4500787511250150% 管理支持序列 III高級專員400060008000150% II專員300045006000150% 助理專員200030004000150% 營銷序列 III主任業(yè)務(wù)員省略省略省略省略 II高級業(yè)務(wù)員省略省略省略省略 業(yè)務(wù)員300052507500150% 管理序列IV總監(jiān)省略省略省略省略 III經(jīng)理100001750025000150% 41 三三 幾種

28、常用的薪資結(jié)構(gòu)表幾種常用的薪資結(jié)構(gòu)表 典型的等級薪資結(jié)構(gòu)表典型的等級薪資結(jié)構(gòu)表 42 典型的崗位等級薪資結(jié)構(gòu)表典型的崗位等級薪資結(jié)構(gòu)表 43 寬級薪資結(jié)構(gòu)表寬級薪資結(jié)構(gòu)表 44 管理支援管理支援 生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù) 職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼 4高級師級8150138609600163001300 經(jīng) 理 1200 5正師級58009900685011650920 副 理 800 6準正師級4150750049008800680 主 任 500 7準正師級2970565035006650500 副 主 任 300 8一等師級2100450025004750360 班 主 管 200 9

29、一等師級 15003030 17803750 290 碩士新進二等師級230 10 二等師級 10802280 12502700 200 本科新進一等員級160 11 一等員級 9001820 9001920 140 大專新進二等員級110 高中專新 進12二等員級6501500650170090 某公司寬級薪資架構(gòu)某公司寬級薪資架構(gòu) 45 46 宏泰機械公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放 總額為2000萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、 質(zhì)量部、計劃部、采購部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦 等十個部門組成。 已知條件：已知條件： 1、各個部門的績效系數(shù) 2、所有員工的個人工資和個人

30、績效系數(shù) 3、公司十個部門的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù) 47 一一 常用的獎金支付方式常用的獎金支付方式 1、利潤分享計劃、利潤分享計劃 2、收益分享計劃、收益分享計劃 3、目標分享計劃、目標分享計劃 48 二二 短期績效獎金分配方案設(shè)計短期績效獎金分配方案設(shè)計 貴公司是如何進行獎貴公司是如何進行獎 金分配的？有什么金分配的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見 49 五步法設(shè)計績效獎金分配方案五步法設(shè)計績效獎金分配方案 步驟一步驟一 確定企業(yè)獎金包確定企業(yè)獎金包 50 步驟二步驟二 確定部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)確定部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績

31、效系數(shù) 部門考核等級部門績效系數(shù) 超出期望1.2/1.1 達標1.0 未達標0.9/0.8 部門考核等級部門績效系數(shù) 超出期望1.4/1.3 完成期望1.2/1.1 基本完成1.0 需努力0.9/0.8 需改進0.7/0.6 51 戰(zhàn)略貢獻系 數(shù)權(quán)重 部門業(yè)績系 數(shù)權(quán)重 40%60% 戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權(quán)重分配比例 52 步驟三步驟三 確定部門獎金包確定部門獎金包 假如某部門A的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，部門A的獎金系數(shù)為： 戰(zhàn)略 貢獻 系數(shù) 戰(zhàn)略 貢獻 系數(shù) 權(quán)重 部門 績效 系數(shù) 部門 績效 系數(shù) 權(quán)重 部門 獎金 系數(shù) 部門

32、A1.240%1.160%1.14 部門i獎金包公司獎金包 ）所有員工基本工資之和部門獎金系數(shù)（部門 所有員工基本工資之和部門獎金系數(shù)部門 n j jj ii 1 53 步驟四步驟四 確定員工崗位績效系數(shù)確定員工崗位績效系數(shù) 崗位考核等級崗位績效系數(shù)建議比例 超出期望1.3/1.4 20%（20%） 完成期望1.1/1.2 基本完成1.060%（70%） 需努力0.8/0.9 20%（10%） 需改進0.6/0.7 （崗位績效系數(shù)變動單位為0.1） 54 步驟五步驟五 將部門獎金包分配到崗位將部門獎金包分配到崗位 員工i獎金= 部門獎金包 績效系數(shù)）崗位員工基本工資（部門 績效系數(shù)崗位月基本工

33、資員工 n j jj ii 1 55 56 宏泰機械公司在完善了薪酬管理體系和獎金分配方案后，接著對福 利體系也進行了改革。公司目前為每一位員工繳納了國家規(guī)定的保險。 如何為宏泰公司設(shè)計福利方案？如何為宏泰公司設(shè)計福利方案？ 57 員工福利按照其制定的依據(jù)不同可以劃分為兩類：一類是國家法定福利，是根 據(jù)國家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各項福利，具體而言是企業(yè)必 須為員工繳納的各種社會保險和住房公積金；另一類則是企業(yè)補充福利，它是企業(yè) 根據(jù)自身的管理特色、財務(wù)狀況和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補充保障計 劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實物、帶薪休假等。 一 養(yǎng)老保險 我國的養(yǎng)老保險

34、制度我國的養(yǎng)老保險制度 (1) 基本養(yǎng)老保險 (2) 企業(yè)補充養(yǎng)老保險（又稱企業(yè)年金） (3) 職工個人儲蓄性養(yǎng)老保險 二 失業(yè)保險 三 醫(yī)療保險 四 工傷保險 五 生育保險 六 住房公積金 一一 福利的主要形式福利的主要形式 58 （一）企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃（企業(yè)年金計劃） （二）企業(yè)補充醫(yī)療計劃 （三）法定休假 （四）其它福利項目 1、額外金錢收入：額外金錢收入：如年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的加薪、過節(jié)費、分紅、物價補貼、消 費、購物卷等等； 2、超時薪金：超時薪金： 超時加班費、節(jié)假日值班費或加班優(yōu)待的飲料、膳食等； 3、生產(chǎn)性福利設(shè)施：生產(chǎn)性福利設(shè)施： 舒適的辦公環(huán)境； 4、住房性

35、補貼：住房性補貼：免費單身宿舍、夜班宿舍、廉價公房出租或廉價出售給本企業(yè)員工、提供購房低 息或無息貸款等； 5、交通性福利：交通性福利：員工上下班的班車服務(wù)、市內(nèi)公交費補貼或報銷、個人交通工具（自行車、摩托 車或汽車）購買的低息（或無息）貸款以及補貼、交通工具的保養(yǎng)費、燃料補助等； 6、飲食性福利：飲食性福利：免費或低價的工作餐、工間休息的免費飲料、餐費報銷、免費發(fā)放食品、集體折 扣代購食品等； 7、教育培訓(xùn)性福利：教育培訓(xùn)性福利：企業(yè)內(nèi)部在職或短期的脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書 刊購買補貼、為本企業(yè)大學(xué)進修補貼等； 8、文體旅游性福利：文體旅游性福利：有組織的集體文體活動（

36、晚會、舞會、郊游、野餐、體育競技等）、企業(yè)自 建文體設(shè)施（運動場、游泳場、健身房、閱覽室、書法、棋、牌、臺球等活動室）、免費 或折扣電影、戲曲、表演、球票、旅游津貼、免費提供的車、船、機票的訂票服務(wù)等； 9、金融性福利：金融性福利：信用儲蓄、低息貸款、存款戶頭特惠利率、預(yù)支薪金、額外困難補助金等； 10、其它生活性福利：其它生活性福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等 二二 企業(yè)補充福利企業(yè)補充福利 59 貴公司是如何設(shè)計福貴公司是如何設(shè)計福 利方案的？有什么利方案的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見 三三

37、 流行的福利方案流行的福利方案 60 當前較流行的長期激勵項目當前較流行的長期激勵項目 61 當前較流行的福利項目當前較流行的福利項目 62 當前較流行的額外補貼項目當前較流行的額外補貼項目 63 留才獎金留才獎金 64 第五講第五講 薪資管理技巧薪資管理技巧 五五 如何處理員工自己提出的加薪要求如何處理員工自己提出的加薪要求 65 宏泰機械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個非常有 潛力的行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，不但公司人數(shù)達到3000人， 去年的銷售額達15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、 技術(shù)部、質(zhì)量部、計劃部、采購部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng) 辦等十個部門組成。 請問

38、如何控制宏泰公司薪酬總成本？ 66 ( (一一) ) 加薪幅度加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬 年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬 一一 如何有效控制薪酬成本如何有效控制薪酬成本 67 方法一方法一 根據(jù)薪酬費用比率推斷合理的薪酬費用總額根據(jù)薪酬費用比率推斷合理的薪酬費用總額 ( (二二) ) 薪資預(yù)算方法薪資預(yù)算方法 薪酬費用總額 薪酬費用總額/員工人數(shù) 薪酬費用比率= = 銷售額 銷售總額/員工人數(shù) 68 假設(shè)某公司根據(jù)過去數(shù)年的經(jīng)營業(yè)績，得出本公司的合理 薪酬費用比率為12%，公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬水 平（含福利）為4 000元，則現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額為： 年薪酬

39、費用總額=4 000元12月100人=480萬元 年銷售額=480萬元12%=4 000萬元 假設(shè)公司預(yù)測年銷售額可以增加10%，即 目標年銷售額=4 000萬元（1+10%）=4 400萬元 目標年度薪酬費用總額=4 400萬元12%=528萬元 薪酬費用總額增長率=（528萬元480萬元）480萬元=10% 69 盈利 可變成本 固定成本 Y X 虧損 銷售數(shù)量銷售數(shù)量 成成 本本 與與 收收 入入 A 銷售收入線 總成本線 方法二方法二 根據(jù)盈虧平衡點推斷適當?shù)男匠曩M用比率根據(jù)盈虧平衡點推斷適當?shù)男匠曩M用比率 70 盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點所要求的銷售額的計算盈虧平衡點、邊際盈

40、利點和安全盈利點所要求的銷售額的計算 公式分別是：公式分別是： 固定成本 盈虧平衡點= 1變動成本比率 固定成本+股息分配 邊際盈利點= 1變動成本比率 固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留 安全盈利點= 1變動成本比率 薪酬成本總額 最高的薪酬支付比率= 盈虧平衡點 薪酬成本總額 可能的薪酬費用比率= 邊際盈利點 薪酬成本總額 安全的薪酬費用比率= 安全盈利點 71 舉例來說：現(xiàn)在假定某公司的固定費用為2000萬元（含薪酬成本1200萬元）， 變動成本比率為：60%，則在實現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時， 盈虧平衡點 =2 000萬元（160%） =5 000萬元 1、最高的薪酬費用比率、最高的薪酬費用比率=

41、1 200萬元萬元5 000萬元萬元=24% 在實現(xiàn)邊際盈利時，假設(shè)公司計劃實現(xiàn)600萬元的微弱盈利，則： 邊際盈利點 = （2 000萬元+600萬元） （160%） =6 500萬元 2、可能的薪酬費用比率、可能的薪酬費用比率=1 200萬元萬元 6 500萬元萬元=18.5% 假設(shè)公司除有適當?shù)挠喾峙?00萬元之外，還計劃為企業(yè)的發(fā)展保留1 000萬元的盈余，則 會有： 安全盈利點 =（2 000萬元+600萬元+1 000萬元） （160%）=9 000萬元 3、可能的薪酬費用比率、可能的薪酬費用比率=1 200萬元萬元9 000萬元萬元=13.3% 72 二二 如何核定新進人員薪資

42、如何核定新進人員薪資 貴公司是如何核定新貴公司是如何核定新 進人員薪資的？有進人員薪資的？有 什么困惑？什么困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見 73 兩種情況 新進無經(jīng)驗： 新進有經(jīng)驗： 74 某著名外資公司新進人員核薪某著名外資公司新進人員核薪 學(xué)歷職位職級試用期合格后 高中/三專事,技,管/作初等780/760870/845 高中專/高中技事,技,管/作中等800/780888/870 各類中專/高中/職高檢驗員中等760845 (1)、高中、高中/中專中專 學(xué)歷職位職級試用期合格后 成教大專事務(wù)員/技術(shù)員/管 理員 高等14401600 一般

43、大專15401710 前 25 名大16001778 前 15 名大專員/助工初等20002220 前 5 名大21002330 各類大專作業(yè)員/檢驗員高等9601066 (2)、大專、大專 學(xué)歷職位職級試用期合格后 成教大本專員/助工初等20002220 一般大本中等23802645 前 25 名大24802760 前 15 名大高等27603065 前 5 名大28603170 (3)、本科、本科 新進無經(jīng)驗人員核薪參考標準新進無經(jīng)驗人員核薪參考標準 75 學(xué)歷經(jīng)驗?zāi)曩Y職位職級全薪范圍 碩士1-3年工程師中等 4660-6780 (或)工程師初等 4060-5880 碩士無經(jīng)驗或1年內(nèi)工程

44、師初等 4060-5880 (或)代工程師 3560-5080 大本35年助工特等 3160-4480 大本13年助工高等 2760-3900 大本無經(jīng)驗或一年內(nèi)助工中等 2380-3320 大專35年助工中等 2380-3320 大專13年助工初等 2000-2760 大專一年以內(nèi)技術(shù)員特等 1660-2260 大專無經(jīng)驗技術(shù)員高等 1440-2020 研發(fā)人員核薪參考標準研發(fā)人員核薪參考標準 某著名外資公司新進人員核薪某著名外資公司新進人員核薪 76 直接經(jīng)驗時間任EE、IM職任技術(shù)、供應(yīng)鏈、制造職任管理支持單位職 6月1年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.35*0.9 無經(jīng)驗

45、起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪 *1.20*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.1*0.9 1.1年2年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.7*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪 *1.50*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪1.35*0.9 2.1年3年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.95*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪 1.75*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.55*0.9 3.1年4年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*2.15*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪

46、 *1.95*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.7*0.9 4.1年5年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*2.3*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪 *2.1*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.8*0.9 5.1年6年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*2.4*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪 *2.2*0.9 無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無 經(jīng)驗起薪*1.85*0.9 6年以上視情況而定 新進有經(jīng)驗人員核薪參考標準新進有經(jīng)驗人員核薪參考標準 某著名外資公司新進人員核薪某著名外資公司新進人員核薪 77 三三 如何設(shè)

47、計年度績效加薪方案如何設(shè)計年度績效加薪方案 貴公司是如何進行績貴公司是如何進行績 效加薪的？有什么效加薪的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見 78 如何為宏泰公司設(shè)計績效加薪方案？如何為宏泰公司設(shè)計績效加薪方案？ 宏泰機械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個非常有潛力的 行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，目前公司人數(shù)已具有3000人的規(guī)模， 2011年的銷售額達15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技 術(shù)部、質(zhì)量部、計劃部、采購部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個 部門組成。經(jīng)公司董事會決定2012年全公司加薪幅度為8%。全公

48、司每 月發(fā)放薪資為1250萬元。 2009年營業(yè)收入8.2億，利潤4300萬 2010年營業(yè)收入11.6億，利潤7100萬 2011年營業(yè)收入15億， 利潤1.04億 請問如何為宏泰公司設(shè)計績效加薪方案？ 79 1、基于績效等級的績效加薪、基于績效等級的績效加薪 績效等級A等B等C等D等 20%40%30%10% 績效加薪幅度11%9%7%0 2、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪 與市場平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 績效等級 1.21.11.20.91.00.80.90.8 超過20%超過10%基本持平低于10%低于20% 20%25%25%

49、20%10% A20%9%11%13%15%18% B40%7%9%11%13%15% C30%5%6%7%8%9% D10%00000 80 4、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪 與市場平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪頻率 績效等級 1.21.11.20.91.00.80.90.8 超過20%超過10%基本持平低于10%低于20% 20%25%25%20%10% A20%9% 15個月18個月 11% 12個月15個月 13% 10個月12個月 15% 8個月10個月 18% 6個月8個月 B40%7% 18個月21個月 9% 15個月18個月 11% 12個月

50、15個月 13% 10個月12個月 15% 8個月10個月 C30%5% 21個月24個月 6% 18個月21個月 7% 15個月18個月 8% 12個月15個月 9% 10個月12個月 D10%00000 3 3、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪 薪資對比率 加薪幅度 績效等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9%11%13%15% B40%7%9%11%13% C30%5%6%7%8% D10%0000 81 5、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪 薪資

51、對比率 加薪幅度和 加薪頻率 績效等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9% 12個月15個月 11% 10個月12個月 13% 8個月10個月 15% 6個月8個月 B40%7% 15個月18個月 9% 12個月15個月 11% 10個月12個月 13% 8個月10個月 C30%5% 18個月21個月 6% 15個月18個月 7% 12個月15個月 8% 10個月12個月 D10%0000 6 6、 基于一次性發(fā)放的績效獎金基于一次性發(fā)放的績效獎金 82 宏泰公司績效加薪八步法宏泰公司績效加薪八步法 步驟一、步驟一、確定績效加

52、薪的預(yù)算。公司今年加薪預(yù)算為8%，公司發(fā) 放的基本總薪資是1250萬元，則8%的加薪預(yù)算是100萬； 83 步驟二、步驟二、匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百 分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合 格30%（C等），不合格10%（D等）； 績效評估等級特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等） 員工分布比例（%）20%40%30%10% 84 步驟三、步驟三、根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假 設(shè)薪資對比率處于四分位員工的百分比為設(shè)薪資對比率處于四分位員

53、工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為，處于三分位員工的百分比為 40%，處于二分位員工的百分比為，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為，處于一分位員工的百分比為20%。 （薪資對比率（薪資對比率=（目前薪資（目前薪資薪級下限）薪級下限）（薪級上限（薪級上限薪級下限）薪級下限）100%， 薪資對比率薪資對比率25%的為一分位，薪資對比率在的為一分位，薪資對比率在26%50%范圍內(nèi)的為而分位，范圍內(nèi)的為而分位， 薪資對比率在薪資對比率在51%75%范圍的為三分位，薪資對比率范圍的為三分位，薪資對比率76%的為四分位的為四分位）；）； 薪資對比率四分位三分位二分位一分位

54、76%51%75%26%50%25% 員工分布比例15%40%25%20% 85 步驟四、步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩 陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖，績效矩陣圖中（紅顏色）所有，績效矩陣圖中（紅顏色）所有 單元格的百分數(shù)相加的總和等于單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%。（。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%； A1=3%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為A

55、等并且薪資對比率處于四分位；等并且薪資對比率處于四分位； A2=8%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于三分位；等并且薪資對比率處于三分位； B1=6%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為B等并且薪資對比率處于四分位；等并且薪資對比率處于四分位； B2、B3、B4以及以及C1、C2、C3、C4同理）；同理）； 薪資對比率 員工比例 績效 等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4

56、%(A4) B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4) C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4) D10%1.5%(D1)4%(D2)2.5%(D3)2%(D4) 86 步驟五、步驟五、假設(shè)績效加薪矩陣圖假設(shè)績效加薪矩陣圖1中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增 長如績效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于長如績效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于C1方格中績效評估等級為方格中績效評估等級為C等且薪資對比率等且薪資對比率 處于四分位的員工績效加薪為處于四分位的員工績效加薪為1X，處于，處于C2方格中的員工績效加薪為方格中的員工

57、績效加薪為1.2X，處于，處于C3 方格中的員工績效加薪為方格中的員工績效加薪為1.4X，處于，處于C4方格中的員工績效加薪為方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等；其余績效等 級為級為B等、等、A等如圖所示，績效等級為等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；的不予績效加薪）； 薪資對比率 加薪幅度 績效等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%1.8X2.0X2.3X2.6X B40%1.4X1.6X1.8X2.0X C30%1X1.2X1.4X1.6X D10%0000 87 步驟六、步驟六、將績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各

58、單元格中的員工分布比例乘以績效將績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績效 加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效加薪矩陣圖加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效加薪矩陣圖 薪資對比率 加薪幅度 績效等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%0.054X0.16X0.115X0.104X B40%0.084X0.256X0.18X0.16X C30%0.045X0.144X0.105X0.096X D10%0000 88 步驟七、步驟七、將績效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相

59、加和為將績效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為8%，8%即公司即公司 績效加薪的預(yù)算，計算得出績效加薪的預(yù)算，計算得出X的值，再用的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪的值來計算不同績效等級員工的基本薪 資調(diào)整的百分比。如績效矩陣圖資調(diào)整的百分比。如績效矩陣圖 薪資對比率 加薪幅度 績效等級 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9%11%13%15% B40%7%9%11%13% C30%5%6%7%8% D10%0000 89 步驟八、步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩

60、陣圖中每個單元表格中加薪比例分 別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的 績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止?？冃Ъ有娇偤团c預(yù)算加薪總額一致為止。 宏泰公司的生產(chǎn)部員工的績效加薪方案。宏泰公司的生產(chǎn)部員工的績效加薪方案。 該部門月基本總薪資為該部門月基本總薪資為24200元，元，8%的加薪比例使得該部門的預(yù)算為的加薪比例使得該部門的預(yù)算為 24200元元*8%=1936元。也就是說該部門除了績效等級為元。也就是說該部門除了績效等級為D等以外的員工都等以外的員工都 來分享來分享1936元的預(yù)算。根據(jù)績效矩陣圖