員工離職的7個(gè)潛在原因

1、員工離職的 7個(gè)潛在原因 很多年以來(lái)， Branham 發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的生產(chǎn)線管理人員認(rèn)為優(yōu)秀員工離職是因?yàn)樗麄儽桓玫?價(jià)錢(qián)挖走了。而事實(shí)情況卻與此大相徑庭。能干的員工離職并不僅是“這山看著那山高”，而是 因?yàn)樵S多消極因素 - 從欠佳的管理實(shí)踐到惡劣的工作環(huán)境文化，是這些促使他們不得不離開(kāi)。 關(guān) 心員工離職的人包括經(jīng)理，執(zhí)行官，商業(yè)雇主，人力資源部都應(yīng)該注重這7個(gè)潛在因素。根據(jù)薩 拉托加學(xué)院對(duì)于 19000 名雇員離職原因的分析， Branham 列出了員工離職的潛在原因， 并加以實(shí) 踐證明。 “留住人才 ”公司的創(chuàng)始人，也是 “留住人才 ”理論的創(chuàng)始人。員工參與度理論已經(jīng)被廣泛 接受，是離職

2、率居高不下公司的最佳實(shí)踐。 Branham 也是“保留公司人才 ”的作者。 Branham 說(shuō)明 員工消極怠工（主要表現(xiàn)為缺乏目標(biāo)，生產(chǎn)力低下，頻繁脫崗，或者經(jīng)常罷工）可由很多刺激因 素引起。 例如：?jiǎn)T工無(wú)緣升遷； 或者知道其他同樣崗位人的工資比自己高； 評(píng)估分?jǐn)?shù)低于自己的 期望，加薪幅度小或者根本沒(méi)有加薪；被調(diào)職；被調(diào)往新區(qū)域或者調(diào)職/分配申請(qǐng)沒(méi)有被批準(zhǔn)也 會(huì)導(dǎo)致消極怠工。在更換了主管之后，人們可能由于以下原因而消息怠工，如：不喜歡新主管； 不同意新主管的意見(jiàn)； 不認(rèn)同新主管的權(quán)威。 枯燥的工作， 或者不道德的工作， 或者發(fā)現(xiàn)公司的 不道德行為，也會(huì)引起消極怠工。性騷擾，種族歧視，或者同事間

3、的矛盾都可引起消極怠工。 第一部分：?jiǎn)T工為什么消極怠工并且離職？考慮到以上因素， Branham 發(fā)現(xiàn)員工離職不是偶然 現(xiàn)象，而是日復(fù)一日，年復(fù)一年日積月累而成的， 并不是突發(fā)性的。 這個(gè)過(guò)程包含以下幾個(gè)連續(xù) 的時(shí)期： 1. 對(duì)新工作充滿熱情 2. 對(duì)接受此職位產(chǎn)生疑問(wèn) 3. 斟酌離職 4. 努力改變 5. 決定離 職 6. 考慮離職的代價(jià) 7. 被動(dòng)地找新工作 8. 主動(dòng)地準(zhǔn)備找新工作 9. 主動(dòng)找新工作 10. 得 到新工作的 Offer 11. 離職去接受新工作 12. 離職而沒(méi)有新工作 13. 留在原崗位，但是消極怠 工。不幸的是，很多經(jīng)理太忙或者太專注于事業(yè)，以至于他們無(wú)法發(fā)現(xiàn)并判斷

4、他們的員工目前處 于何種狀態(tài)，忽視他們的曠工，消極，以及日益增加的不滿情緒。盡管如此，很多消極怠工還是 有前兆的， 所以經(jīng)理們應(yīng)該保持足夠的敏銳力來(lái)發(fā)現(xiàn)一名有價(jià)值的員工最近是否經(jīng)歷了失望， 疏忽或者引起他們負(fù)面情緒的情況。如果可以的話，經(jīng)理最好可以坐下來(lái)跟直接下屬好好溝通， 關(guān)心他們最近的工作生活，這樣才可以找出解決問(wèn)題的方法。 Branham 請(qǐng)大家注意，雖然這些 都是管理層的任務(wù)， 但是這并不單單是管理層的任務(wù)。 員工也應(yīng)該加入到其中來(lái)表達(dá)他們的想法 和重新參與到工作中來(lái)。調(diào)查反饋顯示現(xiàn)有的幾千名員工主動(dòng)離職的原因有67 種，從升遷機(jī)會(huì) 到休假政策到工作生活的不平衡。把所有不可改變的原因算

5、在內(nèi)-升遷機(jī)會(huì)，更高工資的工作， 職業(yè)變化，工作時(shí)間 /距離變化，工作機(jī)會(huì)， 退休， 繼續(xù)上學(xué)，自謀職業(yè)，家庭搬遷等， Branham 發(fā)現(xiàn)57 種主動(dòng)離職的原因是可以預(yù)防的。分析了這些可以預(yù)防的原因后，他發(fā)現(xiàn)這些都是源于 人類最基本的需求： 1. 信任需求 -人們期望他們的經(jīng)理和公司信守承諾，對(duì)人誠(chéng)實(shí)，可以開(kāi)放 溝通，對(duì)他們投資，被公平對(duì)待，得到的公平報(bào)酬2. 希望需求。人們需要相信他們是可以發(fā)展 的，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)發(fā)展職業(yè)和技能，有升遷的機(jī)會(huì)。 3. 有價(jià)值感。人們需要相信他們通過(guò)努力工作 來(lái)做出巨大的貢獻(xiàn)，他們可以被認(rèn)為是有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)（而不僅僅被認(rèn)為是花費(fèi)）,因此被嘉獎(jiǎng)。 4.工作挑戰(zhàn)。人們

6、期望得到適合的工作，不僅運(yùn)用自己的才能，并且具有挑戰(zhàn)的。此外，他們還 期望得到必要的培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)才干，看到工作結(jié)果，并且定時(shí)得到表現(xiàn)反饋。令人驚奇的是， Branham 發(fā)現(xiàn)，雖然有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水很重要，但這個(gè)方面只占了離職原因的 12% 。另一方面， 公平性是一個(gè)重要的原因。 當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們被不公平對(duì)待的時(shí)候， 他們才會(huì)對(duì)與薪水產(chǎn)生失落感。 例如，表現(xiàn)好的員工加薪很少； 老員工降薪， 而新進(jìn)員工的薪水卻比老員工還高； 高學(xué)歷的薪水 少；或者對(duì)于承受的工作壓力， 上班時(shí)間長(zhǎng)度方面的考慮不足。 第二部分： 根本原因和解決辦法 分析了所有員工的投訴及離職的根本原因， Branham 發(fā)現(xiàn)了 7個(gè)廣為人

7、知的原因，而同時(shí)它們又 是隱藏最深的。 1. 工作或者工作場(chǎng)所離期望太遠(yuǎn)2. 工作和現(xiàn)有的人員之間不配合3. 缺乏指導(dǎo)和 回饋 4. 缺乏發(fā)展和升遷機(jī)會(huì) 5. 缺乏價(jià)值感和認(rèn)同感 6. 加班工作壓力過(guò)大，工作生活不平衡 7. 得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的信任和信心，這些原因都是有薩拉托加研究的支持的，它們各不相同。但 是都可以在經(jīng)理或者高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層面阻止，但是這些原因從數(shù)量上來(lái)講，難以把握。更重要的是， 作者說(shuō)，因?yàn)檫@些原因都是負(fù)面的， 所以為創(chuàng)造性的好點(diǎn)子和提高員工參與度的實(shí)踐提供了基礎(chǔ)。 團(tuán)隊(duì)或者組織可以利用這些好點(diǎn)子來(lái)有效地留住員工和提高員工參與度。 第一個(gè)原因： 工作或者 工作場(chǎng)所離期望太遠(yuǎn)。不切實(shí)

8、際的或者未滿足的期望將花費(fèi)企業(yè)上百萬(wàn)美元來(lái)創(chuàng)造。 Branham 發(fā)現(xiàn)4%的員工因?yàn)?“未滿足期望 ”而在第一天工作就離職。 而50% 的員工因?yàn)?“未滿足期望 ”而在接 下來(lái)的半年內(nèi)離職。 這也可能是為什么 40% 的新經(jīng)理在一年半內(nèi)離職的原因。 這點(diǎn)也可以在 John Kotter 的 “心理契約：掌握聯(lián)合步驟 ”中發(fā)現(xiàn)。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為：個(gè)人和企業(yè)之間存在一種雙向的心 理契約，即企業(yè)希望付出什么，得到什么，而個(gè)人期望付出什么，得到什么。這兩者越匹配，工 作上的滿足感越高， 則生產(chǎn)力越高， 離職率越低。 但是， 當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)雇主無(wú)法或者不會(huì)滿足期望， 則會(huì)有一種被出賣(mài)的感覺(jué)， 所以這個(gè)心理契約也

9、就被打破了。 這一點(diǎn)可以形成惡性循環(huán)， 繼而消 極怠工， 離職頻繁發(fā)生。 雖然這是事實(shí)，但不幸的是， 雇主和新進(jìn)員工之間的這種雙向期望并沒(méi) 有越來(lái)越開(kāi)放。 無(wú)論如何， 求職者在求職面試過(guò)程中總是處于弱勢(shì)，感到無(wú)助， 所以沒(méi)有勇氣問(wèn) 問(wèn)題。而且，面試官總是很匆忙，并沒(méi)有把所有工作狀況以及工作場(chǎng)所的真實(shí)情況告訴求職者， 或者他們自己也不熟悉企業(yè)的期望。在后面的這種情況下，公司經(jīng)常會(huì)忽略 “招最合適的人才 ”， 而犯 “招最優(yōu)秀的人才 ”的錯(cuò)誤。 Branham 認(rèn)為，用下面這些方法是可以提高雙向的期望，使得 新進(jìn)員工成功， 滿意，并且愿意長(zhǎng)期待在公司：對(duì)每位求職者真實(shí)坦率地說(shuō)明工作情況， 包括工

10、作內(nèi)容，公司期望，工作團(tuán)隊(duì)，工作條件，規(guī)范和政策，公司文化，經(jīng)理的風(fēng)格以及公司的財(cái)政 狀況； 錄取內(nèi)部員工推薦人員； 制作一個(gè)真實(shí)的工作職責(zé)陳述，用一個(gè)簡(jiǎn)短的清單羅列必要的任 職資格；在經(jīng)理不在場(chǎng)的情況下讓小組內(nèi)成員來(lái)面試求職者， 使得雙方更加輕松地問(wèn)答問(wèn)題； 從 現(xiàn)有員工內(nèi)選擇已經(jīng)非常熟悉公司情況的人； 為求職者提供一個(gè)工作經(jīng)歷的例子； 調(diào)研新進(jìn)員工 以降低他們?cè)诤罄m(xù)工作中的意外。 本質(zhì)上來(lái)講， 同新進(jìn)員工在面試中和入職培訓(xùn)中建立這種心理 上的契約就是建立雙方的信任。 但是， 如果經(jīng)理并沒(méi)有花時(shí)間做出努力， 那他們就是在拿最重要 第二個(gè)原因：工作和現(xiàn)有的人員 的資產(chǎn)來(lái)冒風(fēng)險(xiǎn)。 如果沒(méi)有信任，

11、 就絕對(duì)沒(méi)有可行的工作關(guān)系 之間不匹配。 Branham 認(rèn)為，因?yàn)檠芯勘砻鳎?80% 的員工感到他們?cè)诠ぷ髦胁](méi)有發(fā)揮出自己 的能力，認(rèn)為經(jīng)理們?nèi)狈ぷ鳠崆?，并且沒(méi)有把最適合的人安排在最適合的崗位。 很多公司在評(píng) 估員工和安排適合崗位的時(shí)候做的并不好。 很多員工不清楚自己到底有什么能力， 他們到底適合 什么樣的崗位， 并且拒絕和經(jīng)理來(lái)溝通表明他們對(duì)工作現(xiàn)狀的不滿。 有時(shí)候管理層也沒(méi)有注意到 員工的無(wú)趣和不滿。 有時(shí)候管理層忽視將工作變得更有趣更有挑戰(zhàn)。對(duì)于一些經(jīng)理來(lái)說(shuō)， 幫助員 工成長(zhǎng)， 利用他們的優(yōu)勢(shì)并不是最高的任務(wù)目標(biāo)，對(duì)另一些經(jīng)理來(lái)講， 他們太需要人了， 所以他 們只錄用那些能盡快入職

12、的人。 但是， 把最適合的人放在最合適的崗位上的最大阻礙就是對(duì)于人 的才能的不了解。很多經(jīng)理認(rèn)為員工是萬(wàn)金油，他們可以在任何崗位之間互換。 其實(shí)技能和知 識(shí)比才能更重要。 如果具備合適的才能、 指導(dǎo)和態(tài)度，任何人都可以勝任絕大部分的工作。這些 誤解源于企業(yè)不認(rèn)為是企業(yè)耽誤了人才， 而是人才必須為企業(yè)改變。 這種狀況隨處可見(jiàn)， 企業(yè)有 責(zé)任選擇最好的人才并把他們放在最適合的崗位來(lái)， 因?yàn)檫@樣的話： 可以持續(xù)發(fā)展員工； 可以正 確全面地進(jìn)行人才預(yù)測(cè)和成功元素分析的過(guò)程； 構(gòu)建廣闊的招聘網(wǎng)絡(luò)來(lái)擴(kuò)大全球的最適合的候選 者；有焦點(diǎn)的，系統(tǒng)的面試過(guò)程，需要培訓(xùn)招聘經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行；追蹤招聘質(zhì)量和成本；對(duì)所有的 新員工進(jìn)行 “入門(mén)面試 ”，問(wèn)他們認(rèn)為自己的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)在哪里；把委派工作作為挑戰(zhàn)員工和豐富他 們工作的一種方法；努力豐富所有員工的工作；第三個(gè)原因：缺乏指導(dǎo)和回饋。 Branham 發(fā)現(xiàn) 將近50%執(zhí)行力差的原因都是因?yàn)槿鄙俜答佋斐傻摹?而另外 50%缺乏激勵(lì)的原因也是由于缺少反 饋造成的。 所