員工離職的7個(gè)潛在原因

1、員工離職的 7個(gè)潛在原因 很多年以來， Branham 發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的生產(chǎn)線管理人員認(rèn)為優(yōu)秀員工離職是因?yàn)樗麄儽桓玫?價(jià)錢挖走了。而事實(shí)情況卻與此大相徑庭。能干的員工離職并不僅是“這山看著那山高”，而是 因?yàn)樵S多消極因素 - 從欠佳的管理實(shí)踐到惡劣的工作環(huán)境文化，是這些促使他們不得不離開。 關(guān) 心員工離職的人包括經(jīng)理，執(zhí)行官，商業(yè)雇主，人力資源部都應(yīng)該注重這7個(gè)潛在因素。根據(jù)薩 拉托加學(xué)院對(duì)于 19000 名雇員離職原因的分析， Branham 列出了員工離職的潛在原因， 并加以實(shí) 踐證明。 “留住人才 ”公司的創(chuàng)始人，也是 “留住人才 ”理論的創(chuàng)始人。員工參與度理論已經(jīng)被廣泛 接受，是離職

2、率居高不下公司的最佳實(shí)踐。 Branham 也是“保留公司人才 ”的作者。 Branham 說明 員工消極怠工（主要表現(xiàn)為缺乏目標(biāo)，生產(chǎn)力低下，頻繁脫崗，或者經(jīng)常罷工）可由很多刺激因 素引起。 例如：員工無緣升遷； 或者知道其他同樣崗位人的工資比自己高； 評(píng)估分?jǐn)?shù)低于自己的 期望，加薪幅度小或者根本沒有加薪；被調(diào)職；被調(diào)往新區(qū)域或者調(diào)職/分配申請(qǐng)沒有被批準(zhǔn)也 會(huì)導(dǎo)致消極怠工。在更換了主管之后，人們可能由于以下原因而消息怠工，如：不喜歡新主管； 不同意新主管的意見； 不認(rèn)同新主管的權(quán)威。 枯燥的工作， 或者不道德的工作， 或者發(fā)現(xiàn)公司的 不道德行為，也會(huì)引起消極怠工。性騷擾，種族歧視，或者同事間

3、的矛盾都可引起消極怠工。 第一部分：員工為什么消極怠工并且離職？考慮到以上因素， Branham 發(fā)現(xiàn)員工離職不是偶然 現(xiàn)象，而是日復(fù)一日，年復(fù)一年日積月累而成的， 并不是突發(fā)性的。 這個(gè)過程包含以下幾個(gè)連續(xù) 的時(shí)期： 1. 對(duì)新工作充滿熱情 2. 對(duì)接受此職位產(chǎn)生疑問 3. 斟酌離職 4. 努力改變 5. 決定離 職 6. 考慮離職的代價(jià) 7. 被動(dòng)地找新工作 8. 主動(dòng)地準(zhǔn)備找新工作 9. 主動(dòng)找新工作 10. 得 到新工作的 Offer 11. 離職去接受新工作 12. 離職而沒有新工作 13. 留在原崗位，但是消極怠 工。不幸的是，很多經(jīng)理太忙或者太專注于事業(yè)，以至于他們無法發(fā)現(xiàn)并判斷

4、他們的員工目前處 于何種狀態(tài)，忽視他們的曠工，消極，以及日益增加的不滿情緒。盡管如此，很多消極怠工還是 有前兆的， 所以經(jīng)理們應(yīng)該保持足夠的敏銳力來發(fā)現(xiàn)一名有價(jià)值的員工最近是否經(jīng)歷了失望， 疏忽或者引起他們負(fù)面情緒的情況。如果可以的話，經(jīng)理最好可以坐下來跟直接下屬好好溝通， 關(guān)心他們最近的工作生活，這樣才可以找出解決問題的方法。 Branham 請(qǐng)大家注意，雖然這些 都是管理層的任務(wù)， 但是這并不單單是管理層的任務(wù)。 員工也應(yīng)該加入到其中來表達(dá)他們的想法 和重新參與到工作中來。調(diào)查反饋顯示現(xiàn)有的幾千名員工主動(dòng)離職的原因有67 種，從升遷機(jī)會(huì) 到休假政策到工作生活的不平衡。把所有不可改變的原因算

5、在內(nèi)-升遷機(jī)會(huì)，更高工資的工作， 職業(yè)變化，工作時(shí)間 /距離變化，工作機(jī)會(huì)， 退休， 繼續(xù)上學(xué)，自謀職業(yè)，家庭搬遷等， Branham 發(fā)現(xiàn)57 種主動(dòng)離職的原因是可以預(yù)防的。分析了這些可以預(yù)防的原因后，他發(fā)現(xiàn)這些都是源于 人類最基本的需求： 1. 信任需求 -人們期望他們的經(jīng)理和公司信守承諾，對(duì)人誠實(shí)，可以開放 溝通，對(duì)他們投資，被公平對(duì)待，得到的公平報(bào)酬2. 希望需求。人們需要相信他們是可以發(fā)展 的，通過培訓(xùn)來發(fā)展職業(yè)和技能，有升遷的機(jī)會(huì)。 3. 有價(jià)值感。人們需要相信他們通過努力工作 來做出巨大的貢獻(xiàn)，他們可以被認(rèn)為是有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)（而不僅僅被認(rèn)為是花費(fèi)）,因此被嘉獎(jiǎng)。 4.工作挑戰(zhàn)。人們

6、期望得到適合的工作，不僅運(yùn)用自己的才能，并且具有挑戰(zhàn)的。此外，他們還 期望得到必要的培訓(xùn)來加強(qiáng)才干，看到工作結(jié)果，并且定時(shí)得到表現(xiàn)反饋。令人驚奇的是， Branham 發(fā)現(xiàn)，雖然有競爭力的薪水很重要，但這個(gè)方面只占了離職原因的 12% 。另一方面， 公平性是一個(gè)重要的原因。 當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們被不公平對(duì)待的時(shí)候， 他們才會(huì)對(duì)與薪水產(chǎn)生失落感。 例如，表現(xiàn)好的員工加薪很少； 老員工降薪， 而新進(jìn)員工的薪水卻比老員工還高； 高學(xué)歷的薪水 少；或者對(duì)于承受的工作壓力， 上班時(shí)間長度方面的考慮不足。 第二部分： 根本原因和解決辦法 分析了所有員工的投訴及離職的根本原因， Branham 發(fā)現(xiàn)了 7個(gè)廣為人

7、知的原因，而同時(shí)它們又 是隱藏最深的。 1. 工作或者工作場所離期望太遠(yuǎn)2. 工作和現(xiàn)有的人員之間不配合3. 缺乏指導(dǎo)和 回饋 4. 缺乏發(fā)展和升遷機(jī)會(huì) 5. 缺乏價(jià)值感和認(rèn)同感 6. 加班工作壓力過大，工作生活不平衡 7. 得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的信任和信心，這些原因都是有薩拉托加研究的支持的，它們各不相同。但 是都可以在經(jīng)理或者高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層面阻止，但是這些原因從數(shù)量上來講，難以把握。更重要的是， 作者說，因?yàn)檫@些原因都是負(fù)面的， 所以為創(chuàng)造性的好點(diǎn)子和提高員工參與度的實(shí)踐提供了基礎(chǔ)。 團(tuán)隊(duì)或者組織可以利用這些好點(diǎn)子來有效地留住員工和提高員工參與度。 第一個(gè)原因： 工作或者 工作場所離期望太遠(yuǎn)。不切實(shí)

8、際的或者未滿足的期望將花費(fèi)企業(yè)上百萬美元來創(chuàng)造。 Branham 發(fā)現(xiàn)4%的員工因?yàn)?“未滿足期望 ”而在第一天工作就離職。 而50% 的員工因?yàn)?“未滿足期望 ”而在接 下來的半年內(nèi)離職。 這也可能是為什么 40% 的新經(jīng)理在一年半內(nèi)離職的原因。 這點(diǎn)也可以在 John Kotter 的 “心理契約：掌握聯(lián)合步驟 ”中發(fā)現(xiàn)。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為：個(gè)人和企業(yè)之間存在一種雙向的心 理契約，即企業(yè)希望付出什么，得到什么，而個(gè)人期望付出什么，得到什么。這兩者越匹配，工 作上的滿足感越高， 則生產(chǎn)力越高， 離職率越低。 但是， 當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)雇主無法或者不會(huì)滿足期望， 則會(huì)有一種被出賣的感覺， 所以這個(gè)心理契約也

9、就被打破了。 這一點(diǎn)可以形成惡性循環(huán)， 繼而消 極怠工， 離職頻繁發(fā)生。 雖然這是事實(shí)，但不幸的是， 雇主和新進(jìn)員工之間的這種雙向期望并沒 有越來越開放。 無論如何， 求職者在求職面試過程中總是處于弱勢，感到無助， 所以沒有勇氣問 問題。而且，面試官總是很匆忙，并沒有把所有工作狀況以及工作場所的真實(shí)情況告訴求職者， 或者他們自己也不熟悉企業(yè)的期望。在后面的這種情況下，公司經(jīng)常會(huì)忽略 “招最合適的人才 ”， 而犯 “招最優(yōu)秀的人才 ”的錯(cuò)誤。 Branham 認(rèn)為，用下面這些方法是可以提高雙向的期望，使得 新進(jìn)員工成功， 滿意，并且愿意長期待在公司：對(duì)每位求職者真實(shí)坦率地說明工作情況， 包括工

10、作內(nèi)容，公司期望，工作團(tuán)隊(duì)，工作條件，規(guī)范和政策，公司文化，經(jīng)理的風(fēng)格以及公司的財(cái)政 狀況； 錄取內(nèi)部員工推薦人員； 制作一個(gè)真實(shí)的工作職責(zé)陳述，用一個(gè)簡短的清單羅列必要的任 職資格；在經(jīng)理不在場的情況下讓小組內(nèi)成員來面試求職者， 使得雙方更加輕松地問答問題； 從 現(xiàn)有員工內(nèi)選擇已經(jīng)非常熟悉公司情況的人； 為求職者提供一個(gè)工作經(jīng)歷的例子； 調(diào)研新進(jìn)員工 以降低他們?cè)诤罄m(xù)工作中的意外。 本質(zhì)上來講， 同新進(jìn)員工在面試中和入職培訓(xùn)中建立這種心理 上的契約就是建立雙方的信任。 但是， 如果經(jīng)理并沒有花時(shí)間做出努力， 那他們就是在拿最重要 第二個(gè)原因：工作和現(xiàn)有的人員 的資產(chǎn)來冒風(fēng)險(xiǎn)。 如果沒有信任，

11、 就絕對(duì)沒有可行的工作關(guān)系 之間不匹配。 Branham 認(rèn)為，因?yàn)檠芯勘砻鳎?80% 的員工感到他們?cè)诠ぷ髦胁]有發(fā)揮出自己 的能力，認(rèn)為經(jīng)理們?nèi)狈ぷ鳠崆?，并且沒有把最適合的人安排在最適合的崗位。 很多公司在評(píng) 估員工和安排適合崗位的時(shí)候做的并不好。 很多員工不清楚自己到底有什么能力， 他們到底適合 什么樣的崗位， 并且拒絕和經(jīng)理來溝通表明他們對(duì)工作現(xiàn)狀的不滿。 有時(shí)候管理層也沒有注意到 員工的無趣和不滿。 有時(shí)候管理層忽視將工作變得更有趣更有挑戰(zhàn)。對(duì)于一些經(jīng)理來說， 幫助員 工成長， 利用他們的優(yōu)勢并不是最高的任務(wù)目標(biāo)，對(duì)另一些經(jīng)理來講， 他們太需要人了， 所以他 們只錄用那些能盡快入職

12、的人。 但是， 把最適合的人放在最合適的崗位上的最大阻礙就是對(duì)于人 的才能的不了解。很多經(jīng)理認(rèn)為員工是萬金油，他們可以在任何崗位之間互換。 其實(shí)技能和知 識(shí)比才能更重要。 如果具備合適的才能、 指導(dǎo)和態(tài)度，任何人都可以勝任絕大部分的工作。這些 誤解源于企業(yè)不認(rèn)為是企業(yè)耽誤了人才， 而是人才必須為企業(yè)改變。 這種狀況隨處可見， 企業(yè)有 責(zé)任選擇最好的人才并把他們放在最適合的崗位來， 因?yàn)檫@樣的話： 可以持續(xù)發(fā)展員工； 可以正 確全面地進(jìn)行人才預(yù)測和成功元素分析的過程； 構(gòu)建廣闊的招聘網(wǎng)絡(luò)來擴(kuò)大全球的最適合的候選 者；有焦點(diǎn)的，系統(tǒng)的面試過程，需要培訓(xùn)招聘經(jīng)理嚴(yán)格執(zhí)行；追蹤招聘質(zhì)量和成本；對(duì)所有的 新員工進(jìn)行 “入門面試 ”，問他們認(rèn)為自己的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)在哪里；把委派工作作為挑戰(zhàn)員工和豐富他 們工作的一種方法；努力豐富所有員工的工作；第三個(gè)原因：缺乏指導(dǎo)和回饋。 Branham 發(fā)現(xiàn) 將近50%執(zhí)行力差的原因都是因?yàn)槿鄙俜答佋斐傻摹?而另外 50%缺乏激勵(lì)的原因也是由于缺少反 饋造成的。 所