商品管理相關知識

1、商品管理有關的有四個部分：商品組合、價格管理、商品陳列、 商品補貨等， 其中商品組合和價格管理又是最重要的部分， 商品組合 主要考慮的是在商品的功能、品牌、規(guī)格、價格帶這四個因素之間圍 繞顧客的需求所做的一系列的設計安排， 其最終的目標便是契合顧客 的需求（超市牙膏、百貨化妝品區(qū)），而商品組合又是與商品的定價 緊密相關的，同樣的奢侈品，以原價銷售時可能買的人不多，但是采 用促銷價以后，購買的人便急劇增加，便是這個道理。 根據(jù)營銷管理理論，商品定價主要有三種方法： 一是成本導向定價法 ，包括 成本加成定價法 【單位產品銷售價格 =單 位產品總成本（ 1-稅率-利潤率）】、 目標利潤定價法 【單位

2、產品 銷售價格 =（總成本+目標利潤總額） 總產量】、變動成本定價法 【單 位產品銷售價格 =（總的可變成本 +邊際貢獻 ）總產量】、 盈虧平衡 定價法【單位產品銷售價格 =（固定成本 +可變成本）總產量】等； 二是 需求導向定價法 ，一般先擬定一個消費者可以接受的價格，然后根據(jù) 所了解的 中間商 成本加成情況，逆推計算出出廠價。 三是競爭導向定價法 ，包括隨行就市定價法，是指按照本行業(yè)在國內或國 際市場上的市場價格水平來定價； 還有密封投標定價法， 是指企業(yè)通過引導用戶 （顧客）競爭，密封遞價，參加比價，根據(jù)競爭者的遞價選擇最有利的價格的定 價方法，主要應用于項目投標、建筑包工和政府采購等。

3、 在超市賣場業(yè)態(tài)， 我們一般采用的都是成本加成定價法和競爭導 向定價法，采用成本加成定價法就是： 單品的零售價 =單品的進價（或者生產成本）（ 1- 毛利率） 毛利率會隨著品類的不同而給以不同的毛利率， 一般糧油、 生鮮 類（除了熟食和面包類）的商品的毛利率大約在 5-20%，生鮮中的熟 食、面包以及便利店的即食食品則在 30-50%，食品類的毛利率一般 在 10-20%，非食品類的毛利率則在 20-35%，還有許多企業(yè)都會銷售 自有品牌的商品， 這些商品的毛利率一般會比相應品類的其他商品的 毛利率要高 10-15 個百分點。 隨著市場競爭的加劇， 目前國內即便是三四線市場， 在快消品零 售領

4、域即大賣場超市便利店等業(yè)態(tài)， 按照大賣場的核心商圈在 2-3 公 里、標準超市在 1 公里、便利店在 500 米這樣一個商圈覆蓋范圍來統(tǒng) 計的話，一般的商圈覆蓋重合度都有三重以上了， 有的競爭更加激烈 的則要達到四五重的重合度， 這也就意味著在某一商圈的消費者出門 以后很方便地就有 3 個以上的規(guī)模連鎖的便利店、 超市或大賣場供其 選擇。 在這種背景下， 超市賣場的定價則會以成本加成定價為基礎， 然 后采用競爭導向的定價方法，這樣才可能確保自己門店的生存和發(fā) 展。 目前超市賣場的價格競爭是非常激烈的， 幾乎每家公司都有專門 的市調員去調查各主要競爭對手的價格， 特別是對于那些消費者經常 購買的

5、敏感性商品的價格更是不敢落后競爭對手， 一般都是采用緊跟 或略低于市場上的最強的競爭對手的價格， 以便保持本公司或者本門 店的競爭力。 公司在組織商品促銷時， 一定要把握好促銷商品的銷售占比， 一 般這個比值在 10-20%比較適當（開業(yè)期間除外），倘若低于 10%，而 且門店的人氣不旺的話， 那一定是促銷工作沒有組織好， 或者是促銷 力度不夠， 或者是促銷的思路有問題， 才導致促銷難以達到應有的效 果。 倘若促銷占比高于 20%，有的甚至達到 50%以上的話，那么門店 要么是促銷過度， 要么是門店的正常商品的結構及價格定位存在著很 大的問題，才導致如此尷尬的結果，畢竟促銷商品只是誘餌而已，它

6、 只是起到誘導消費者進來購物的目的， 倘若門店把誘餌當作主食來喂 魚的話，他一定不難發(fā)現(xiàn)自己離關門的日子不久了。 在門店組織促銷活動時，也要很好地組織促銷商品的價格結構， 才能達到良好的預期效果， 一般來說，在促銷商品中包括驚爆價商品、 超低價促銷商品和一般促銷商品三種。 驚爆價促銷商品一般在促銷品種數(shù)中的占比大約是 5%以內，這 些商品的價格一般都是接近 0 毛利或者干脆是負毛利， 以制造轟動的 市場效應；超低價商品一般在促銷品種數(shù)中的占比大約在 20-30%， 這些商品的毛利率一般在 5%上下，接近保本，與市場價的差價比較 顯著，消費者可以明顯地感覺到； 至于一般促銷商品只是比正常價的 毛

7、利率低 5-10 個百分點而已，這些商品起到烘托整個促銷氛圍的作 用，是典型的配角，其在促銷品種數(shù)中的占比大約在 60-70%。我們 用這種方式來組織我們的促銷商品方陣一般來說要比均衡用力的效 果好很多，而且同等收益下促銷的代價也要相應低許多。 但是很多門店， 他們在促銷時采用基本相當?shù)拿剩?結果價也 降了，工作也做了，但是消費者似乎就是不買賬，于是他們感到很困 惑。其實，這是由于他們不懂消費心理學所致。 在現(xiàn)在這個高強度競爭的時代， 消費者早已被各商場的促銷活動 狂轟濫炸變得分不清東南西北了， 此時若是不痛不癢的促銷對于他們 而言根本不可能引起多大的心理漣漪， 那么我們要想收獲效果也就可

8、 想而知了， 雖然我們將全部促銷品都采用驚爆價來促銷的話， 效果會 好不少，但是這對于商家來說代價太大，而且驚爆價商品太多，將會 導致顧客除了買驚爆價商品， 其它商品已無力氣購買的窘境， 結果是 適得其反，所以采用驚爆價、超低價、普通促銷價這樣的促銷品組合 方式在構造營銷攻勢和控制營銷成本兩方面都可望得到較好的平衡。 面我們將分析消費者的價格消費心理和價格彈性系數(shù)對于促 銷商品選擇的參考價值，敬請期待。 很多人到“超市”都感嘆這是一個辛苦的“微利”行業(yè)。其實，我們 通常談到超市的盈利能力的時候，用 的是“ 銷售利潤率”，也 就是所 說的毛利率或者凈利率，都 是以銷售額為分母的。表 面上來看，零

9、 售 業(yè)的毛利率確實很低，但 是如果我們換個角度來看，超市的投資回報 率可是很高 的。 例如： 一 個 普 通 的 年 凈 銷 售 18000 萬 元 的 門 店 ，面 積 10000 平 方 ，固 定 資產投資約 1500 萬，如 果毛利率 10%，綜 合毛利率 16%，稅 后凈利率 約 1.5% ，稅 后 凈 利 潤 為 270 萬 ，那 么 資 產 回 報 率 則 高 達 18%。遠 遠 超 過了很多行業(yè)的投資回報率。 這 時 候 ，如 果 我 們 的 庫 存 周 轉 低 于 加 權 賬 期 ，那 么 相 當 于 我 們 用 了供應商的資金投資于固定資產，也就是說我們資產的支出更少了，

10、那么資產的回報率也就更高了。 例 如 ： 上 述 門 店 的 加 權 賬 期 為 45 天 ， 而 庫 存 周 轉 天 數(shù) 為 40 天 ， 我們占有了供應鏈 5 天的現(xiàn)金流，大約相當于 250 萬的資金，那么我 們的資本投入降低到了 1250 萬元，而稅后 凈利依然 是 270 萬元，那 么資產 回報 率則 達到 了 21.6% 。 反 之 ，若 庫 存 周 轉 天 數(shù) 超 過 了 加 權 賬 期 ，那 么 資 產 回 報 率 將 會 下 降。 我們再從流動資金本身的效率來看庫存周轉。 例 如 ： 上 述 門 店 的 平 均 庫 存 假 設 為 2000 萬 元 ， 庫 存 周 轉 天 數(shù)

11、為 40 天，毛利率為 10%，那么這筆流動的存貨資金每年能夠周轉約 9 次， 流動資金的回報率高達 90%，也 就是說每多周轉一次，企 業(yè)就能增加 200 萬的 利 潤。反之 ，如 果庫 存周 轉天 數(shù)居 高不 下，企業(yè) 損失 的 隱性 利潤也是很大的。 由 于 庫 存 周 轉 帶 來 的 隱 性 收 入 ，對 于 很 多 店 長 來 說 ，不 是 最 直 接 的最直 觀的 利益 表現(xiàn) 。所 以很 多店 長對 于銷 售額 和毛 利率 的關 注 度遠 遠高于對庫存的關注度。 我 們 可 以 看 到 一 種 博 弈 現(xiàn) 象 ，很 多 店 長 們 為 了 防 止 某 些 低 概 率 的 意外需求，

12、沒有嚴格依據(jù)科學的續(xù)訂方法補貨，經常在 自動補貨建議 的基礎上，拍 腦袋地任意加大訂貨量。而為了應付這種現(xiàn)象，一 些相 對比較成熟的 供應商則會依據(jù)經驗在門店的訂貨量上打個折扣，于是 又會導 致門 店的 到貨 率 不夠 ，并且 成為 門店 缺貨 率分 析的 一個 主 要原 因，于是門店每次訂貨時又會根據(jù)平均到貨率放大支貨 量。如此周而 復始、惡性循環(huán)，最終導致門店庫存居高不下。 我 們 曾 經 對 很 多 店 長 做 過 調 查 ，庫 存 周 轉 高 居 不 下 ，主 要 有 幾 種 原 因 ，一 是 供 應 商 可 以 退 貨 ，反 正 賣 不 完 退 給 供 應 商 就 是 了 ；二 是

13、代 銷的商 品 ，反 正 門店 不用 對代 銷商 品的 庫 存負 責；三 是到 貨率 低 的暢 銷商品，甚至搶貨囤貨等，反正不愁賣不了；四 是對促銷效果預估不 準 ，擔 心 促 銷 期 斷 貨 ，因 此 經 常 是 促 銷 前 大 量 進 貨 ，促 銷 后 大 量 退 貨 ； 五是門店間溝通協(xié)調機制不暢，經常會出現(xiàn)同樣商品 A店進貨 B店退 貨的現(xiàn)象；等等。 其實“羊毛出在羊身上”，供 應商在簽訂退貨條款的時候，會充 分考慮 到退 貨損 耗以 及 退貨 產生 的物 流費 用等 ，并將 之加 于我 們 的進 貨成本上。如 果店長們能夠合理地控制庫存周轉，減少退貨，那 么我 們的采購在年度的合同談

14、判時，將 會獲得更好的進貨條 款，門店的毛 利也將獲得提升。如果我們能夠對暢銷的產品，做到常進快銷，消 費 者將可能獲得更加新鮮優(yōu)質的商品，消 費者的回頭率也 就更高，銷 售 也將獲得提升，供應商的配合度也會更好的。 綜 上 所 述 ，庫 存 管 理 的 重 要 性 對 于 店 長 來 說 不 言 而 喻 。那 么 如 何 合理地 進行 庫存 分析 和 控制 、乃 至 績效 考 核，并 以合 理的 有效 續(xù) 訂的 方式保證門店的銷售呢？我們將在后續(xù)的文章中給出幾種庫存管理 和考核的方法。 每一個店長都要從更高的角度去理解自己的日常工作。當?shù)觊L理解“庫存管理” 對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時候， 也能

15、更好地承擔起庫存管理工作， 因為這在很大 程度上能起到緩解并獲取資金的目標。 大多數(shù)零售企業(yè)都有門店庫存管理的要求， 考核周轉率、 周轉天數(shù)、 缺貨率 等等。很多店長其實不明白，為什么要有這個指標？有時因為不是很理解這些， 造成很多店長在執(zhí)行管理要求的時候， 沒有抓牢或者不夠重視。 我們要讓店長理 解并全面支持公司的管理要求， 那么就必須讓店長知道一個簡單的管理要求對企 業(yè)的重大影響。 零售人都清楚， 企業(yè)的現(xiàn)金流對零售企業(yè)至關重要， 因為連鎖零售業(yè)是微利 企業(yè)，不能再過多承擔額外成本， 而很多店長可能還不明白： 任何的資金的使用 都是有成本的，而店長承擔的庫存管理工作在很大程度上起到了緩解并

16、獲取資金 的目標。 很多連鎖企業(yè)都要求店長進行庫存管理，常用的管理指標是庫存周轉天數(shù) (庫存周轉天數(shù) =庫存金額 / 日均銷售) 。在不影響銷售、 不影響顧客購物感受前 提下，庫存周轉天數(shù)越小越好， 因為庫存周轉越快， 除了能夠更多的獲取利潤外， 更重要的是替零售企業(yè)換取更多的現(xiàn)金。為什么這么說呢？ 采購和供應鏈簽署的供貨協(xié)議里約定了付款的賬期天數(shù)， 賬期天數(shù)乘以供應 商銷售占比的累加數(shù)就是門店的加權賬期， 加權賬期與門店庫存天數(shù)的差異就是 現(xiàn)金流的差異表現(xiàn)。我們舉例來算一筆賬。 一個門店年銷售 36500萬元，毛利 10%，庫存周轉天數(shù) 30 天，加權賬期 35 天。 加權賬期庫存周轉天數(shù)

17、35 30 5 天 這個數(shù)值如果正數(shù)， 比如 5天，說明門店通過管理， 占用了供應鏈 5 天的現(xiàn) 金，這些現(xiàn)金是多少呢？ 5(36500 365 ) 500 萬元 去掉 10%的毛利，我們占用供應商的資金數(shù)值就是 450 萬元。這個數(shù)值只要 門店能夠保持管理水準， 那么就意味著只要門店持續(xù)經營， 這些資金永遠不需要 還，而且永遠是免息的！如果這家企業(yè)有 5 家這樣的門店，按照目前開店成本， 那就意味著企業(yè)通過店長的努力， 能夠貢獻出免費開一家新店的資金。 而如果這 些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有 6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利 息就要 150 萬元。 這也只是僅僅從開店角度去考慮，

18、如果這個企業(yè)有 200家這樣的門店， 而店 長都能夠很好的控制庫存天數(shù)， 在加權賬期基本穩(wěn)定的前提下， 這 200 家門店貢 獻給企業(yè)的免息資金為： 450 200=9 億元 九個億的貸款年利息大概是 5000 萬元以上。如果這個企業(yè)把這些通過管理 而結余的現(xiàn)金短期融給急需流動資金的一些供應商， 再收取合理的回報， 那么店 長的一個日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。 一個店長，絕對不只是一個簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因為 店長要管理一個門店，要管理一個大小不一的團隊，團隊的工作需要店長來帶 領和安排，一些日常事務如果店長不能夠充分領會工作的價值和意義，那么這 項工作可能會流于

19、形式 。當?shù)觊L理解“庫存管理” 對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時候， 我相信，任何的影響庫存的因素，包括訂貨、退換貨設置于商品動銷、商品結構 等等，都會成為店長極其關注的事情。 在這樣一個理解基礎上， 我們再來談如何能夠做好庫存管理， 才能更好地說 服店長把一個細小的工作踏踏實實地做好。 庫存管理的第一步， 是每個月都要關注加權賬期與庫存周轉天數(shù)。 那么加權賬期 如何計算呢？ 請看例表 如例表一所示： 加權賬期 =（供應商合同賬期 *銷售占比） 供應商合同賬期基本是恒定的， 而供應商的加權賬期則隨著供應商的銷售占 比變化而變化。 當我們設定了庫存周轉指標后，我們要控制的庫存總額為： 庫存總額 =預算日均銷售 *（庫存周轉天數(shù) -加權賬期） 根據(jù)例表一的分析結果， 第二步，我們將根據(jù)本月的銷售預算制定庫存控制 計劃，如例表二。 工作步驟如下： 1. 根據(jù)各供應商乃至各品類上月周轉天數(shù)并結合實際經營的現(xiàn)狀， 制定各供 應商乃至各品類本月的庫存周轉天數(shù)目標。 2. 將庫存周轉天數(shù)的目標乘以各供應商乃至各品類的日均銷售預算， 得出期 末庫存指標。 3. 各供應商乃至各品類的期末庫存指標 +月銷售預算指標 -期初庫存 =月訂貨 計劃數(shù)。 每個公司的系統(tǒng)應該都有自動補貨建議， 在庫存計劃確定后， 我們就可根據(jù) 自動補貨