如何巧用挫折激勵(lì)促進(jìn)激勵(lì)正面效果0001

1、7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 如何巧用“挫折激勵(lì)”促進(jìn)激勵(lì)正面效果 講激勵(lì)離不開挫折，否則，激勵(lì)就是不完整的。有時(shí)候，反面的激勵(lì)往往能達(dá)到 正面激勵(lì)想象不到的效果。 所謂挫折激勵(lì)， 就是員工通過(guò)總結(jié)挫折的教訓(xùn)， 從而 達(dá)到正面激勵(lì)的目的和效果。 當(dāng)某個(gè)人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折 時(shí)，他可能會(huì)采取兩種態(tài)度： 一種是積極適應(yīng)的態(tài)度， 另一種是消極防衛(wèi)的態(tài)度。 管理者進(jìn)行挫折激勵(lì)的目的， 就是要求下屬遇挫折以后以積極的態(tài)度面對(duì)， 檢查 自我、完善自我，利用受挫折者的防衛(wèi)機(jī)制，促其升華。以下介紹幾種有效的挫 折激勵(lì)方法： 1三明治式批評(píng) 三明治式的批評(píng)，是指對(duì)某個(gè) 人先表?yè)P(yáng)、 再批評(píng)、接著再表?yè)P(yáng)的

2、一種批評(píng)方式。 由于這種批評(píng)方式并不是一味 地采取批評(píng)的手段， 而是在二層厚厚的表?yè)P(yáng)之間夾雜著批評(píng)， 因此被稱為三明 治式的批評(píng)。 例如電視劇西游記中，在孫悟空保護(hù)唐僧取經(jīng) 的過(guò)程中， 佛祖曾說(shuō)過(guò)三句話： 你這潑猴，一路以來(lái)不辭艱辛保護(hù)師傅西天 取經(jīng)。 這次何故棄師獨(dú)回花果山，不信不義。 去吧，我相信你定能發(fā)揚(yáng) 光大，保護(hù)師傅取得真經(jīng)。 這三句話褒中有貶， 既肯定了孫悟空前面保護(hù)唐 僧的所作所為， 又批評(píng)了他這次的不信不義， 最后提出目標(biāo)和期望， 恰到好處地 激勵(lì)了孫悟空的斗志。 案例一 ：某企業(yè)老板鑒于給大客戶提供的 產(chǎn)品質(zhì)量合格率下降的情況， 找到生產(chǎn)部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人談話。 以下是采用三

3、明治式的批評(píng)方式進(jìn)行的談話內(nèi)容： 以前產(chǎn)品質(zhì)量合格率都在 98.7 以上，而且公司以你為榜樣。但是，近來(lái)大客戶的三個(gè)大訂單，都只有 80 的合格率，這種合格率將使客戶拋棄我們。 這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們 10% 的銷售額，但在未來(lái)的半年之內(nèi)，可能會(huì)增加到30% ，甚至達(dá)到公司整個(gè)銷售 額的半壁江山。因此，如果這些客戶抓不住的話，兩年以后，公司的整體銷售額 可能只能維持在今天的狀況，而且沒有其他的新的客戶來(lái)。 所以， 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 我希望你回去好好檢討一下， 為什么質(zhì)量合格率會(huì)這么低。 我相信， 以你從前的 那種精神和作風(fēng)狠抓質(zhì)量， 合格率一定會(huì)上升的。 案例二 ：

4、 美國(guó)玫琳凱化 妝品公司在初建時(shí)只有九個(gè)人， 20 年后的今天，該公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有 20 萬(wàn)名員工的國(guó)際性大公司。它的創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)瑪麗 8226 ； 凱被人們稱 為美國(guó)企業(yè)界最成功的人士之一。 瑪麗 8226 ；凱一直嚴(yán)格地遵循 著這樣一個(gè)基本原則： 無(wú)論批評(píng)員工什么事情， 必須找出一點(diǎn)值得表?yè)P(yáng)的事情留 在批評(píng)之前和批評(píng)之后說(shuō)， 而絕不可只批評(píng)不表?yè)P(yáng)?，旣?8226 ；凱說(shuō)： 批評(píng)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。在批評(píng)員工前，要先設(shè)法表?yè)P(yáng)一番；在批評(píng)后，再設(shè)法表?yè)P(yáng) 一番?？傊?，應(yīng)力爭(zhēng)用一種友好的氣氛開始和結(jié)束談話。 有一次，她的一 名女秘書調(diào)離別處， 接任的是一位剛剛畢業(yè)的女大學(xué)生。 新來(lái)的女大學(xué)生打字總

5、 是不注意標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，令瑪麗 8226 ；凱很苦惱。有一天，瑪麗 8226 ；凱 對(duì)她說(shuō)：你今天穿了這樣一套漂亮的衣服， 更顯示了你的美麗大方。 那 位女秘書突然聽到老板對(duì)她的稱贊， 受寵若驚?，旣?8226 ；凱于是接著說(shuō)： 尤其是你這排紐扣，點(diǎn)綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，就 如同衣服上的扣子一樣， 注意了它的作用， 文章才會(huì)易懂并條理清楚。 你很聰明， 相信你以后一定會(huì)更加注意這方面的！ 從那以后， 那個(gè)女孩做事明顯 地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個(gè)月后，他的工作基本上能令瑪麗 8226 ；凱滿意了。 (2)三明治式批評(píng)激勵(lì)效果的檢驗(yàn)方式使某 個(gè)員工遭受挫折的目的，

6、并不是要打擊他， 而是要達(dá)到使他能夠從相反的方向去 改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了， 就證明批評(píng)的方法和技巧不到位， 這樣的激勵(lì)就不會(huì)有效果。 因此，需要檢驗(yàn)批評(píng)是否起到激勵(lì)的效 果。其唯一標(biāo)準(zhǔn)是： 員工接受完你的批評(píng)之后， 從他轉(zhuǎn)身離開的剎 那間所表現(xiàn)出的態(tài)度， 就能看出批評(píng)的效果。 如果他是垂頭喪氣的， 就說(shuō)明這次 挫折激勵(lì)的效果不好； 如果他開心地離開你，則說(shuō)明這次挫折激勵(lì)的效果還不錯(cuò)。 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 案例： 招聘單位在人才市場(chǎng)上進(jìn)行招聘的時(shí)候， 如果一個(gè)應(yīng)聘者離開你這個(gè) 攤位時(shí)是垂頭喪氣的， 就說(shuō)明你們公司的面試技巧并不到位。 建議 采取這樣的面

7、試方法： 當(dāng)人力資源人員并不想招聘某個(gè)面試者的時(shí)候， 還應(yīng)該向 他詢問(wèn)他的電話號(hào)碼和方便的見面時(shí)間等信息，并闡明在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)給予答 復(fù)。這樣不會(huì)一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產(chǎn)生對(duì)公司的壞印象。 2必要的斥責(zé)與處分圖 9-1 有效處分的六個(gè)步驟 必要的斥責(zé)與處分和三 明治式的批評(píng)有點(diǎn)類似， 兩者的區(qū)別在于： 前者把如何進(jìn)行有效批評(píng)的方式及 步驟詳細(xì)地列了出來(lái)， 為具體運(yùn)用提供了工具， 而后者只是簡(jiǎn)要復(fù)述一下， 指出 起激勵(lì)作用的批評(píng)方式的思路。 3可控前提的崗位輪換很多人只是強(qiáng)調(diào)自 身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換， 對(duì)于增進(jìn)部門間的相互了解和理解，

8、促進(jìn)部門間合作，都有一定的積極作用。 那么，什么時(shí)候應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行崗位輪換呢？當(dāng)有一方自以為是， 不顧上下游困 難時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行崗位輪換。 而所謂的可控前提， 就是確保換崗后績(jī)效不會(huì)明 顯下滑。另外，還要注意輪崗后員工的心態(tài)變化與業(yè)績(jī)的進(jìn)步。 案例 一 ：派計(jì)劃部門人員到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 做生產(chǎn)計(jì)劃的人員， 往往不考慮 產(chǎn)量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計(jì)劃。而在實(shí)際工作當(dāng)中， 時(shí)常會(huì)有物料不到位、設(shè)備損壞、員工請(qǐng)假、車間停電等情況。到考核期，如果 計(jì)劃沒有完成， 這些一線的人員還要遭到計(jì)劃部門的指責(zé)。 這就使得計(jì)劃部門的 人很容易形成一種自我意識(shí)的膨脹，這時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刈屗麄兪艽臁?/p>

9、案例 二 ：派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場(chǎng) 銷售部和開發(fā)部也經(jīng)常有矛盾。這是因?yàn)椋?開發(fā)部人員認(rèn)為他們開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)論從功能、 性能，還是質(zhì)量方面都是最棒 的，可是，銷售部連這么好的產(chǎn)品也賣不出去。 而銷售部的人卻認(rèn)為，開發(fā) 部設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和顧客的口味不同， 不是銷售部的銷售能力有問(wèn)題， 而是開發(fā)部設(shè) 計(jì)的產(chǎn)品不行。 這時(shí)，就需要派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場(chǎng)去體驗(yàn)一下什么是顧 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 客真正喜歡的產(chǎn)品。 4給員工明升暗降的閑職 什么時(shí)候要給員工明升暗降 的閑職呢? 有以下三 種情況：(1)員工不執(zhí)行決策，或者執(zhí)行不力時(shí) 這種情況常發(fā)生在正確的決策不能有效實(shí)施和傳遞的時(shí)候。

10、 比如，公司實(shí)行新的 薪酬考核制度，將部門整體工資發(fā)給部長(zhǎng)，具體每人的收入由部長(zhǎng)自己來(lái)決定。 有的部門的部長(zhǎng)并不滿意這種狀況， 不愿意執(zhí)行公司的這一決定。 這時(shí)，就可以 考慮采取明升暗降的方式，給他一個(gè)閑職，找真正有執(zhí)行力的人來(lái)做他的職位。 (2) 員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時(shí)有的員工盡管經(jīng)驗(yàn)豐富卻不愿意 接受新事物， 而公司的發(fā)展往往離不開不斷的學(xué)習(xí)； 況且，市場(chǎng)環(huán)境在不斷地發(fā) 生變化，不進(jìn)則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發(fā)展。這個(gè) 時(shí)候，也可以采取明升暗降的方式，給他找一個(gè)閑職。案例： 有一 家做襯衣的企業(yè)，他們的襯衣設(shè)計(jì)得很有特色，銷量也不錯(cuò)，因此，這家企業(yè)的 研發(fā)

11、部的部長(zhǎng)也很有地位和聲望。 但是后來(lái)，因?yàn)橐r衣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 過(guò)于激烈，公司決定在保不住襯衣市場(chǎng)份額的情況下， 盡快向 T 恤等過(guò)渡。 由 于襯衣和 T 恤的面料和做工都不同，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得新的發(fā)展， 公司必須設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品。 但這時(shí)，曾經(jīng)立下汗馬功勞的研發(fā)部部長(zhǎng)卻不愿意改 變，而老板考慮到他們?cè)饎?chuàng)業(yè)， 也不忍心炒掉他， 于是，又成立了研發(fā)二部， 另找了一個(gè)研發(fā)工程師負(fù)責(zé)。 過(guò)去，老板不在時(shí)，研發(fā)部部長(zhǎng)就是最高領(lǐng)導(dǎo)， 很多的圖紙資料、 設(shè)計(jì)的工具， 都要從研發(fā)部部長(zhǎng)那里去領(lǐng)， 而現(xiàn)在他卻拒絕不 給，使得新來(lái)的工程師很難開展工作。 為了改變這種局面， 老板專門設(shè)立了研發(fā) 總監(jiān)一職，把

12、這位老研發(fā)部部長(zhǎng)掛起來(lái)，只讓他指點(diǎn)、挑剔別人，而不用他做研 發(fā)?？此乒俾毚罅耍瑢?shí)際權(quán)威卻小了。 (3)恃才傲物，不合作者還有的員工 自命清高， 這種人在企業(yè)中屢見不鮮。 無(wú)論這樣的人是否有才華， 他的清高及不 合作態(tài)度，都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)合作。 更為不好的是， 這種人有可能影響團(tuán)隊(duì)其他人的 工作積極性和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化氛圍。對(duì)待這類人，也不妨采取明升暗降的方式。 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 5打消員工的過(guò)分自信 當(dāng)員工過(guò)分自信， 從而影響到本部門內(nèi)部其他員工， 以及部門之間的合作時(shí)， 就應(yīng)當(dāng)采取一些方法打消他們過(guò)分的自信。 具體可以參 考下列三種方法： (1) 讓他犯?jìng)€(gè)可以彌補(bǔ)的錯(cuò)誤有

13、些人不犯錯(cuò)誤是認(rèn)識(shí)不 到自己的不足的， 對(duì)于這類過(guò)分自信的人， 就要給予他犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。 但是， 打擊終歸不是目的， 因此，這個(gè)錯(cuò)誤還不能是致命的錯(cuò)誤， 而是一個(gè)可以彌 補(bǔ)的錯(cuò)誤，這樣他就會(huì)將功贖罪，想辦法彌補(bǔ)。案例： 某公司市場(chǎng) 部的劉主管是一個(gè)很有能力的人， 他做事果斷、 有魄力，但同時(shí)又是一個(gè)極其自 信的人，常常是想好了一個(gè)創(chuàng)意就認(rèn)為一定能行， 而且要立即實(shí)施， 很難能聽取 市場(chǎng)部趙經(jīng)理的意見。 有一次，他和一家廣告公司的業(yè)務(wù)員就本公司產(chǎn)品促 銷的事進(jìn)行協(xié)商， 雙方最終達(dá)成了一致意見， 但還沒有簽合同。 關(guān)于這次的促銷 計(jì)劃，劉主管大致向趙經(jīng)理說(shuō)明了一下， 當(dāng)趙經(jīng)理對(duì)其中有關(guān)環(huán)節(jié)的可行性

14、表示 懷疑、提出異議時(shí)， 劉主管態(tài)度堅(jiān)決地表示一點(diǎn)都沒有問(wèn)題。 趙經(jīng)理看他如此堅(jiān) 決，就想干脆放手讓他去干，挫一挫他的銳氣，就算是交學(xué)費(fèi)。于是，趙經(jīng)理同 意了劉主管簽合同。 果不出趙經(jīng)理所料， 就是在他表示異議的那個(gè)促銷環(huán)節(jié) 上，那家廣告公司沒有辦法執(zhí)行到位。 由于這次的促銷是配合著公司的廣告投放 來(lái)做的，促銷執(zhí)行不到位，勢(shì)必會(huì)影響到公司的宣傳力度。這個(gè)時(shí)候，劉主管才 真正著急起來(lái)， 多次與那家廣告公司交涉未果后， 他不得不求助于趙經(jīng)理， 并深 刻檢討了自己的過(guò)失。 趙經(jīng)理并沒有過(guò)多地追究他的失誤， 只是立即著手請(qǐng) 律師與該廣告公司進(jìn)行交涉， 同時(shí)第一時(shí)間與另一家有實(shí)力的大廣告公司簽訂合 同，

15、讓其立即接手繼續(xù)進(jìn)行這次的產(chǎn)品促銷活動(dòng)， 并安排劉主管繼續(xù)跟進(jìn)這項(xiàng)計(jì) 劃，務(wù)必使方案執(zhí)行到位。其實(shí)，就在趙經(jīng)理同意劉主管簽合同時(shí)，他已做好了 準(zhǔn)備，與這家大廣告公司談妥了一切， 只等著簽合同后就立即實(shí)施。 趙經(jīng)理 把公司的損失降到了最低， 并借助這件事使劉主管好好地反省了一下。 從這以后， 劉主管漸漸改正了自己過(guò)分自信的缺點(diǎn)，做事也能事先聽取別人的正確意見了。 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 7A 版優(yōu)質(zhì)實(shí)用文檔 (2) 想辦法讓他承擔(dān)不是錯(cuò)誤的錯(cuò)誤有的時(shí)候，不想給過(guò)分自信的員工沒 事找事， 那就讓他承擔(dān)一些不是他的錯(cuò)誤的錯(cuò)誤。 讓他從這些不得不承擔(dān)的錯(cuò) 誤中感受挫敗感。 (3) 借用第三方力量給予打擊

16、你作為過(guò)分自信員工的直接 上級(jí)，對(duì)他的威懾力不夠的時(shí)候，也可以借助第三方來(lái)打擊他。比如，可以通過(guò) 更高的上級(jí)，或者借用客戶的力量。 案例： 有一位新進(jìn)公司的員工做報(bào)表時(shí)， 上司勸他說(shuō)：?jiǎn)渭兊亓_列信息不行，應(yīng)該加一些表格和數(shù)據(jù)。但是，這位新 員工很不以為然。于是，上司就沒有再管。當(dāng)新員工把報(bào)表交給老板看的時(shí)候， 老板自然很不高興，批評(píng)他說(shuō)：你像是在寫長(zhǎng)篇小說(shuō)，一篇報(bào)告 80 多頁(yè)都沒 有看到一個(gè)數(shù)字，整個(gè)一個(gè)書呆子 (4)安排難度較大的工作給他 過(guò)分 自信的人通常妄自尊大，其心里認(rèn)為，自己的能力超過(guò)其他任何人。因此，對(duì)癥 下藥的方法就是安排難度較大的工作給他，讓他意識(shí)到自己的能力也是有限的。 案例： 在一次人才市場(chǎng)的招聘現(xiàn)場(chǎng)， 有一位人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生， 他 求職的要求是工資一萬(wàn)二，低的免談。當(dāng)時(shí)已經(jīng)到了下午，人也不多，招聘負(fù)責(zé) 人想滅一下他的銳氣， 就給他提了一個(gè)非常刁鉆古怪的問(wèn)題： 某公司老板讓 一位采購(gòu)經(jīng)理去購(gòu)買某個(gè)指定供應(yīng)商的材料，而這個(gè)供應(yīng)商正是老板的小舅子。 這位采購(gòu)經(jīng)理犯愁了， 因?yàn)樗看螐哪莻€(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)回來(lái)的材料質(zhì)量都是不良 的，不買是違抗老板命令， 買了就一定會(huì)挨老板批評(píng)： 你每次買來(lái)的材料質(zhì)量 都不好，而且價(jià)格還那么貴。請(qǐng)問(wèn)，你作為人力資源顧問(wèn)師，你如何與老板協(xié) 商這個(gè)問(wèn)題？ 應(yīng)聘青年說(shuō)：這個(gè)問(wèn)題書上好像