工程項目管理

1、to 項目的其他應(yīng)用 項目型公司：國際合作公司、房地產(chǎn)公司 項目啟動型公司：三峽總公司、南京地鐵總公司 資本運作、企業(yè)重組 以項目管理方法管理企業(yè)業(yè)務(wù) 項目作為戰(zhàn)略的支撐（如合資、合作、多種經(jīng)營、 靈活經(jīng)營、更新改造、改制） 新的管理理念和方法：物流管理、學(xué)習(xí)型組織、變 革管理、危機管理、集成化管理等 項目構(gòu)思 批準(zhǔn)立項 開始施工 交付使用 結(jié) 束 目標(biāo)設(shè)計、 可行性研究 設(shè)計、計劃、 招標(biāo)投標(biāo) 實 施運 行 建設(shè)單位 投資者 設(shè)計單位 承包商 圖1-1 工程建設(shè)項目階段劃分 項目相關(guān)者項目相關(guān)者 項目投資者 業(yè)主 管理和咨詢單位 供應(yīng)單位工程承包單位設(shè)計單位 用戶（購買者） 政府 周邊組織

2、功 能 (質(zhì) 量 ) 進(jìn) 度 (工 期 )費 用 (成 本 、 投 資 ) 圖 1-2 項 目 管 理 目 標(biāo) 體 系 控 制 計 劃 決 策 預(yù) 測 工期成本合同組織 子項1 子項2 子項3 子項4 項目管理對象 圖1-3 項目管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 項目管理任務(wù) 項目管理過程 c 合同 分析 成本 計劃 付款 計劃 費用 追加 合同 網(wǎng)絡(luò) 合同 監(jiān)督 索賠 管理 合同 文檔 進(jìn)度 計劃 項目 協(xié)調(diào) 項目 組織 信息 系統(tǒng) 設(shè) 計施工準(zhǔn)備施 工驗 收 項目實施 圖1-4 項目管理流程圖 (1)古代的項目和項目管理 如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設(shè)必有“廟算”，即項目 計劃； 南京明代城墻的質(zhì)量控

3、制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字； 儒林外史蕭云仙修青楓城墻，“工部核算： 該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫 核減7525兩”。 北宋皇宮大火后，由丁謂負(fù)責(zé)建造。他設(shè)計和組織建造過程：先 在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建 筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。 2.項目管理 (l)現(xiàn)代的管理理論的應(yīng)用，例如系統(tǒng)論、信息論、控制論、行為 科學(xué)等。 (2)現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用，如預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、數(shù)學(xué)分析方 法、數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊數(shù)學(xué)、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖論、排 隊論等。 (3)管理手段的現(xiàn)代化，最顯著的是計算機、現(xiàn)代圖文處理技術(shù)、 精密儀器的使用，多媒體

4、和互聯(lián)網(wǎng)的使用等。 如： 規(guī)范化的定義和名詞解釋， 規(guī)范化的項目管理工作流程， 統(tǒng)一的工程費用(成本)項目的劃分， 統(tǒng)一的工程計量方法和結(jié)算方法， 標(biāo)準(zhǔn)化的信息流程、數(shù)據(jù)格式、文檔系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)表達(dá)形式； 使用標(biāo)準(zhǔn)的合同條件、標(biāo)準(zhǔn)的招投標(biāo)文件； 我國建設(shè)項目管理規(guī)范等。 世界銀行推行的工業(yè)項目可行性研究指南， 世界銀行的采購條件， fidic合同條件和相應(yīng)的招標(biāo)投標(biāo)程序， 國際上處理一些工程問題的慣例和通行準(zhǔn)則等。 工程項目中的安全、健康、環(huán)境（hse）管理 網(wǎng)絡(luò)平臺的項目管理 網(wǎng)絡(luò)型項目組織和虛擬項目組織的管理 新的管理理念和方法在項目中的應(yīng)用，如物流管理、學(xué)習(xí)型組 織、變革管理、危機管理等。

5、第二講第二講 項目系統(tǒng)分析項目系統(tǒng)分析 1項目的系統(tǒng)過程 2項目的啟動 3項目的可行性研究 4項目結(jié)構(gòu)分解 系統(tǒng)理論與集成管理 （需要補充的知識） 一一 系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論 在客觀世界中，處處存在著系統(tǒng)，包括小規(guī) 模的系統(tǒng)，如：自動控制系統(tǒng)、企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營管理系統(tǒng)等；大規(guī)模系統(tǒng)，如：經(jīng)濟(jì)系 統(tǒng)、環(huán)境系統(tǒng)、城市系統(tǒng)等系統(tǒng)工程作為處 理 一般系統(tǒng)總體最優(yōu)的技術(shù)與方法，它在系統(tǒng) 科學(xué)的學(xué)科體系中處于工程技術(shù)層次。隨 著社會的發(fā)展，人們所面臨處理的系統(tǒng)日益 龐大與復(fù)雜，在這種背景下，系統(tǒng)工程應(yīng)運 而生并不斷發(fā)展。 系統(tǒng)的三個基本特征：系統(tǒng)的三個基本特征： 第一，系統(tǒng)是由元素所組成的；第一，系統(tǒng)是由元素所

6、組成的； 第二，元素間相互影響、相互作用、相互依賴第二，元素間相互影響、相互作用、相互依賴 所構(gòu)成的元素關(guān)系；所構(gòu)成的元素關(guān)系； 第三，由元素及元素間關(guān)系構(gòu)成的整體具有特第三，由元素及元素間關(guān)系構(gòu)成的整體具有特 定的功能。依據(jù)上述定義可以看出，系統(tǒng)定的功能。依據(jù)上述定義可以看出，系統(tǒng) 幾乎無所小在，我們所處的正是由各種系幾乎無所小在，我們所處的正是由各種系 統(tǒng)所構(gòu)成的客觀世界。統(tǒng)所構(gòu)成的客觀世界。 二 集成管理 集成體現(xiàn)了系統(tǒng)的指導(dǎo)思想，但集成 管理又不僅僅是系統(tǒng)思想的簡單運用。 在一般的系統(tǒng)中,要素以各種關(guān)系存 在于一個統(tǒng)一體中形成系統(tǒng)。而在集 成體中，集成要素首先得到了優(yōu)化， 然后各自再以

7、最佳的方式互相匹配, 如此形成的集成體是一個各要素優(yōu)勢 得到最大程度發(fā)揮，且各種優(yōu)勢之間 又能實現(xiàn)最佳狀態(tài)的互補作用的有機 整體。 集成管理實質(zhì)上是指將集成思想創(chuàng)造 性地應(yīng)用于管理實踐的過程，即在管 理思想上以集成理論為指導(dǎo)，在管理 行為上以集成機制為核心，在管理方 法上以集成手段為基礎(chǔ)。具體而言， 就是要通過科學(xué)而巧妙地創(chuàng)造性思維， 從新的角度和層面來對待各種資源要 素，拓展管理的視野和疆域，提高各 項管理要素的交融度,以利于優(yōu)化和增 強管理對象的有序性。 總體思路：總體思路： 上層系統(tǒng)（環(huán)境）問題或戰(zhàn)略目標(biāo)（解決程 度）實現(xiàn)目標(biāo)的方法（工程系統(tǒng)功能）任 務(wù)（完成項目的活動）責(zé)任人（項目組織

8、） return 第一節(jié) 項目的系統(tǒng)過程 管理系統(tǒng)（m） 目 標(biāo) 系 統(tǒng) （g） 對 象 系 統(tǒng) （t） 行 為 系 統(tǒng) （a） 組 織 系 統(tǒng) （o） 信息系統(tǒng)（i） 上層系統(tǒng)問題 上層系統(tǒng)戰(zhàn)略 環(huán)境制約因素 環(huán)境系統(tǒng)（e） 目標(biāo) 管理 策劃 計劃、 控制 協(xié)調(diào)、 指揮 用什么 完成 如何 完成 誰完 成 1項目的系統(tǒng)過程 1） 項目的起因： 上層系統(tǒng)問題 新的機會（新的市場、投資領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新技術(shù)） 戰(zhàn)略分解（通過項目支持國家、地區(qū)、部門、企業(yè)戰(zhàn)略） 計劃分解（發(fā)展計劃、企業(yè)計劃、部門計劃） 項目業(yè)務(wù)（能夠作為項目的企業(yè)業(yè)務(wù)） 合作（或生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合）等 2項目的啟動 2）項目前期的

9、影響 2項目的啟動 目標(biāo)設(shè)計和 可行性研究 設(shè)計和計劃施工運行時間 累計投資曲線 對項目 的影響 費 用 圖2-2 項目累計投資和影響對比 2項目的啟動 3）項目前期 過程 項目構(gòu)思 構(gòu)思選擇 d 情況分析及問題定義 提出目標(biāo)因素和目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計 項目定義 項目審查 d 項目建議書 可行性研究 d 項目任務(wù)書 反 饋 環(huán) 境 和 情 況 調(diào) 查 圖2-1 項目前期策劃過程 2項目的啟動 4）項目的目標(biāo)設(shè)置 目標(biāo)先又因素后有系統(tǒng)。 目標(biāo)因素：問題的解決程度 上層戰(zhàn)略的分解 環(huán)境的制約條件。 通常的目標(biāo)有：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)

10、（案例） 研究內(nèi)容：研究內(nèi)容： 市場為主導(dǎo)，或上層系統(tǒng)的需求 生產(chǎn)能力的規(guī)劃 運作條件和費用等 生產(chǎn)能力建設(shè)的問題和費用 評價（生態(tài)評價、社會效益評價、經(jīng)濟(jì)的效益、財務(wù) 評價和風(fēng)險評價） return 3項目的可行性研究 這個問題的重要性： 對規(guī)劃、設(shè)計、成本(投資) 計劃和時間的安排有決定性影響。 在當(dāng)前國際工程中，對“設(shè)計施工供應(yīng)”總承包工程的報 價。 在軟件開發(fā)項目中，業(yè)主僅提出功能要求，承包商必須報價。 范圍管理作為pmbok的一大知識部分。 return 4項目的范圍的確定 范圍確定的思路： 按照目標(biāo)目標(biāo)確定項目的功能要求功能要求，列出功能表（各子系統(tǒng)、各部 分的功能定義）； 按照功

11、能定義確定技術(shù)系統(tǒng)的要求技術(shù)系統(tǒng)的要求（范圍、規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）； 按照項目的任務(wù)書（或合同）確定項目的總體過程； 對項目進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解（wbs）工作。 return 5項目的結(jié)構(gòu)分解（wbs） （1）wbs的起因 防止遺忘 網(wǎng)絡(luò)的前提 系統(tǒng)分析方法 項目管理的基本工具 “計劃前的計劃”、“設(shè)計前的設(shè)計”。 “其重要性怎么強調(diào)也不過分” （2）結(jié)果：樹型結(jié)構(gòu)圖和表 （3）分解方法 交付成果的分解 研究最終交付成果的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，最終交付成果可能 有：工程、軟件、研究報告、運行制度（和流程）、 活動（慶祝會、運動會）等，或為它們的綜合（如 工程項目）。 對項目交付成果的研究（范圍和結(jié)構(gòu)）是項目管理 在前

12、期最重要的工作之一。 對一般的工程，對交付成果的分解： 1）功能：具有特定產(chǎn)品或服務(wù)的區(qū)域，如教學(xué)樓， 教室、停車場、車間等。 2）要素：組成功能的各具有專業(yè)特征的部分，如 結(jié)構(gòu)、強電、弱電、通風(fēng)、建筑、上下水、機械、 軟件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。 過程分解（項目的過程）：與項目的任務(wù)相關(guān)： 設(shè)計和計劃、準(zhǔn)備、實施、驗收、運行等。 5項目的結(jié)構(gòu)分解（wbs） 項目結(jié)構(gòu)分解例： 1建筑工程項目結(jié)構(gòu)分解 2南京地鐵建設(shè)項目結(jié)構(gòu)分解 3軟件開發(fā)項目結(jié)構(gòu)分解 案例：案例： 最終產(chǎn)品研究：最終產(chǎn)品研究： 為地鐵項目提供監(jiān)控系統(tǒng)，總體功能由業(yè)主的需求任 務(wù)書給出，工程的技術(shù)系統(tǒng)包括： 按照平面位置劃分的各個區(qū)位子系

13、統(tǒng)和總控制臺； 各子系統(tǒng)有硬件（機械、電路、集成電路）、軟件 （程序、運行規(guī)則和管理規(guī)章制度等）； 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 系統(tǒng)總體過程，及各階段的工作結(jié)構(gòu)分解為：系統(tǒng)總體過程，及各階段的工作結(jié)構(gòu)分解為： 1市場分析（問題界定）： 11市場調(diào)查； 12提出目標(biāo)； 13項目建議書； 14可行性研究。 2設(shè)計和計劃： 21系統(tǒng)分析： 211總系統(tǒng)分析； 212各子系統(tǒng)功能分析； 213系統(tǒng)界面分析。 22軟件開發(fā)：各子系統(tǒng) 23硬件： 機械； 231電路設(shè)計； 232集成電路（集成電路版圖設(shè)計）； 24網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計； 25報告； 26計劃（人力、設(shè)備、費用、時間）。 3樣機生產(chǎn)： 31機械制造； 32集成電路

14、生產(chǎn)（交工藝廠家加工芯片）； 33電路裝配； 34樣機裝配； 4測試： 41軟件測試 42硬件測試； 43網(wǎng)絡(luò)測試； 44測試報告 45產(chǎn)品修改和定型。 5投入（實施）： 51培訓(xùn)； 52生產(chǎn)過程控制； 53產(chǎn)品報告； 54售后跟蹤和服務(wù)。 5項目的結(jié)構(gòu)分解（wbs） 4）工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用 作用：項目管理的咽喉 項目管理系統(tǒng)特點：以目標(biāo)為頭，以項目管理系統(tǒng)特點：以目標(biāo)為頭，以wbs為咽喉。為咽喉。 我國項目管理的缺陷 何時作？ 在整個項目管理系統(tǒng)中項目結(jié)構(gòu)分解的作用（下圖） 5)管好自己的項目,建立良好的工作習(xí)慣，wbs是關(guān)鍵。 項目分解結(jié)構(gòu)（pbs）在職能管理集成的作用 網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計

15、劃 結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解(wbs)(wbs) 工作包表工作包表 責(zé)任體系責(zé)任體系 勞動力及資源計劃勞動力及資源計劃 0 10 20 30 40 50 成本計劃成本計劃 橫道圖橫道圖 質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃 圖7-2 工程項目計劃工作流程 項目定義 基礎(chǔ)資料調(diào)查 工程項目結(jié)構(gòu)分析 總工期計劃 實施方案 網(wǎng)絡(luò)計劃勞動力使用計劃資源使用計劃其它費用預(yù)算 資源曲線勞動力曲線 成本計劃 支付計劃收款計劃 資金計劃 符合 目標(biāo) 報告 分解落實 調(diào)整或優(yōu)化 不 是 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 邊界條件、財務(wù)、目標(biāo)、任務(wù)說明 ? to 序 號 控制 內(nèi)容 控制目的 控制 目標(biāo) 控制依據(jù) 1 2 3 4 成 本 控制 質(zhì) 量 控制 進(jìn)

16、 度 控制 合 同 控制 保證按計劃成本完成工 程，防止成本超支和費 用增加，達(dá)到盈利目的 保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù) 量和質(zhì)量完成工程，使 工程順利通過驗收，交 付使用，實現(xiàn)使用功能 按預(yù)定進(jìn)度計劃實施工 程，按期交付工程，防 止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自 己的義務(wù)、防止違約 計劃 成本 規(guī) 定 的 質(zhì) 量 標(biāo) 準(zhǔn) 任 務(wù) 書 規(guī) 定 的 工期 合同規(guī)定 的各項義 務(wù)、責(zé)任 各分項工程、分部工程、 總工程計劃成本、人力、 材料、資金計劃、計劃 成本曲線等 各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范、 工程說明、圖紙、工程 項目定義、任務(wù)書、批 準(zhǔn)文件 工期定額規(guī)定的總工期 計劃、批準(zhǔn)的詳細(xì)的施 工進(jìn)度計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、

17、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、合同分析資料 表11-1 圖 11-1 工 程 項 目 實 施 控 制 過 程 工 程 說 明 圖 紙 合 同 分 析 合 同 文 本 成 本 報 表 進(jìn) 度 報 告 質(zhì) 量 報 告 分 析 對 比 設(shè) 計 和 計 劃采 購 和 供 應(yīng)土 建安 裝驗 收 和 交 付 工 程 實 施 監(jiān) 督 做 出 調(diào) 整 決 策 提 出 調(diào) 整 方 案 存 在 問 題 ? 實 際 數(shù) 據(jù) 干 擾 修 改 無 有 繼 續(xù) 實 施 第二講第二講 項目組織學(xué)項目組織學(xué) 1. 項目組織的特點 2. 項目組織行為 3. 項目組織形式 4. 矩陣式項目組織的運作 5. 新的項目組織形式及

18、其存在的問題 6. 中國文化背景下的項目管理 7. 企業(yè)與項目的關(guān)系 8 . 項目管理系統(tǒng)設(shè)計 9 .項目組織責(zé)任管理 1具有目的性，為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項目目標(biāo)和 任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素。 2項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的 所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。 3一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。 4工程項目組織與企業(yè)組織(項目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的 關(guān)系。 6項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。 7項目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難象企業(yè)組織 一樣建立自己的組織文化。 （一）目標(biāo)統(tǒng)

19、一原則 （二）責(zé)權(quán)利平衡 （三）適用性和靈活性原則 （四）組織制衡原則 （五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （六）管理跨度與管理層次 （七）合理授權(quán) return （一）目標(biāo)統(tǒng)一原則 項目有總目標(biāo)，但項目的參加者隸屬于不同的 單位(企業(yè))，則有不同的目標(biāo)，所以項目運行的 組織障礙較大。為了使項目順利實施，達(dá)到項目 的總目標(biāo)，必須： 1 項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。 2 在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī) 則等文件中貫徹總目標(biāo)。 3 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使 項目參加者各方滿意。 4為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項目的實施過程 必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。 return （

20、二）責(zé)權(quán)利平衡 1權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系， 互為前提條件。 2權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不確 當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 3. 一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有 為完成這個責(zé)任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng) 的權(quán)力。 4應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者 各方的權(quán)益保護(hù)，特別對承包商、供應(yīng)商。 5按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終 的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。 6公平地分配風(fēng)險。 return （三）適用性和靈活性原則 1選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主 的項目戰(zhàn)略相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。 2.項目組

21、織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。 3.顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這 些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。 4.項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和 合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 5.組織機構(gòu)簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模， 并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。 return （四）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須 有嚴(yán)密的制衡，它包括： 1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。 2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。 3.加強過程的監(jiān)督 。 4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。 5.通過其它手段

22、達(dá)到制衡，例如保險和擔(dān)保。 return （五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負(fù)責(zé)。 2.項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終效果負(fù)責(zé)， 讓他與項目的最終效益掛鉤。 3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和 問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。 4.減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會 損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5.保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、 人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 return （六）管理跨度與管理層次 (b)多層次組織 (a)大跨度組織 圖4-5 return （七）合理授權(quán) 項目管理必須是授權(quán)管理。 return （一

23、）項目組織行為的一般問題 （二）業(yè)主的行為問題 （三）承包商的組織行為問題 （四）項目管理者的行為問題 return （一）項目組織行為的一般問題 1由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標(biāo) 和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益。由于項目又是 一次時的、暫時的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨椤?由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新 的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項目是一次性的、暫時的，人們的組織歸屬感和安全感不 強，組織的凝聚力很小。 由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的， 所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目

24、管理的困難。 5項目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項目工作，而 且同時承擔(dān)原部門工作，甚至同時承擔(dān)幾個項目工作，則存在項目 和原工作崗位之間或多項目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。 合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準(zhǔn)則，但項 目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一 承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的 行為準(zhǔn)則。 （二）業(yè)主的行為問題 許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項目 管理，將許多項目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文 限制項目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對項目管理者和承包商進(jìn)行 非程序干預(yù)和越級指揮。 在工程實施中許多業(yè)主過于隨

25、便地行使決策的權(quán)力， 隨便改變主意，如修改設(shè)計、變更方案，造成工期的延長 和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。 在實際工作中經(jīng)常還存在項目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)） 其它相關(guān)部門對項目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項目 中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項目的實施，造成項目 的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。 由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，支付 款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人 一等的氣勢。 return （四）項目管理者的行為問題 1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價款， 而工程的最終效益（運行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 承包商工程控制的積極性與他所

26、簽訂的合同類型和責(zé)任有 關(guān)。 項目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。 承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的 資源分配優(yōu)先級別。 return 項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的。 項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的 職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng) 險、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視 成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 2項目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。 所以項目管理成就的可比性差。這給對項目管理者的工作 委托、監(jiān)督、評價帶來困難。 項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。 4由于項目是一次性的，項目組織、項目管理組織也是

27、 一次性的 。 5項目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用， 難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來 的不安全感，更希望在職能部門中工作。 return 第二節(jié) 工程項目的組織形式 1.工程項目的分標(biāo)方式，它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形 式。 2工程項目組織形式，包括寄生式的和獨立的項目組織 、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普 遍。 3各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件，應(yīng)選擇最簡 單同時又高效率的組織形式。 to 一、 工程項目的分標(biāo)方式 （一）分標(biāo)策劃的重要性 （二）分標(biāo)策劃的依據(jù) （三）主要的分標(biāo)方式 return （一）分標(biāo)策劃的重要性 return retu

28、rn （三）主要的分標(biāo)方式 return 業(yè)主 咨 詢 設(shè) 計 勘 察 監(jiān) 理 工 程 承 包 商 1 工 程 承 包 商 2 供 應(yīng) 商 1 供 應(yīng) 商 2 圖5-1 return 業(yè) 主 咨 詢 設(shè) 計 - 施 工 - 供 應(yīng) 總 承 包 商 分 包 商 分 包 商 供 應(yīng) 商 供 應(yīng) 商 12 12 圖 5 - 2 return cm承 包 商 分 包 商 2 分 包 商 1 圖 5-3 設(shè) 計 單 位 業(yè) 主 2 供 應(yīng) 商 供 應(yīng) 商 1 return 二、工程項目組織形式 （一）寄生式項目組織形式 （二）獨立的項目組織形式 （三）直線式項目組織 （四）矩陣式項目組織 return

29、1. 項目組織的策劃過程 項目總目標(biāo)分析 項目總體設(shè)計 項目實施組織策略 項目分標(biāo)策劃 招標(biāo)文件和合同文件策劃 項目組織結(jié)構(gòu) 合同文件、項目手冊 項目管理模式 項目管理組織 項目管理工作流程 項目管理職能分解 項目結(jié)構(gòu)分解 招標(biāo)和合同策劃 圖4-4 項目組織策劃過程 （一）寄生式項目組織形式 圖5-4 寄生式項目組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 專業(yè)或職能部門1專業(yè)部門2專業(yè)部門3專業(yè)部門4 11 1222 21 32 31 42 41 項目 b 項目 a 項目 c 專業(yè)/人事 組織關(guān)系 項目組織關(guān)系 return （二）獨立的項目組織形式 圖5-5 自主式項目組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 項目a項目b專業(yè)部門1專業(yè)部門2

30、11 12 21 22 a1 a2 b b2 1 3 a 3 b1323 通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特 殊的軍事工程，如我國曾進(jìn)行的“兩彈一星”工程，對項目組 織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況。 return （三）直線式項目組織 圖 5-6 項 目 線 性 組 織 模 式 項 目 所 有 者 項 目 管 理 者 設(shè) 計土 建 施 工設(shè) 備 安 裝供 應(yīng)電 器 安 裝 return （四）矩陣式項目組織 圖5-7 矩陣項目組織 領(lǐng) 導(dǎo) 專業(yè)部門1專業(yè)部門2 a1 a2 bb2 1 3 a 3 b 專業(yè)部門3專業(yè)部門4 項目a 項目b 項目c a4 b4 1234 c

31、ccc 專業(yè)/人事組織關(guān)系 項目組織關(guān)系 return return 圖 5 - 8 專 業(yè) 部 門 中 的 項 目 管 理 組 織 （ 寄 生 式 組 織 ） 針 對 項 目 的 線 性 組 織 （ 獨 立 式 ） 矩 陣 組 織 項 目 的 難 度 和 復(fù) 雜 性 企 業(yè) 中 項 目 的 數(shù) 量 return return 圖5 - 9 指令權(quán)的分配 寄生式項目組織 部門指令權(quán) 矩陣組織 獨立的線性項目 組織 項目指令權(quán) 弱矩陣 強矩陣 平 衡 return 矩陣式項目組織變化 圖5-7 矩陣項目組織 領(lǐng) 導(dǎo) 專業(yè)部門1專業(yè)部門2 a1 a2 bb2 1 3 a 3 b 專業(yè)部門3專業(yè)部門4 項目a 項目b 項目c a4 b4 1234 cccc 專業(yè)/人事組織關(guān)系 項目組織關(guān)系 項目主管 6. 新的項目組織形式及其存在的問題 （1）新的項目組織形式 組織形式演進(jìn)經(jīng)歷：“穩(wěn)定-不穩(wěn)定-高度動 態(tài)-無序”的過程 1）扁