企業(yè)文化介紹

1、企業(yè)文化介紹第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成一、組織文化的構(gòu)造組織文化的構(gòu)造可分為三個層次( levels )。最上面的是可觀察的文化 ( observable culture )，下面為共同的價值( shared values )，最下面一層為 共同的假設(shè) (commonassumptions )?？捎^察的文化， 包括了獨特的故事、 儀式、 公司典禮等。共同的價值乃提供成員激勵的機制(mechanism)。例如實體象征(material symbols )、共同的意義( shared meanings )。而共同的假設(shè)例如有 形的語言，肢體語言等。二、組織文化的創(chuàng)始組織文化通常開始于創(chuàng)辦人。 因

2、為組織發(fā)展之初， 人數(shù)尚少， 其創(chuàng)辦人自然 擁有最大的影響力。 最早雇用的員工受到耳濡目染。 后來陸續(xù)進入的成員， 或是 迎合創(chuàng)始人的想法， 或是意見不合的也陸續(xù)求去。 自然會把自開頭起可以獲致成 功的方式保留下來。于是處處可見創(chuàng)辦人的個人影響力。三、組織文化的維持一旦形成組織文化之后， 在實務(wù)上會建立起一套行為準(zhǔn)則供員工遵循。 包括： 新進人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)、 考核績效的評價標(biāo)準(zhǔn)、 報酬的制度、 教育訓(xùn)練及生涯發(fā)展 的推行。1新人的甄選甄選的目的既然在， 找出并雇用一些具備專業(yè)知識及技能的應(yīng)征者。 可是這 些專業(yè)條件只是“必須”條件而已。沒有這些專業(yè)技能固然機會渺小，可是具備 了也不一定被錄用。

3、沙拉曼( Salaman, G., 1974 )發(fā)現(xiàn)，最后的決定，端視決 策者“認(rèn)為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無意，雇用的人多具有 相似于該組織所抱持的價值觀或至少是大部分的價值觀。在甄選的過程當(dāng)中， 應(yīng)征者也會探詢組織運作上的大致情況。 當(dāng)知覺到自己 的價值觀和該組織明顯的沖突時，他們也會考慮退出甄選的行列。所以新人的甄選實為一種雙方向的相互了解過程。 只要有一方覺得不妥， 便 可能隨時中止面試的繼續(xù)。透過此一程序，可篩除那些可能動搖或危及組織文化 的應(yīng)征者，使得其文化得以維護下去。2. 最高管理當(dāng)局的措拖最高主管的言行、行事作風(fēng)、取舍標(biāo)準(zhǔn)，也如上行之風(fēng)，下屬自然像草偃一 樣受

4、到影響。大到做事的風(fēng)險取向、授權(quán)程度，小到衣著領(lǐng)帶、講話手勢，無不 可成為員工仿效的標(biāo)準(zhǔn)。3. 組織內(nèi)的社會化社會化(socialization )是行為塑造的過程，也是協(xié)助新進員工能夠適應(yīng) 其文化的調(diào)適過程。社會化可以分成三個階段：職前期、接觸期、蛻變期。如圖1所示。圖1員工社會化過程(結(jié)果)(1) 職前期(prearrival stage )事實上，在甄選過程中，應(yīng)征者能否表現(xiàn)出適切的模樣，決定了他是否會被 錄取。換言之，應(yīng)征的成敗，決定于應(yīng)征者能否洞察負(fù)責(zé)甄選人之期望和要求。國內(nèi)的銘傳學(xué)院早年便是以訓(xùn)練學(xué)生們心態(tài)上調(diào)整到準(zhǔn)備就業(yè)，并且施以面試的訓(xùn)練而聞名。(2) 接觸期(encounte

5、r stage )進入組織后，員工發(fā)現(xiàn)實際情形與原先的期望之間， 必定存在著或大或小的 距離。如果差距太大，近似于期望幻滅，則會離職而去。如果存在鴻溝，則有賴 社會化的作用，把員工自己的假定更換為組織所重視的價值觀及態(tài)度。（3）蛻變期（metamorphosis stage ）新進員工如果在接觸期中遭遇問題，則意味著員工必須做某些的改變。直到 他對于公司的情形和工作的內(nèi)容都很熟悉， 并且覺得應(yīng)付自如而沒有重大的不愉 快為止。換言之，他對于組織及工作單位的規(guī)范都已了解、接受、遵守得很好； 他也感覺同事接受他、信賴他；對工作上的規(guī)定及非正式的慣例，也能把握分寸； 也知道績效的評估標(biāo)準(zhǔn)是哪些？這樣，

6、有了認(rèn)同感，好的生產(chǎn)力，并且可以降低其離職率，才算社會化完成。四、組織文化的形成圖2為綜合創(chuàng)始人的理念、用人政策、高階主管的措施、新進員工的社會化， 終于形成組織文化。圖2組織文化的形成日本學(xué)者河野豐弘先生，則以郵寄問卷方式先對五十家公司， 進行測試性調(diào) 查，問卷經(jīng)修改后，正式發(fā)函予一百家公司，得到八十八家公司計三百九十一人 的回函。他的分析，如圖3所示，也為組織文化形成的過程。河野先生并發(fā)現(xiàn)：（1）企業(yè)文化首先是受到環(huán)境的影響。例如社會走向個人主義、功利主義 時，組織也難免受到影響。（2）經(jīng)營理念是企業(yè)文化的構(gòu)成要素、指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的視野、夢想與青春

7、、重視理論與構(gòu)想、 熱愛工作”。（3）經(jīng)營策略受到企業(yè)文化的影響，但它也會影響企業(yè)文化。例如想創(chuàng)辦 大規(guī)模的生產(chǎn)事業(yè)時，自然走向集權(quán)式、技術(shù)導(dǎo)向式、科層作風(fēng)。如倉U立多樣小量的飲食及餐聽器材工廠，貝皿視彈性、自主、創(chuàng)新。(4) 組織及人事制度對組織文化也很有影響力。實力主義的人事制度可以使組織具有活力。具有派閥色彩的人事制度容易使員工變?yōu)閮?nèi)部導(dǎo)向圖3組織文化的形成過程經(jīng)營理念商品及行組織及人銷策略事制度一般的 行為模 式(組織文化)高階決策 模式咼階領(lǐng)導(dǎo) 方式注：*表示組織文化的構(gòu)成要素高階管理 人 員環(huán)境、工會第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí)組織文化對員工的潛移默化有許多種形式， 例如透過故事、

8、儀式、實質(zhì)象征、 語言等。一、故事( stories ) 每一組織總有說不完關(guān)于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而 關(guān)于組織的創(chuàng)立或創(chuàng)辦人的故事， 更有重大的影響力。 例如證嚴(yán)法師一日不勞動 就一日不吃飯。二、儀式( rituals, ceremories )臺塑企業(yè)董事長王永慶先生每年在集團企業(yè)員工運動大會上， 總是帶領(lǐng)主管 們做長距離的跑步， 有時候則表演挑米競走。 他所示范的是一種平民的、 刻苦的 運動。強烈的表達了作為工業(yè)人的心態(tài)和行事風(fēng)格。相反的，美國的瑪麗凱(Mary Kay)化妝品公司，每年一度的表揚大會則像 選美大會一般， 除了在大禮堂里連續(xù)舉行好幾天之外， 與會者均

9、打扮入時， 頒獎 晚會上則穿上耀眼高麗的禮服。 杰出的女業(yè)務(wù)員各按業(yè)績的高低獲頒金戒指、 鉆 戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。 其作法，無非在公開表揚優(yōu)勝者， 藉以激發(fā)所有業(yè)務(wù)員的榮譽心。三、實質(zhì)象征( material symbols )加州大學(xué)柏克萊分校(UC Berkeley )給予獲得諾貝爾獎的教授特別的停車 證。有了此停車證，在校園內(nèi)有隨意停車的特權(quán)。天登(Tanden)電腦公司，設(shè) 在加州的總部，設(shè)有慢跑路徑，籃球場、游泳池、舞會場地、瑜珈場地，并且一 切供所有的員工使用。此舉無非傳達一項訊息： “公司重視員工”、“一視同仁” 的開放心胸。臺灣的公司常見， 提供轎車給協(xié)理以上的高級主管使用。 辦公大樓停車區(qū)域 有特別劃定的停車位給高級主管。 有的公司購買高爾夫球場、 俱樂部會員證， 供 高級主管替公司做公共關(guān)系。這些如果運用得當(dāng)?shù)脑?，可以刺激一般員工“力 爭上游”的企