利潤中心講義

1、目次利潤中心-現(xiàn)代組織改造的基礎(chǔ)1善用利潤中心度難關(guān)3該不該實施利潤中心制度6中小企業(yè)也可以實施利潤中心制度10利潤中心實施前的準(zhǔn)備工作14利潤中心組織的規(guī)劃與管理功能18利潤中心的管理會計系統(tǒng)23利潤中心的損益表設(shè)計26用內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價管理業(yè)務(wù)部門32用成本分?jǐn)倎砉芾黹g接部門35管理部門變利潤中心38出錢容易分錢難談利潤分享41重新設(shè)計有激勵效果的薪資制度45利潤中心的兩帳合一51利潤中心管理制度的規(guī)劃56利潤中心管理要訣60利潤中心的考核突破利潤的盲點63用預(yù)算制度做好授權(quán)管理66利潤中心的事先管理71實施利潤中心制度的注意事項.75利潤中心-現(xiàn)代組織改造的基礎(chǔ)多數(shù)的新式組織變革，都已趨向于使

2、業(yè)務(wù)主管能獨立作戰(zhàn)，以最少的人力完成最大目標(biāo)，在這種組織架構(gòu)下需要更完整的管理系統(tǒng)來防止弊端，利潤中心制度就是一種好的選擇。最近有一位身為企管顧問的朋友問我：你為什么還在講利潤中心制度呀？它早就落伍了，現(xiàn)在大家都在談再造企業(yè)工程( reengineering )了呢！。是的，利潤中心是一個老制度了，可是沒有利潤中心制度作基礎(chǔ)，各個部門的損益都不知道，講企業(yè)再造不是空話嗎？我提出了我的看法說服他，最后他也同意了。確實，近年來有很多新的管理組織型態(tài)出現(xiàn)，例如：事業(yè)部制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、關(guān)系企業(yè)的總管理處制、責(zé)任中心制度、大陸上的承包制、企業(yè)再造工程等。但不管名稱怎么變，有一點幾乎是共通的，就是把傳

3、統(tǒng)的職能式組織改變成群組式組織，再以利潤的計算來考核這個群組的績效。因此只要有意改造企業(yè)，利潤中心制度幾乎還是無法避免的課題。利潤中心的管理型態(tài)與傳統(tǒng)組織的管理型態(tài)有什么不同呢？最大的差異應(yīng)屬會計制度的改變：一、利潤中心制是在一個企業(yè)體中有多張損益表，也可能有多張資產(chǎn)負(fù)債表，因此利潤中心制度下的會計制度，需分辨每一收益與費用所屬的部門，以便產(chǎn)生各個利潤中心的損益表，或資產(chǎn)負(fù)債表。因此會計科目會增加很多，常需要用計算機處理。二、利潤中心之間，常會發(fā)生交易行為，依傳統(tǒng)的會計原則應(yīng)為成本的移轉(zhuǎn)，并不應(yīng)該有利潤產(chǎn)生，但利潤中心制度下，卻可任意設(shè)定交易價格，并依此記帳，產(chǎn)生損益。由于這種因內(nèi)部交易所產(chǎn)生

4、的利潤，并不符合傳統(tǒng)財務(wù)會計的公認(rèn)原則，故在各個利潤中心財務(wù)報表的合并時，必須用會計的手法將這些內(nèi)部利潤予以消除，使合并的損益表能表現(xiàn)真實的營運狀況。三、利潤中心的損益表因是作為內(nèi)部管理之用，故較一般對外的財務(wù)報表會詳細(xì)很多，尤其需要針對每一個利潤中心的管理重點，用特別的會計科目或子科目顯示出來。四、利潤中心的財務(wù)報表，基于管理的需要，基本上需要與日常管理的信息一致，故其金額來源常?？梢杂霉芾硇畔⑥D(zhuǎn)入，會計憑證反而是配合的角色了。五、雖然在利潤中心的制度中，已盡量將所需支持性的人力編屬在利潤中心的組織內(nèi)，但仍會有不少間接部門，基于管理上的理由，或者經(jīng)濟上的理由，獨立在利潤中心之外。此時就會產(chǎn)生

5、費用分?jǐn)偟膯栴}，這常是利潤中心的會計較麻煩的地方?；谝陨系臅嬏匦?，可知利潤中心的會計制度也是符合各種新式的組織架構(gòu)需求的。從管理的實務(wù)而言，一套適當(dāng)?shù)睦麧欀行闹贫裙芾頃?，是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，唯有在這個基礎(chǔ)上，總公司才可能既授權(quán)又不失控。當(dāng)然，大家都知道，信息是死的，必須要有人活用才能達到管理上的目的，因此利潤中心制度還包含了一套總公司對利潤中心管理的制度，這套制度對各種新式的組織架構(gòu)也同樣重要。利潤中心的管理制度中，包含了財務(wù)管理制度、品質(zhì)管理制度及人事管理制度，其目的在于保障企業(yè)的獲利能力、顧客滿意及永續(xù)經(jīng)營，相信無論何種型式的企業(yè)組織，都不能忽視這三個目標(biāo)，故有必要借重利潤中心制度

6、。在利潤中心的管理制度中，最基本的應(yīng)屬財務(wù)管理制度了，因為任何企業(yè)經(jīng)營的目的總不外乎利潤，而財務(wù)管理即是利潤的管理。財務(wù)管理的內(nèi)涵大致可分為兩類，其一是提高投資報酬率，其二是確保利潤的有效性。在提高投資報酬率方面，財務(wù)管理人員必須要參與訂定各種預(yù)算，并負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行與評估，以期找出經(jīng)營管理上的缺失，不斷改進。在確保利潤的有效性方面，財務(wù)管理人員也需要隨時注意每一個利潤中心的利潤是否都變成了銀行存款，避免有太多的存貨或者應(yīng)收帳款，造成虛盈實虧。對企業(yè)的績效評估，除了利潤以外，更重要的是讓顧客滿意，故利潤中心制度對于品質(zhì)的維護，也都有一套管理制度，也就是品質(zhì)保證制度。所謂品質(zhì)保證制度是針對顧客

7、的長期滿意度來設(shè)計的管理制度，其目的是防止利潤中心為增加利潤，在顧客短期不會發(fā)覺的產(chǎn)品(服務(wù))品質(zhì)上偷工減料，例如工業(yè)產(chǎn)品不耐用、食品放置不當(dāng)?shù)奶砑觿┑?。故品質(zhì)保證制度通常會針對產(chǎn)品的可靠度及安全性，再加以檢查與確認(rèn)。并且建立直屬的顧客服務(wù)部門，負(fù)責(zé)售后服務(wù)與顧客意見調(diào)查，有時也辦理品質(zhì)改善活動，以提升員工的品質(zhì)觀念。這些作法在在都是為了防止以利潤為導(dǎo)向所可能發(fā)生的品質(zhì)缺失。實施群組式的組織改革以后，另一個可能發(fā)生的問題，是容易產(chǎn)生山頭割據(jù)的情況，發(fā)生很多弊端，或許這些弊端一時不致影響企業(yè)的利潤，但卻常常會妨害企業(yè)的長期發(fā)展。山頭割據(jù)的弊端有下列常見情況：不培養(yǎng)人才，甚至刻意壓制有能力的人出頭

8、；不公平的加薪晉級；不同部門間無法調(diào)動；獲利良好的部門自行增加員工之福利；超用員工。為了減少這些弊端對企業(yè)長期發(fā)展的不良影響，利潤中心制度常在總公司設(shè)立超然的人事管理部門，負(fù)責(zé)員工的進用及核薪、員工的訓(xùn)練及考核、員工意見的調(diào)查、部門間員工的輪調(diào)，統(tǒng)一辦理員工福利活動等人事職責(zé)。當(dāng)然在辦理這些人事業(yè)務(wù)時，難免會與部門主管意見相左，事實上人事部門也常會采取妥協(xié)的立場，但這種沖突與妥協(xié)的過程，本身就是一種平衡部門主管專權(quán)拔扈的力量，使他們知所節(jié)制?？傊?，多數(shù)的新式組織變革，都已趨向于使業(yè)務(wù)主管具備有更完整的作業(yè)功能，使他們可以在不須其它部門支持的情下獨立作戰(zhàn)，以達成最少的人力與時間，完成最多業(yè)務(wù)的目

9、標(biāo)。但這種組織架構(gòu)極需要更完整的管理系統(tǒng)來防止弊端，利潤中心制度正因為它是一個老制度，在各種管理制度上已有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗，正是現(xiàn)代組織改造的良好基礎(chǔ)。 善用利潤中心度難關(guān)某企業(yè)生產(chǎn)建筑材料，在面臨到連續(xù)多年的建筑業(yè)不景氣后，財務(wù)深受拖累，已多次拖欠員工薪資了。經(jīng)營者有意結(jié)束營業(yè)，但員工遣散不易，資產(chǎn)亦乏人承接。雖有時亦力圖振作，無奈員工已存五日京兆之心，對公司的要求多僅敷衍，甚至暗中抵制，董事長甚感彷徨，卻無適當(dāng)策略以茲因應(yīng)。在上過一次利潤中心的課程后，該董事長認(rèn)為利潤中心制度正是該公司諸多病癥之良方，因此決定藉此度過企業(yè)困境。經(jīng)過半年多的努力，該公司員工重振士氣，轉(zhuǎn)虧為盈，成果顯著。事后檢討

10、，確認(rèn)主要原因如下：一、在該公司不穩(wěn)定的情況下，多數(shù)主管其實都有了創(chuàng)業(yè)的意念，利潤中心制度正適合這些已有心理準(zhǔn)備的主管。他們在獲得業(yè)務(wù)授權(quán)之后，都實施了一些新的業(yè)務(wù)構(gòu)想，由于這是他們自己的計劃，所以不但熱心實施，而且在遭遇困難時，隨時修正，故大多都能獲致良好的成果，使公司的利潤增加，成本下降。二、在實施利潤中心之后，多數(shù)的管理工作皆下放到各個利潤中心，因此總公司的管理成本大為降低。例如人事管理成本即由以往的五十萬元下降到十萬元，其原因是總公司再也不管員工的遲到請假，只有涉及需要扣薪的部份，由利潤中心主管填執(zhí)一張出勤扣薪表交會計即可，人事部門只留一位事務(wù)員辦理勞健保而已，其它因為授權(quán)之后，可節(jié)省

11、的管理成本不勝枚舉，使總公司的管理成本下降一半有余。三、在資金管理方面，該公司對每一個利潤中心都實施了資金管理預(yù)算，收帳太慢或存貨積壓太多者，皆有處罰的規(guī)定，甚至得延后發(fā)放薪資，使得員工也會關(guān)心企業(yè)的財務(wù)調(diào)度，公司的財務(wù)狀況因此大為改善，也穩(wěn)定了企業(yè)內(nèi)部的人心。四、在利潤管理方面，該公司實施了利潤分享制度，以合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價做為利潤中心的成本，使每一筆交易都能計算出所能獲得的利潤。在業(yè)務(wù)人員方面，采用了以毛利為基礎(chǔ)的利潤分享制度。在間接人員方面，則采用以凈利為基礎(chǔ)的分享制度，使得利潤中心的所有員工，由關(guān)心業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心利潤，因而大大地改善了整個企業(yè)的獲利能力。五、由于總公司的多數(shù)管理成本，仍然

12、會分?jǐn)偟矫恳粋€利潤中心 ，因此各利潤中心也非常關(guān)心總公司有無浪費的情況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理的支出，即會要求不予承擔(dān)該項費用，因此以往不易管理的間接部門也變得相當(dāng)自我節(jié)制，對直接部門的服務(wù)也相當(dāng)?shù)姆e極，大幅改善了長久以來間接部門績效不彰的缺失。當(dāng)然，以上有關(guān)利潤中心的成果，也并非只靠利潤中心的單一制度即可獲得，事實上該公司在觀念溝通上及日常管理方面也做了很多努力，才能獲得良好的成果。首先，該公司藉由多次會議，共同體認(rèn)薪資是由顧客支付的基本觀念，再藉由合理的利潤分享制度，讓全體員工經(jīng)本身努力，以獲得合理的報償，放棄以往期待老板加薪的心態(tài)，而將注意力集中到創(chuàng)造利潤的焦點上，使勞資關(guān)系改善甚多。為了讓員工

13、重視利潤，該公司也提供了相當(dāng)透明的日常管理信息，例如銷貨利潤統(tǒng)計表、費用預(yù)測表、存貨管理表、應(yīng)收帳款管理表等等，讓相關(guān)的人員都能了解其相關(guān)的績效，并隨時隨地改善其缺失。為了幫助各利潤中心主要干部有效利用這些日常管理信息，該公司每周都召開一次經(jīng)營會議，由各利潤中心主管報告其經(jīng)營狀況，并由總經(jīng)理予以講評，必要時提供一些特別的協(xié)助，以協(xié)助其突破業(yè)務(wù)困境，利潤中心對總公司的管理與協(xié)助，大部份都具有正面看法。由于利潤中心是一種會計制度的延伸，故該公司在推行利潤中心制度時，也花費了相當(dāng)大的力量強化會計制度。在人力方面，增加了一位管理會計人員，以整合各個利潤中心的管理信息。在制度方面，則將原來雜亂作業(yè)的會計

14、傳票依交易類別分開整理，成為幾個獨立的財務(wù)管理系統(tǒng)，例如銷貨管理系統(tǒng) 收帳管理系統(tǒng)、進貨管理系統(tǒng)等，取代了以往的很多行政管理作業(yè)，結(jié)果不但人力節(jié)省了，而且由于會計系統(tǒng)具有很強的整合性，也使內(nèi)部控制作業(yè)更為落實。人事精簡是利潤中心制度的優(yōu)點，但也是妨害企業(yè)長期發(fā)展的缺點，為了彌補這個缺點，該公司特別強化了兩個由公司直營的營業(yè)所，由營業(yè)部副理自兼所長，以訓(xùn)練公司的儲備干部，并實驗一些新的營業(yè)政策與做法，以保持總公司對各個利潤中心的支持能力。最后，該公司經(jīng)營者總結(jié)其心得，該公司之所以成功，是因為當(dāng)時正處于經(jīng)營困境，員工皆已有危機感，所以當(dāng)利潤中心制度提出時，主要干部容易以與老板共同創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來協(xié)議各

15、項細(xì)節(jié)，以致很少有勞資雙方爭執(zhí)不下的狀況發(fā)生，甚至勞方同意提供相當(dāng)多個人的資源，協(xié)助公司的運作，使利潤中心制度推行得相當(dāng)順利。另外，筆者認(rèn)為還有兩個主要因素是成功的關(guān)鍵。其一是該公司能及早面對經(jīng)營上的困境，在財務(wù)上并沒有太大的利息負(fù)擔(dān)，因此，并不需要各利潤中心負(fù)擔(dān)太大的財務(wù)費用，只要努力及節(jié)省，各利潤中心很容易轉(zhuǎn)虧為盈。其次是該公司的負(fù)責(zé)人基本上是員工都相當(dāng)尊敬的長者，因此在日常管理及制度執(zhí)行上，也相當(dāng)程度的受到尊重，很少出現(xiàn)利潤中心失控的狀況，使得利潤中心的運作上沒有重大困難。綜合以上的檢討可以發(fā)現(xiàn)，利潤中心制度在適當(dāng)?shù)囊?guī)劃與條件之下，確實有讓企業(yè)度過經(jīng)營困境的功能，但總要及早面對，以免失去

16、了員工可以努力的經(jīng)營空間。 該不該實施利潤中心制度利潤中心制度是為了彌補企業(yè)規(guī)模過大，組織運作老化之一種新的管理方法，優(yōu)點很多，缺點也有，除非企業(yè)在管理制度上已有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，尤其是在會計制度已可與日常管理相結(jié)合的情形下，才考慮實施。利潤中心是一種以利潤為導(dǎo)向的管理制度，因與多數(shù)企業(yè)的管理目標(biāo)一致，近年來深受企業(yè)界的重視。但由于利潤中心的實施有其管理上的條件，以及功能上的限制，不少經(jīng)營者常在宣示其實施的意圖之后，卻無力推行，讓員工深感失望，所以企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)在深入地了解利潤中心制度之后，再評做是否應(yīng)該實施。到底什么是利潤中心？利潤中心通常是一個大企業(yè)下的獨立經(jīng)營個體，它有下列特性：一、獨立性

17、：利潤中心對外雖無法人資格，但對內(nèi)卻是獨立的經(jīng)營個體；在管理上、設(shè)備上、交易行為上都是視為一個獨立的企業(yè)體在運作。二、獲利性：利潤中心一定會有一張獨立的損益表，并以其獲利性來評估其經(jīng)營績效，所以利潤中心一定會有其收益，如果是非營業(yè)性的部門，也需要以內(nèi)部交易的形式設(shè)定其收益，以便計算其利潤。三、綜合性：由于利潤中心是以利潤為管理的指標(biāo)，所以一切的決策都必須針對利潤的影響作綜合的判斷。例如購買自動化機器可以降低人工成本，但卻增加了制造費用，其間的得失，必須要有一人綜合判斷，所以利潤中心制度必須作綜合性的授權(quán)。其于以上的管理特性，利潤中心制度當(dāng)然具有很多管理上的優(yōu)點，但也有一些缺點，這是實施前應(yīng)該要

18、了解的。在優(yōu)點方面大致有下列數(shù)項：一、減少經(jīng)營者的負(fù)擔(dān)：由于利潤中心是一種以利潤為指標(biāo)的授權(quán)管理制度，所以在實施利潤中心之后，經(jīng)營者只需定期按損益報告進行評估即可，日常性的決策都授權(quán)利潤中心主管負(fù)責(zé)，在實施利潤中心之后，經(jīng)營者可以從企業(yè)的日常工作中抽身出來，投入更有價值的策略性工作中。二、增加大企業(yè)的機動性，又不失規(guī)模的經(jīng)濟性：由于利潤中心是將一個大企業(yè)體分割成數(shù)個較小的經(jīng)營個體，所以其運作較為靈活，避免了大型企業(yè)反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象。而且由于同在一個企業(yè)體之內(nèi)，在需要規(guī)模性的活動中，仍能保有其經(jīng)濟性。例如對外的廣告活動、對內(nèi)的員工福利活動、教育活動等，都可因企業(yè)的整體規(guī)模，而較小型企業(yè)來得經(jīng)濟。三

19、、減少組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)浪費：由于利潤中心具有高度的獨立性，所以利潤中心主管對于日常營運具有相當(dāng)大的決策權(quán)力，使得會議所浪費的時間大為減少，內(nèi)部控制也簡單得多了。四、增加干部的工作積極性：利潤中心可使企業(yè)內(nèi)主要干部更為積極，其原因有三：1、利潤是一個明確的指標(biāo)，對于相關(guān)干部有具體的績效壓力，即使在無人監(jiān)督的情況下，也不敢懈怠。2、利潤中心是一個經(jīng)營個體，可使有能力的干部在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，具有較大的成就感。3、利潤是實際的收益，方便獎金制度的實施，使員工的努力有具體的誘因。五、培養(yǎng)員工整體經(jīng)營的觀念：由于利潤中心是用一張可公開的損益表來表達經(jīng)營績效，所以可培養(yǎng)員工整體經(jīng)營的觀念，例如采購部門在采購廉價原

20、料時，也會同時考慮到交貨期限所可能引起的停工待料損失，或者次級料所引起的廢料增加。六、方便成本的計算及分析：由于利潤中心是一個較小的營業(yè)個體，其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)較為單純，也較不受其它部門的影響，所以容易計算其成本，如有異常也很方便找出原因。因此利潤中心制度下的會計作業(yè)及財務(wù)分析都會比較正確。七、增加員工的歸屬感：利潤中心人數(shù)少，獨立性高，又有明確的損益表來評估其經(jīng)營績效，有時還可能影響到每一個員工的獎金與福利，在利潤中心制度下，員工對其所屬的利潤中心有較強的認(rèn)同感，發(fā)生相互激勵的效果。八、使目標(biāo)管理更為落實：目標(biāo)管理是一種有效的管理工具，但在眾多的目標(biāo)管理同時進行時，常會發(fā)生彼此間相互干擾的現(xiàn)象，使

21、實施的成效不易正確評估。而利潤中心制度可使每一個目標(biāo)都用金錢來表示，可對眾多目標(biāo)用其金額來綜合評估，使目標(biāo)管理相互干擾的現(xiàn)象獲得解決。九、稅務(wù)負(fù)擔(dān)較輕：利潤中心較之幾個獨立的子公司有稅務(wù)上的節(jié)省，這是由于稅務(wù)是以整個公司為對象，利潤中心間的效益不須開立發(fā)票，相互的損益也可相抵，較之子公司的稅務(wù)負(fù)擔(dān)通常較為輕省。利潤中心制度的優(yōu)點固然不少，但缺點也是難免的，這些缺點通常是導(dǎo)因于利潤這一項目太過現(xiàn)實，常使企業(yè)的經(jīng)營發(fā)生下列的困擾：一、追求短期利益：由于會計實務(wù)的限制，利潤的計算通常只能表現(xiàn)已實現(xiàn)的利益，而為長遠(yuǎn)的利益所作的努力，則很難表現(xiàn)在利潤上面，甚至反而成為當(dāng)期的損失。如果企業(yè)的人事制度不很穩(wěn)

22、定，那么員工只會關(guān)心短期的利益，而不顧長期的耕耘，在這種情形下，企業(yè)的研究發(fā)展、人員培育、市場開拓都會被忽略，影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的利益。二、本位主義更為強烈：在任何企業(yè)組織中，本位主義都是難免的，利潤中心制度對于利潤中心內(nèi)部的本位主義有消除的功能，但在利潤中心與其它部門之間，本位主義反而更加強烈了，只要涉及本身利潤的業(yè)務(wù)事項，通常都顯得斤斤計較。三、利潤分享造成管理上的困擾：理論上，利潤中心并不一定要實施利潤分享，但在實務(wù)上，利潤中心制度幾乎無法避免利潤分享。對多數(shù)經(jīng)營者而言，只要是員工所創(chuàng)造的額外利潤，也會樂于讓員工分享，但如何讓利潤分享公平合理的實施，卻是管理上的一大難題。1、分享的起點不易訂

23、定：通常上層經(jīng)營者都認(rèn)為偷懶的員工沒有資格分享利潤，利潤分享的起點，應(yīng)該是在合理的工作績效之上才行。但一般的員工卻認(rèn)為利潤分享應(yīng)該從現(xiàn)實的基礎(chǔ)上來考量，利潤分享的起點，應(yīng)該是過去的實際績效。當(dāng)一個企業(yè)有多個利潤中心，而他們的現(xiàn)實狀況優(yōu)劣不齊時，利潤分享的起點就大費思量了。2、利潤的彈性各有不同：不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的利潤中心，其利潤的彈性往往相差很大，因此某些利潤中心很可能經(jīng)少許的努力，得到較大的利潤，而某些利潤中心可能經(jīng)很大的努力，卻只能增加少許的利潤。這種不公平的狀況常常會使管理者非常困擾。3、利潤可能與員工的努力關(guān)連不大：有不少行業(yè)，其利潤的增減是受外界環(huán)境的影響，員工本身的努力與否不是關(guān)鍵性的

24、因素。在這種情形下，勞資雙方能否接受與努力程度不相襯的利潤獎金，常是管理人員的一大負(fù)擔(dān)。4、利潤產(chǎn)生以后風(fēng)險仍在：為了提高激勵性，利潤分享當(dāng)然越快越好，但多數(shù)的利潤是用內(nèi)部交易來計算的，與真正利潤的實現(xiàn)，常有很大的時間差，例如對生產(chǎn)部門而言，只要生產(chǎn)完成就算是收益了，但企業(yè)的真正收益卻是在交貨，甚至收款以后。如果太早支付利潤獎金，經(jīng)營者常有不甘的心態(tài)，這種困擾對生產(chǎn)期長的企業(yè)尤為明顯。5、總公司可能對利潤中心失去控制：由于利潤中心有很大的獨立性，實施時間一長，利潤中心的主管幾乎就完全控制了該利潤中心的人事及業(yè)務(wù)，此時總公司對利潤中心的控制力就大為削弱，常會發(fā)生利潤中心不聽指揮的情形，也是令總公

25、司頭痛的問題?；旧侠麧欀行牡拇_是優(yōu)劣并存的一種管理制度，如果要實施這個制度，經(jīng)營者必須評估利潤中心的優(yōu)點是否適合本企業(yè)的需要，利潤中心的缺點是否沒有重大的影響，否則實施的結(jié)果可能就不如預(yù)期了。如果評估的結(jié)果，利潤中心制度是需要實施的，那么規(guī)劃利潤中心制度時就要減輕其負(fù)面影響，下面是一些可行的辦法：一、有關(guān)長期利益的投資由總公司負(fù)責(zé)，而利潤中心則按月提撥一定的金額交給總公司，在這種制度下，利潤中心就會積極主動要求總公司為本身做一些有利長期發(fā)展的事，例如員工的教育訓(xùn)練、設(shè)備的維修、行銷的活動等，相當(dāng)程度避免了利潤中心追求短期利益的惡果。二、為減少本位主義在利潤中心之間所造成的摩擦，利潤中心制度的

26、規(guī)劃，基本上應(yīng)避免各個利潤中心之間有強制性質(zhì)的業(yè)務(wù)關(guān)連，其方法有三：1、強化各個利潤中心的獨立性，使每一個利潤中心在日常工作上可以獨立運作，不須依賴其它利潤中心。所以每個利潤中心的機器設(shè)備、人事配置，甚至辦公處所等，都盡量做到小而全。如果實在無法完全做到時，其所需支持之人力或設(shè)備應(yīng)交由總公司集中調(diào)度，避免利潤中心間相互支持。2、對于利潤中心間無法避免的內(nèi)部交易，應(yīng)訂定一些管理的規(guī)定，如交易價格、品質(zhì)糾紛處理、人力支持等，使各種內(nèi)部交易有規(guī)則可循即可大幅減少內(nèi)部交易所造成的摩擦。3、授權(quán)利潤中心在一定條件下與外部企業(yè)交易，這樣一方面避免了利潤中心間的爭執(zhí)，另一方面也可藉外部交易刺激內(nèi)部改進。三、

27、為了避免利潤分享辦法不易合理，利潤中心在實施初期應(yīng)勿將利潤獎金金額訂得太高，以保留調(diào)整的余地。又為了強化獎金的激勵性，獎金之發(fā)給還要配合其它的管理措施，如對獎金較高者給予金錢以外的獎勵，對于獎金較低者作個別談話等，都可減少獎金太低造成的問題。四、為了防止利潤中心主管擁權(quán)自重，在利潤中心之組織中應(yīng)將財務(wù)與人事權(quán)仍留由總公司掌控，以免滋生弊端。同時也需強化會計制度的管理功能，借著會計制度的相互勾稽功能，一方面隨時掌握各利潤中心的經(jīng)營管理情報，一方面也可制止利潤中心主管濫權(quán)之行為?？傊?，利潤中心制度是為了彌補企業(yè)規(guī)模過大，組織運作老化的一種新的管理方法，其優(yōu)點固然很多，缺點也有不少，除非企業(yè)在管理制

28、度上已有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，尤其是在會計制度上已可與日常管理相結(jié)合，否則輕率實施，可能未見其利而弊端卻因此叢生了。 中小企業(yè)也可以實施利潤中心制度利潤中心制度在以往常被認(rèn)為是大型企業(yè)才適用的一種管理會計制度，事實上，由于利潤中心有很多層次，中小企業(yè)如果用較低層次的利潤中心制度，不僅沒有適用上的困難，而且可以為老板分憂解勞。利潤中心其實只是一個含糊的名稱，它的實際運作型態(tài)很多，但通常都包括下面的三種特性：一、將一個綜合性的企業(yè)體，依業(yè)務(wù)的特性，分割成幾個能獨立運作的經(jīng)營單位，各自獨立運作。二、每個利潤中心都有獨立的損益計算，如果有資本性的支出時，也要有獨立的預(yù)算制度。三、對每個利潤中心的負(fù)責(zé)主管授以較大

29、權(quán)限，使各利潤中心可以依據(jù)其經(jīng)營特質(zhì)發(fā)展其獨特的經(jīng)營型態(tài)。利潤中心是一種授權(quán)式的管理制度，其本身有很多優(yōu)點，當(dāng)然也會有一些缺點，但總括來說，絕對是優(yōu)點大于缺點的。在優(yōu)點方面，首先是利潤中心制度可以減少企業(yè)經(jīng)營者的負(fù)擔(dān)，讓各個利潤中心的主管從利潤的考慮下，作最佳的決定，這樣的決策方式通常會有三個好處，其一是迅速，其二是比較配合現(xiàn)實的狀況，其三是萬一實施中發(fā)生困難時，主管比較知道該怎么補救。其次的優(yōu)點是由于利潤中心具有獨立運作的體質(zhì)，所以可以減少組織內(nèi)部協(xié)調(diào)上的浪費。第三是利潤中心是以利潤為決策的考慮，所以可以培養(yǎng)干部整體經(jīng)營的觀念。另外利潤中心也可使業(yè)務(wù)單純化，所以成本或損益的計算較容易而且責(zé)任

30、明確。如果配合預(yù)算制度，也能使目標(biāo)管理更落實。當(dāng)然，利潤中心制度也有一些缺點，例如主管常會為了追求短期的利潤而忽略了長期的發(fā)展。各個利潤中心如果在業(yè)務(wù)上有利害的關(guān)系，常常會發(fā)生爭議。各個利潤中心由于先天體質(zhì)的不同，常會使努力但績效不佳的利潤中心士氣受打擊等。但在實施利潤中心的公司，通?？膳浜项A(yù)算制度及評估制度來消除這些缺點。中小企業(yè)在什么時候?qū)嵤├麧欀行闹贫饶?？通常?jīng)營者如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)有下面的現(xiàn)象時，就該考慮實施利潤中心制度了。一、當(dāng)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)他在決策時并非真正了解實際狀況的時候。二、市場競爭激烈，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生需緊急應(yīng)變狀況，而經(jīng)營者又不能常在公司的時候。三、企業(yè)內(nèi)權(quán)責(zé)混淆不清，各個主管經(jīng)常發(fā)生

31、互相推諉責(zé)任的時候。四、企業(yè)找不到全能主管的時候。五、組織層次多，經(jīng)常發(fā)生決策緩慢的時候。六、老板不放心，干部不稱心，員工不關(guān)心的時候。利潤中心之劃分，原則上必須保持該利潤中心可獨立的運作某一特定的業(yè)務(wù)，最普通的方式是依地區(qū)別來規(guī)劃，例如每一個地區(qū)的營業(yè)所即可作為一個利潤中心，獨立在一個地點的工廠也可以作為一個利潤中心。地區(qū)獨立的部門，本來在管理上就有鞭長莫及的困擾，所以這種利潤中心在事實上相當(dāng)普遍。另外的一種劃分方式是依產(chǎn)品別來規(guī)劃，通常一個公司生產(chǎn)不同類別的產(chǎn)品時，如果生產(chǎn)工廠和行銷的通路都很獨立，按產(chǎn)品來劃分利潤中心，可明顯地了解每種產(chǎn)品有無繼續(xù)經(jīng)營的價值，使利潤中心的主管不敢掉以輕心。

32、以上兩種方式通常適用在較大型的企業(yè)，至于較小型的企業(yè)則可以依作業(yè)別來劃分利潤中心，例如工廠中的沖壓部門；電鍍部門；裝配部門等都可以作為一個利潤中心。這種的利潤中心由于很難完全獨立作業(yè)，所以對于間接部門的費用分?jǐn)偧皺?quán)責(zé)都要明確地規(guī)劃。而在銷售部門則可以按通路別來劃分利潤中心，例如百貨公司通路的利潤中心，雜貨店通路的利潤中心等。事實上利潤中心越分得細(xì)，越能激勵員工對績效的責(zé)任感。而經(jīng)營者也越能掌握公司的利潤來源。為了管理上的方便，大企業(yè)常用金字塔式的利潤中心結(jié)構(gòu)，來避免一個主管管理太多的利潤中心，同時又能顧及基層員工的責(zé)任感。雖然利潤中心制度之下，公司必須授予各個利潤中心負(fù)責(zé)主管較大的權(quán)限，但事實

33、上，每個企業(yè)都會因人因事而作不同程度的授權(quán)。最低的授權(quán)層次，我們叫會計層次，這是當(dāng)公司認(rèn)為各利潤中心的主管多數(shù)還不成熟，所以不宜自行作主時，便采取紙面上的利潤中心制度，在這種制度下，各利潤中心的主管每月都會收到會計部門所發(fā)給的損益表，并且要求提供改善建議，但決定權(quán)有限制。較高層次的利潤中心制度我們叫組織層次，也就是在不影響公司組織內(nèi)其它部門的時候，公司授權(quán)可以自行作主。所以在這種層次之下，公司必須對人事、業(yè)務(wù)、費用及流動資金作很多書面的規(guī)范。以避免主管的決策超過授權(quán)的范圍。最高層次的利潤中心制度，我們叫經(jīng)營層次，在這種層次之下，每個利潤中心的主管，其權(quán)力已接近總經(jīng)理，他們可以自行決定人事、業(yè)務(wù)

34、范圍、資金運用等，但必須定期用預(yù)算的方式向總公司提出利潤計劃，并且經(jīng)常(每周或每半個月)向總公司報告執(zhí)行的情況。為了發(fā)揮利潤中心的效益，以及避免利潤中心的缺點，公司在實施利潤中心制度時，應(yīng)同時建立實施條件，這些條件在前面文中已大致提及，主要是：一、各個利潤中心無論在形式上及作業(yè)上都要有相當(dāng)高的獨立性，使利潤中心的主管無論在心理上及工作上都能具有高度的責(zé)任感。二、公司的會計制度要相當(dāng)健全，一方面可以控制各個利潤中心主管的日常活動，另一方面又可以提供相當(dāng)可靠的經(jīng)營報告給各利潤中心參考。三、一般的管理制度健全，如此可避免為利潤而犧牲品質(zhì)的情況發(fā)生，或是為了利潤而不愿引進優(yōu)秀但高薪的人才。利潤中心基于

35、損益獨立計算的原則，企業(yè)內(nèi)各個利潤中心之間，如果發(fā)生交易行為，亦應(yīng)予以計價并作成正式的會計紀(jì)錄，才能結(jié)算出各利潤中心的損益。由于利潤中心間可能交易頻繁，如無適當(dāng)?shù)挠媰r原則，在實際作業(yè)上必然發(fā)生很多爭議，故在利潤中心制度建立的同時，管理人員通常需制定處理內(nèi)部移轉(zhuǎn)成本的計價準(zhǔn)則。下面是常用的幾種方法：1、市價法：當(dāng)某利潤中心的產(chǎn)品或服務(wù)有市價可循時，采用市價法常是最為內(nèi)部接受的一種計價方式，但在這種方法之下，常對賣方較為有利，因為一般市價多包含了銷售成本，包裝成本，壞帳損失等項目，而內(nèi)部交易通常沒有這些成本。2、市價扣除可節(jié)省成本法：由于市價法對賣方有利，常不需要太多努力即可獲得可觀利潤，故為了對

36、內(nèi)部賣方的激勵考慮，故常取用市價扣除可節(jié)省成本法，即公司規(guī)定一個內(nèi)部交易可節(jié)省成本的公式，而移轉(zhuǎn)成本根據(jù)市價及可節(jié)省成本公式求算而得。至于可節(jié)省成本的歸宿，一般多轉(zhuǎn)移到總公司損益表中。3、標(biāo)準(zhǔn)成本法：如果某利潤中心的產(chǎn)品或服務(wù)，在市面上并無一定的價格可供參考時，公司可以用一定的標(biāo)準(zhǔn)來計算每個產(chǎn)品的移轉(zhuǎn)價格，而這個標(biāo)準(zhǔn)通常用理想狀況寬放一定比例求得。4、協(xié)議法：對于一些雜項的內(nèi)部交易，尤其是內(nèi)部的服務(wù)成本，由于經(jīng)常并無市場價格，也很難訂定標(biāo)準(zhǔn)成本，此時就只能由雙方利潤中心的主管自行協(xié)議交易價格。事實上協(xié)議法也并不是完全沒有參考單價的，協(xié)議的價格通常會比照以往的同類交易價格作參考，有時也會按照實際

37、工作時數(shù)來決定。利潤中心如果要等損益表算出以后再作評估，必已失之太晚，所以利潤中心制度通常也包括各利潤中心主管自己可以掌握的信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)包含下列幾項：一、主要信息：這些信息包括產(chǎn)出值或營業(yè)額，主要成本及毛利率等，讓利潤中心主管能隨時了解其一般狀況。二、異常的信息：所謂異常的信息包括退貨，材料損耗，人工成本浪費等，這類異常的信息或許金額并不大，但卻是管理水平的警訊。三、差異信息：每個利潤中心，通常都會有預(yù)算，故利潤中心主管應(yīng)隨時掌握其實際績效與預(yù)算之差，并且尋求改善的方法。四、預(yù)估信息：由于利潤中心制度，本身是以利潤計算為中心，故利潤中心主管也必須隨時能依據(jù)其所掌握的信息，預(yù)估該利潤中

38、心的利潤狀況。并且將該信息向上級單位報告利潤中心的考核，通常并不如名稱所示，純用利潤來作考核的標(biāo)準(zhǔn)。這是由于每個利潤中心，在先天上的獲利能力即不相同之故。同時在企業(yè)經(jīng)營時，外在環(huán)境也非利潤中心所能控制，故利潤中心的考核，通常要重視下面三種績效指標(biāo)：一、利潤值與去年同時期的比較：在多數(shù)市場需求穩(wěn)定的行業(yè)中，這種指標(biāo)相當(dāng)有用。二、利潤值與預(yù)算的比較：在市場需求并不穩(wěn)定的狀況下，管理者通常必須根據(jù)各種客觀因素，用損益表的方式，先算出一個可能達成的預(yù)算，然后評估其績效。三、可控制費用與預(yù)算的比較：某些利潤中心，其營業(yè)額常常由別的利潤中心來決定的，例如生產(chǎn)部門作為一個利潤中心時，其產(chǎn)值可能會由營業(yè)部門來

39、決定，此時，生產(chǎn)部門的績效就只能考核其可控制費用的部份，例如人工成本，材料損耗，變動費用等項目是否超出預(yù)算。至于產(chǎn)出值就非該利潤中心的主管所能負(fù)責(zé)了。綜合以上所述，我們當(dāng)會了解，利潤中心制度是一種用管理會計的方法，控制企業(yè)內(nèi)各個部門運作的一種制度，其授權(quán)的層次或可能有所不同，但編制各部門的損益表，以及評估各部門損益表的重要性卻是相同的。利潤中心是一種授權(quán)式的管理制度，其本身有很多優(yōu)點，首先是減少企業(yè)經(jīng)營者的負(fù)擔(dān)，讓各個利潤中心的主管從利潤的考慮下，做最佳的決定。利潤中心實施前的準(zhǔn)備工作利潤中心強調(diào)利潤導(dǎo)向與授權(quán)管理，因此于規(guī)劃之初，洞悉各種可能產(chǎn)生的問題至為最要，如此方能確保利潤中心的功效，達

40、到當(dāng)初設(shè)立的目的！利潤中心基本上是一種以利潤為導(dǎo)向的授權(quán)管理制度，由于強調(diào)利潤與授權(quán)，難免會發(fā)生一些管理上的困擾，例如： 利潤中心主管對內(nèi)作威作福。 利潤中心主管耗用總公司太多的資金。 利潤中心主管缺乏全方位的管理能力。 利潤中心與財會部門發(fā)生損益計算上的爭執(zhí)。 利潤中心間的不合作 利潤中心蒙蔽總公司。 信息錯誤導(dǎo)致利潤計算爭議 品質(zhì)水準(zhǔn)下降 利潤好的利潤中心消耗利潤，自謀福利。以上這些問題如不事先規(guī)劃，常常會導(dǎo)致利潤中心的失敗，故事先的準(zhǔn)備工作是極重要的。利潤中心在實施之前的準(zhǔn)備工作，大致可分人員培育、利潤中心硬軟件的規(guī)劃、會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的設(shè)計，以及品質(zhì)管理制度、財務(wù)管理制度、人

41、事管理制度等方面。在人員培育方面，利潤中心首重主管的培養(yǎng)，應(yīng)提升對中級干部實施長期的教育訓(xùn)練，使他們有正確的觀念與足夠的能力，來擔(dān)負(fù)利潤中心主管的職責(zé)。這些訓(xùn)練至少應(yīng)包括以下幾部份： 整體的經(jīng)營管理觀念 由于利潤中心是一個獨立的經(jīng)營個體，其經(jīng)營管理上的問題相當(dāng)廣泛，故利潤中心的主管應(yīng)具有整體的經(jīng)營觀念，與專業(yè)的管理能力，才能夠應(yīng)付利潤中心的各種狀況。所以整體經(jīng)營觀念，就是各種相互影響的經(jīng)營條件之間，求得平衡與最大利益之取舍。舉例來說，利潤中心主管常會面臨品質(zhì)與成本之取舍，短期利益與長期利益之取舍，故唯有建立正確的經(jīng)營理念，才不致因小失大，傷及群體的利益。而這種整體經(jīng)營理念的建立，有賴于各層主管

42、長期溝通所取得的共識，亦即所謂的企業(yè)文化。 財務(wù)管理的知識 利潤中心是一種用財務(wù)報表為管理基礎(chǔ)的管理制度，故利潤中心主管當(dāng)然要有財務(wù)管理的知識。有關(guān)財務(wù)管理的知識甚多，但主管至少須具備損益平衡點，與財務(wù)比率兩項基本的認(rèn)知；前者涉及了損益表的管理，后者則是資產(chǎn)負(fù)債表的管理。在損益平衡點的教育訓(xùn)練包括了三個經(jīng)營要點。其一是一個企業(yè)的固定支出，一般利潤中心負(fù)責(zé)人常會低估其每月固定支出，因此必須詳加說明，才不致對各種攤銷有意見。其二是毛利的觀念，一般人常會忽略了銷貨成本以外的變動費用對毛利的影響，而利潤中心主管必須了解什么是真實的毛利，才不會做虧本生意。其三是營業(yè)額對損益的影響，也就是每一位主管都應(yīng)該

43、知道如何計算損益平衡點的營業(yè)額，而且知道如何達成這個營業(yè)額。而在財務(wù)比率的教育方面，通常是采用主力分析的方式，即所謂償債能力、經(jīng)營能力、獲利能力、成長力與生產(chǎn)力。償債能力是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，這個比率越高，公司的生存就越有保障，故利潤中心的主管必須了解不可以要求公司用短期借款作長期投資。經(jīng)營能力是指營業(yè)額與資產(chǎn)或資本的倍數(shù)，這個比率可教導(dǎo)主管以小本錢做大生意。獲利能力是指利潤與營業(yè)或資本之比，這個比率可評估一個利潤中心獲利能力好不好。成長力是歷年數(shù)據(jù)的比率，可以看出一個利潤中心進步的情形。生產(chǎn)力是排除價格因素的比率，如每人產(chǎn)量、每坪營業(yè)額等，也是評估一個利潤中心績效的指標(biāo)。財務(wù)知識的教

44、育，常可引導(dǎo)正確的經(jīng)營觀念，是利潤中心主管必須重視的訓(xùn)練課程。 會計及成本的知識 有了財務(wù)知識以后，當(dāng)然要了解應(yīng)用的技術(shù)，這就需要會計及成本的知識了。會計知識的教育應(yīng)從會計科目開始，讓管理人員了解如何應(yīng)用特定的會計科目，來掌握特定的管理信息，使會計信息能更符合管理的需要。當(dāng)然會計及成本的教育還應(yīng)該包含會計的借貸原則，藉此可讓利潤中心主管了解會計信息的相關(guān)性，從而重視所提供數(shù)據(jù)的正確性。除此之外，如何閱讀財務(wù)報表、如何作成本分析、都是利潤中心主管必須了解的會計知識。 領(lǐng)導(dǎo)能力的增進 一旦利潤中心成立，利潤中心的主管就必須獨立的領(lǐng)導(dǎo)所屬，達成利潤的目標(biāo)，此時領(lǐng)導(dǎo)就非常重要了。所謂領(lǐng)道通常包括以下四

45、項：一、讓部屬有良好的工作意愿：主管必須要懂得激勵的技巧，所謂激勵并不單純是臨之以威，誘之以利，而是要自人性的需求面著手，對不同需求的員工，必須使用不同的方式來激勵。二、讓部屬具有良好的工作能力：主管必須要懂得教導(dǎo)的技巧，所謂良好的教導(dǎo)通常包括四個步驟，即充份的準(zhǔn)備、正確的示范、反復(fù)的練習(xí)、實用的機會。三、讓部屬具有良好的工作條件：主管必須協(xié)助部屬排除外來的干擾，使部屬能夠順利完成工作。為了了解部屬是否有無法克服的困難，溝通是非常重要的，在工作報表中設(shè)計反應(yīng)困難的字段，常能及早發(fā)現(xiàn)部屬所遭遇的困難，定期會議與個別談話都是良好的溝通工具。四、讓部屬有成長的機會：以滿足企業(yè)成長所需的人力需求。主管

46、必須要有寬闊的胸襟，來協(xié)助有潛力的部屬發(fā)展其能力，也必須具有發(fā)掘每一個部屬性向的能力。舉例而言，有些員工擅長處理人的問題，有些員工擅長處理物的問題，如果對不同個性的人提供不同的工作機會，一個企業(yè)就不愁無人才可用了。 設(shè)計管理制度的能力 由于每一個利潤中心都有其業(yè)務(wù)上的特性，因此在業(yè)務(wù)的管理方面，可盡量鼓勵每一個利潤中心發(fā)展其獨特的管理制度。但利潤中心的負(fù)責(zé)人必須要懂得管理制度設(shè)計的原則，才可避免在管理上造成困擾。企業(yè)管理制度本質(zhì)上是因事因地而異的，但基本的原則卻是不變的，通常有下列四項：一、訂定明確的管理目標(biāo)：管理不是目的，而是達成目的的一種手段，所以任何管理制度設(shè)計之前，先要把所希望達成的目

47、的明確列出來，以免在制度設(shè)計時，迷失了方向。通常一項管理制度可能有多重的目的，所以這些管理目的還要依優(yōu)先級排列，以利多重管理目標(biāo)在相互沖突時有所取舍。二、擬定管理的計劃：在管理目標(biāo)明確之后，利潤中心的負(fù)責(zé)人就要針對這些管理目標(biāo)設(shè)計管理的方法，管理的方法當(dāng)然有很大的彈性讓設(shè)計者去發(fā)揮，但總要符合下列條件才是一個好的管理方法。1、經(jīng)濟性：任何管理制度都應(yīng)該力求簡單，這樣管理成本才能保持在最低的水平。管理制度的經(jīng)濟性，通常不外乎是讓最少的人用最少的時間這個原則，所以無論窗體的設(shè)計或組織的運作，都要避免增加太多額外的負(fù)擔(dān)。2、安全性：任何管理制度的運作都不能以正常情況為條件，而必須要考慮到異常時如何運

48、作。例如對某人的依賴，或?qū)τ嬎銠C的依賴，都有其安全性方面的問題，所以管理制度都要有補位的觀念。3、適應(yīng)性：利潤中心的業(yè)務(wù)運作，常會有例外狀態(tài)發(fā)生，故管理制度應(yīng)有相當(dāng)大的彈性，使例外狀況也可以作適當(dāng)處理。4、可行性：利潤中心的權(quán)力有限，在人事與財務(wù)方面常受制于總公司，而利潤中心的員工合作態(tài)度也會影響管理制度的成敗，故利潤中心的管理制度應(yīng)考慮其可行性，以免名存實亡。三、確定控制方式：所謂控制，就是掌握實際與計劃的差距，任何計劃在付諸實施之后，難免會發(fā)生一些困難而有偏差，管理者應(yīng)隨時掌握其執(zhí)行時的差距，來匡助計劃的成功?？刂频姆绞胶芏啵畛Ｓ玫姆绞绞怯脠蟊韥砉芾?，即實際進度與計劃進度在報表上同時顯示

49、，并解釋其差距發(fā)生原因。也可以用定期會議來控制績效；有時獎金制度本身也是一種控制的方式。這些方法的使用，其目的便在于徹底實施計劃方案，來成功地達成功效。四、檢討與改進：在作了有效的控制之后，必須對重大的實施差距采取修正或補救措施，這就是所謂的檢討了?？刂婆c檢討有時會同時進行，但控制是經(jīng)常性的行為，檢討只是在了解差距發(fā)生的原因后，才采取的行動。且檢討的目的通常只是為了縮小執(zhí)行差距，結(jié)果不外乎修正計劃或是強化執(zhí)行的能力。然為使檢討確實有效，有時檢討的結(jié)果，又會成為計劃的一部份?？傊麧欀行氖且环N授權(quán)的管理制度，其成敗受人的因素影響甚大。利潤中心實施之前，必須先確認(rèn)主管的人選，這位主管的功能在于執(zhí)

50、行、管理利潤中心的所有計劃，如此認(rèn)知，為于利潤中心成立之前必須明悉之事，否則不僅利潤中心的功能無法彰顯，利潤中心成立之意義也將消失殆盡了。 利潤中心組織的規(guī)劃與管理功能可以作為利潤計算的部門，并不一定適合成為利潤中心，基本上利潤中心之設(shè)立必須有其經(jīng)濟利益，否則徒增管理上的成本，利潤中心除了能計算收益外，還要具有經(jīng)濟上的利益才行。利潤中心有多種組織型態(tài)，各有不同的管理功能，所以在實施利潤中心之初，應(yīng)先對各種利潤中心的型態(tài)及其管理功能有所了解，以免影響實施的效益。利潤中心的設(shè)立，基本上有很大的彈性，只要是可計算收益的部門都可視為利潤中心，所以：一、各個營業(yè)部門，因為有銷貨收入，當(dāng)然適合作為利潤中心

51、。為避免公司內(nèi)各個營業(yè)部門自相競爭，公司對各個營業(yè)部門的目標(biāo)市場都事先加以區(qū)隔，如營業(yè)地區(qū)的劃分、營業(yè)項目(產(chǎn)品)的劃分、營業(yè)對象的限制等，都是將營業(yè)部門設(shè)定為利潤中心所需事先規(guī)劃的。二、各個生產(chǎn)部門，雖無銷貨收入，但經(jīng)由內(nèi)部交易的設(shè)計，也可以得到視為收益的產(chǎn)出金額，所以也可以作為一個利潤中心。這種生產(chǎn)性的利潤中心，通常都必須具有生產(chǎn)設(shè)備方面的獨立性，以利其管理運作。三、各個服務(wù)部門，因為有服務(wù)收入，所以可作為一個利潤中心，如果是對內(nèi)的服務(wù)部門，則必須視該項服務(wù)是否可計算其服務(wù)價值，而決定可否成為一個利潤中心。技術(shù)性的服務(wù)部門通常可以成為一個利潤中心，例如設(shè)備維修部門、采購部門，都可以成為一個

52、利潤中心。但管理性的服務(wù)部門，因其服務(wù)價值不便計算，常不作為利潤中心，例如人事部門、財務(wù)部門等?？梢宰鳛槔麧欀行牡牟块T，并不一定適合成為利潤中心，基本上利潤中心之設(shè)立必須有其經(jīng)濟利益，否則徒增管理上的成本。利潤中心除了能計算其收益以外，還要具有經(jīng)濟上的利益才行。所謂經(jīng)濟上的利益通常要符合下列的條件：一、具有相當(dāng)大的組織規(guī)模，其收益與成本都應(yīng)該有一定的金額，才有可能產(chǎn)生經(jīng)濟利益。二、具有相當(dāng)大的收益彈性或成本彈性，使員工具有相當(dāng)大的利潤努力空間。高度自動化的生產(chǎn)部門，或附加價值低的部門，一般也不需要成為一個利潤中心。三、營運較少受客觀環(huán)境影響的部門，其利潤才能反映員工努力的程度，因此自主性低的部

53、門，也不適合成為一個利潤中心。既然在一個公司內(nèi)，有部份的單位適合成為利潤中心，有部份的單位又不適合成為利潤中心，則利潤中心與總公司間的關(guān)系，就需視管理上的功能而有不同的安排了。一、投資中心型的利潤中心組織架構(gòu)(圖一，其中實線為利潤中心，虛線非利潤中心，以下各圖均同)：1、在這種組織下，總公司對各利潤中心的關(guān)系純?yōu)橥顿Y的關(guān)系，各利潤中心的獨立性相當(dāng)高，在財務(wù)方面不僅損益的計算獨立，而且資產(chǎn)負(fù)債的管理也獨立。2、各利潤中心的自主權(quán)很大，只要不影響其它利潤中心的業(yè)務(wù)活動，各利潤中心可以自行決定其業(yè)務(wù)內(nèi)容。只有在增加固定資產(chǎn)或流動資金不足時，才需向總公司提出投資計劃書，總公司對利潤中心的管理只限于經(jīng)營

54、策略。3、利潤中心對總公司的責(zé)任只是合理的投資報酬率，總公司很少對利潤中心提供服務(wù)，所以也不將本身的管理成本分?jǐn)偨o利潤中心，只是要求各利潤中心 按月將其損益轉(zhuǎn)撥到總公司，以維持總公司的運作。投資中心型的利潤中心是一種較簡單的組織架構(gòu)，中間很少有轉(zhuǎn)撥價的問題，也沒有費用分?jǐn)偟膯栴}。但其條件是財務(wù)管理能力較強，能藉財務(wù)報表掌握各利潤中心的動態(tài)，同時也需要高水平的利潤中心主管來經(jīng)營每一個利潤中心。通常這種組織架構(gòu)只適用于大型的企業(yè)。二、營業(yè)中心型的利潤中心組織架構(gòu)(圖二)：1、營業(yè)中心型的利潤中心組織，是將總公司設(shè)計成為每一個利潤中心的營業(yè)對象，每一個利潤中心在業(yè)務(wù)活動，都會與總公司發(fā)生交易上的關(guān)系

55、，總公司藉此控制每一個利潤中心的經(jīng)營活動，甚至其損益。2、在財務(wù)上，總公司幾乎是完全控制利潤中心的流動資產(chǎn)，因此各利潤中心的獨立性相當(dāng)?shù)停ǔＶ挥袚p益計算獨立，而資產(chǎn)負(fù)債全屬總公司所有。3、由于總公司可藉內(nèi)部交易將大部份利潤保留在總公司，故總公司常對各利潤中心提供管理服務(wù)，且不將這些服務(wù)成本分?jǐn)偨o所屬利潤中心。營運中心型的利潤中心制度通常適用于比較不成熟的公司，因為總公司對利潤中心的控制力較大，可以藉由轉(zhuǎn)撥價的訂定，引導(dǎo)利潤中心的經(jīng)營決策。同時由于所算出的損益是虛擬的，也不耽心公司的營業(yè)機密外泄，加上沒有費用分?jǐn)偟膯栴}，大大減少實施的困難。但其缺點是會計處理比較麻煩，一般會計人員對內(nèi)部交易之處理常常會虛增銷貨與存貨價值，哪些費用應(yīng)歸入總公司，哪些費用應(yīng)歸入利潤中心也很困難。三、服務(wù)功能型的利潤中心組織架構(gòu)(圖三)：1、在利潤中心劃分較細(xì)的情形下，各利潤中心常不可能有完整的管理與服務(wù)部門，所以總公司便設(shè)立各種服務(wù)部門來服務(wù)利潤中心。2、為了減少會計作業(yè)上的困難，總公司對利潤中心的服務(wù)是不計價的，但到了月底，總公司的全部費用會按各種服務(wù)不同的性質(zhì)分?jǐn)偟礁骼麧欀行摹?3、各利潤中心之間直接按內(nèi)部價格交易，所以其損益是相當(dāng)真實的。服務(wù)功能型利潤中心組織的優(yōu)點是，各個利潤中心可以表現(xiàn)實際的收益與成本，而且因為服務(wù)部門集中作業(yè)，也可以發(fā)揮公司規(guī)模上的經(jīng)濟性。但服務(wù)成本的分?jǐn)?/p>