扁平化管理模式

1、扁平化管理模式扁平化管理的內(nèi)涵 扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式 扁平化管理模式的運(yùn)用 扁平化管理的實(shí)施對(duì)策 扁平化管理的優(yōu)勢(shì)扁平化管理的應(yīng)用條件 概念特點(diǎn)扁平化管理的內(nèi)涵扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式 扁平化管理模式的運(yùn)用 扁平化管理的實(shí)施對(duì)策 扁平化管理的優(yōu)勢(shì)扁平化管理的應(yīng)用條件概念扁平化管理是相對(duì)于等級(jí)式管理構(gòu)架的一種管理模式（圖 1）。它較好的 解決了等級(jí)式管理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。但是由決策者直接面對(duì)職能部 門(mén)和基層生產(chǎn)單位的一對(duì)多的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由 于實(shí)施面對(duì)面的管理，大量的數(shù)

2、據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對(duì)的 管理部門(mén)之間進(jìn)行，而部門(mén)與部門(mén)之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過(guò) 決策者來(lái)進(jìn)行。此時(shí)的決策者在扁平化管理平臺(tái)上的主要功能只起到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)（存儲(chǔ)和交換信息資源）的作用，無(wú)法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場(chǎng)對(duì)策 和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計(jì)劃 流,，）的迅速匯集，決策者如何把握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企 業(yè)資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難點(diǎn)所在。扁平化管理 是指通過(guò)減少 管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策 權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)

3、、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。On爲(wèi)干4匕管理它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的 企業(yè)管理模式 的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。 扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí) 施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn) 在的有效辦法是增加 管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的 組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。特點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”它較好的解決了等級(jí)式管理的“層次重疊、 等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。（二）缺點(diǎn)但是由決策者

4、直接面對(duì)職能部門(mén)和基層生產(chǎn)單位的“一對(duì)多”的組織構(gòu)架， 這只是物理意義上的扁平化管理。由于實(shí)施“面對(duì)面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管 理信息的交流只能在決策者和所面對(duì)的管理部門(mén)之間進(jìn)行，而部門(mén)與部門(mén)之間的 信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過(guò)決策者來(lái)進(jìn)行。此時(shí)的決策者在扁平化管 理平臺(tái)上的主要“功能”只起到一個(gè)“數(shù)據(jù)庫(kù)”（存儲(chǔ)和交換信息資源）的作用, 無(wú)法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場(chǎng)對(duì)策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)內(nèi) 部各種管理信息流（資金流、物資流、計(jì)劃流，）的迅速匯集，決策者如何把 握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁 平化難點(diǎn)所在。扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式由于信

5、息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全 面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化 調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式 結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管 理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí) 間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時(shí) 間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。扁平化管理模式的運(yùn)用運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩

6、陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門(mén)和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、 組織機(jī)構(gòu)的扁平化和 業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提 供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平 化提供物質(zhì)載體。其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效 運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避 免地會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以， 企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的

7、制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多 數(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成的，信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰(shuí)能及 時(shí)獲得信息，誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。扁平化管理的實(shí)施對(duì)策實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理 關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行 組織結(jié)構(gòu)扁平化 時(shí)，首先，要對(duì)管理 業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精 干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度， 有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平

8、化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因 此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證 關(guān)鍵崗位 上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案， 特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。實(shí)施扁平化管理是推進(jìn) 企業(yè)信息化 的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水 平。扁平化管理的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。首先是企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者 和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作 層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，

9、一個(gè) 管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之， 底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展， 健全的規(guī)章制度和 流程化管理 的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間 管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間 管理層次減少。 美國(guó)管理學(xué)家 德魯克一針見(jiàn)血地指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥， 也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減 少管理層次

10、，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè) 零”一一顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng)，能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如 郭士納 董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因 為機(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、 聽(tīng)從指揮。如I

11、BM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是 分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間 和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主 觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。 但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀 的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直 接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原

12、來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形 成彼此互補(bǔ)、彼此合作的 團(tuán)隊(duì)。第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡(jiǎn)，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能， 實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等都 可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。扁平化管理的應(yīng)用條件并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管 理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。1、能突破傳統(tǒng)的 管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。經(jīng)過(guò)五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國(guó)人，形成了“民可使由之、 不可使

13、知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的 中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長(zhǎng)期奉行的管理幅 度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次， 直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。學(xué)習(xí)型組織 的創(chuàng)始人彼德圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用 系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問(wèn)題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門(mén)、 各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮伯塔郎菲 認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可

14、闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來(lái)系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，最優(yōu)化 地解決問(wèn)題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理 的推行效果。2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。美國(guó)管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它 就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰(shuí)拿到 流程圖就知道自己該干什么。讓我們來(lái)看看美國(guó) 圣莫尼卡 高速公路事件，

15、你就能明白管理流程扁平化的重 要作用。1994年1月17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震 中倒塌了，這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初 預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花 12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來(lái)的 嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把 合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的 承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過(guò)改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門(mén)派工作人員攜 帶施工計(jì)劃及說(shuō)明書(shū)乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的 信息；標(biāo)價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6

16、天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9個(gè)月時(shí)間。原來(lái)，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此 過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門(mén)復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行 投標(biāo)。而這一次，在交通部門(mén)批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工 計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開(kāi)工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件 及不確定因素，加州交通部門(mén)的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé) 整個(gè)建設(shè)過(guò)程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡(jiǎn)化，根據(jù) 企業(yè)目標(biāo) 進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的 總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流

17、程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門(mén)的作 用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出 每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到職能部門(mén)，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和 管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管 理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化

18、了的管理層次都能獲得相適 應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé) 任。集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門(mén)和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可 能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門(mén) 相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層 領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層 主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。4、學(xué)習(xí)型員工 和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的 企業(yè)文化 背景中存在。如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多 演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問(wèn)題，扁平化管理 不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接； 還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上 級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá) 不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那 些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的