政府投資項(xiàng)目代建制特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目融資與招投標(biāo)實(shí)務(wù)操作

1、政府投資項(xiàng)目代建制、 特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目融資與招投標(biāo) 實(shí)務(wù)操作 2008年4月7日 桂林 一、投資項(xiàng)目全過(guò)程工程管理的基本理論一、投資項(xiàng)目全過(guò)程工程管理的基本理論 1、傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 2、廣義的工程項(xiàng)目管理與狹義的工程項(xiàng)目管理 二、中外工程項(xiàng)目管理的異同二、中外工程項(xiàng)目管理的異同 1、工程參與方介入項(xiàng)目周期的異同 2、中外建筑工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)體系的異同 3、中外施工承包的招標(biāo)與造價(jià)體系 4、工程咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展程度與慣例 三、項(xiàng)目工程管理的主要方法三、項(xiàng)目工程管理的主要方法 1、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項(xiàng)目建造階段的管理架構(gòu) 2、項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 3、項(xiàng)目造價(jià)的總控制體制 一、工程項(xiàng)

2、目管理的基礎(chǔ)理論知識(shí)與基本條件一、工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)理論知識(shí)與基本條件 1、傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理、傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 基本定義：國(guó)際工程建設(shè)界（如英國(guó)建筑師協(xié)會(huì)）對(duì)工程項(xiàng)目管理 （pm）的定義為：“從項(xiàng)目的開(kāi)始到項(xiàng)目的完成，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目策劃 （pp）和項(xiàng)目控制（pc）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用、質(zhì)量與進(jìn)度目標(biāo)”。 （見(jiàn)附圖1） n上述定義是極為經(jīng)典的，被國(guó)際工程界所廣泛地接受與認(rèn) 同，并被業(yè)內(nèi)人士廣泛地引用，如在管理任務(wù)的確定上， 中國(guó)監(jiān)理法規(guī)所述的“三控”，中國(guó)政府工程代建制所重 復(fù)的“三控”等，就是指上述基本定義中所列的三大項(xiàng)目 管理目標(biāo)。 n 但正確理解以上pm過(guò)

3、程的定義，則需從圖示的項(xiàng)目管 理“開(kāi)始”入手，此“開(kāi)始”是“項(xiàng)目決策”與“設(shè)計(jì)準(zhǔn) 備”的界線(xiàn)，而從此后的“設(shè)計(jì)”“施工” 的表 述方式并結(jié)合中國(guó)工程項(xiàng)目全過(guò)程管理的行業(yè)慣例看， “設(shè)計(jì)準(zhǔn)備”的具體內(nèi)容應(yīng)是“項(xiàng)目功能策劃”及“項(xiàng)目 建筑方案設(shè)計(jì)”（民用建筑）或是“項(xiàng)目工藝設(shè)計(jì)及工程 方案”（工業(yè)項(xiàng)目），具體表述如下圖所示（附圖2）： 根據(jù)對(duì)本圖的分析可建立如下幾個(gè)概念：a、項(xiàng)目“決 策階段”應(yīng)開(kāi)始于工程咨詢(xún)行業(yè)所用術(shù)語(yǔ)“提出項(xiàng)目概念”； b、“項(xiàng)目決策”（即初步?jīng)Q策）的成果是立項(xiàng)批復(fù)即項(xiàng)目 建議書(shū)的批復(fù)；c、本圖所列“設(shè)計(jì)”是指國(guó)際工程界通常 所指的“工程設(shè)計(jì)”，包括國(guó)內(nèi)所稱(chēng)的初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)

4、 計(jì)，而建筑方案設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)應(yīng)被列入“設(shè)計(jì)準(zhǔn)備”，所 以“設(shè)計(jì)準(zhǔn)備”與“設(shè)計(jì)”的界面應(yīng)是項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 的批復(fù)。 自上世紀(jì)八十年代來(lái)，國(guó)際工程建設(shè)界開(kāi)始對(duì)上述經(jīng)典 但又是傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理定義進(jìn)行新的思考，在項(xiàng)目管 理過(guò)程與任務(wù)的界定上產(chǎn)生了革新性的觀念： 在管理過(guò)程界定上在管理過(guò)程界定上 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理觀認(rèn)為pm=pp+pc，其過(guò)程與范圍定義不包括項(xiàng)目決策（dm） 內(nèi)容的原因主要基于：a、一種邏輯上的考慮，即在項(xiàng)目初步?jīng)Q策階段的“提出項(xiàng) 目概念”到“批復(fù)項(xiàng)目建議書(shū)”這一過(guò)程中，存在著項(xiàng)目不被批準(zhǔn)立項(xiàng)的可能，即 在決策階段，項(xiàng)目可能嘎然而止，不再向后延續(xù)，所以認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目的管理只能起

5、始于確定項(xiàng)目立項(xiàng)即批復(fù)項(xiàng)目建議書(shū)之后。b、從工程項(xiàng)目主要參與方的角色確定 性上考慮，一般認(rèn)為工程項(xiàng)目的主要參與方是項(xiàng)目業(yè)主及它聘用的項(xiàng)目咨詢(xún)管理方、 設(shè)計(jì)方、施工方等，而在項(xiàng)目的初步?jīng)Q策階段因立項(xiàng)尚未確定，業(yè)主（即投資為項(xiàng) 目成立的法人）尚未成立，此時(shí)的參與人僅為項(xiàng)目的投資人，而非“業(yè)主”。基于 上述a、b兩個(gè)原因傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理觀不把項(xiàng)目決策作為項(xiàng)目管理的內(nèi)容。而現(xiàn)代的 項(xiàng)目管理觀念則認(rèn)為pm=dm+pp+pc，即項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目決策管理，它的周期 向前延伸了。這是因?yàn)閺奶岢鲰?xiàng)目概念到批復(fù)項(xiàng)目建議書(shū)這一階段的初步?jīng)Q策工作， 本身就是極為重要的項(xiàng)目管理工作。因?yàn)榇穗A段的決策已確定了項(xiàng)目重要的方向

6、， 如工程選址、建設(shè)規(guī)模、基本的功能設(shè)想、可供參照的類(lèi)似項(xiàng)目，決策這些內(nèi)容已 需要具備較充分的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、投資經(jīng)驗(yàn)、初步的決策與判斷能力。成功的項(xiàng)目離不 開(kāi)科學(xué)的決策包括初步?jīng)Q策，而確定項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)因素也都來(lái)自項(xiàng)目的 初步?jīng)Q策階段。項(xiàng)目管理周期向“決策階段”的擴(kuò)展就成為現(xiàn)代項(xiàng)目管理觀的第一 項(xiàng)內(nèi)容。 案例1、北京藍(lán)城咨詢(xún)公司（即北京合作建房人的操作平臺(tái)）委托 的工程項(xiàng)目管理服務(wù)，就要求咨詢(xún)公司協(xié)助合作建房人團(tuán)隊(duì)選 擇可用地塊，并就相應(yīng)地塊的使用條件提出限定性方案，在此 基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析與測(cè)算，從而配合合作建房人 團(tuán)隊(duì)確定該建設(shè)用地的使用權(quán)購(gòu)買(mǎi)方案與策略，而直到此時(shí)， 才完成

7、了項(xiàng)目的初步?jīng)Q策，到達(dá)上述pm定義的“開(kāi)始”點(diǎn)，但 合作建房人與咨詢(xún)公司介入項(xiàng)目并啟動(dòng)管理工作，卻是早已 “開(kāi)始”了。 案例2、北京國(guó)金管理咨詢(xún)公司在今年年初承擔(dān)“百度”大廈項(xiàng)目 管理任務(wù)時(shí)，最開(kāi)始的工作便是代“百度”進(jìn)行項(xiàng)目的功能策 劃，包括在企業(yè)高中層管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、研究編制企 業(yè)功能用房的配套方案、初步確定項(xiàng)目的建設(shè)與投資規(guī)模，動(dòng) 用了最好的核心管理團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)三個(gè)多月才形成了項(xiàng)目建議書(shū)。 在任務(wù)范圍界定上在任務(wù)范圍界定上 如前所述，工期、造價(jià)、質(zhì)量是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理觀所設(shè)定的三大工作任務(wù)與 工作目標(biāo)，但自二十世紀(jì)末開(kāi)始，項(xiàng)目管理已出現(xiàn)了新的要求與趨勢(shì)，形成了新 的項(xiàng)目管理任務(wù)與目標(biāo)，

8、即：a、完善的功能策劃，是出于現(xiàn)代社會(huì)人性化的理 念及設(shè)計(jì)要求，主要針對(duì)以供人使用的民用建筑項(xiàng)目及部分土木工程（城市基礎(chǔ) 設(shè)施）項(xiàng)目而提出；b、環(huán)境保護(hù)，是出于現(xiàn)代社會(huì)關(guān)于可持續(xù)發(fā)展的考慮而提 出，針對(duì)各類(lèi)工程項(xiàng)目，但因基礎(chǔ)設(shè)施與工業(yè)項(xiàng)目規(guī)模與影響大而具有更為重要 的意義；c、安全與職業(yè)健康，是基于以人為本的理念而提出。這些新的管理任 務(wù)，完全不能用傳統(tǒng)的三大任務(wù)涵蓋，但又是社會(huì)發(fā)展與進(jìn)步的必然產(chǎn)物，必須 引起工程項(xiàng)目各參與方的足夠重視，因此項(xiàng)目管理的目標(biāo)與任務(wù)均大大擴(kuò)展了， 成為現(xiàn)代項(xiàng)目管理觀的又一項(xiàng)內(nèi)容。 2、廣義的工程項(xiàng)目管理與狹義的工程項(xiàng)目管理、廣義的工程項(xiàng)目管理與狹義的工程項(xiàng)目管理

9、廣義的工程項(xiàng)目管理廣義的工程項(xiàng)目管理 項(xiàng)目參與方及各自不同的項(xiàng)目管理目標(biāo) 項(xiàng)目關(guān)系人 項(xiàng)目訴求與管理目標(biāo) 業(yè)主 投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、周期短、收益高、無(wú)遺留的質(zhì)量與法律問(wèn)題； 咨詢(xún)、監(jiān)理 報(bào)酬合理、業(yè)主信任、信息及時(shí)準(zhǔn)確、決策迅速； 設(shè)計(jì)、施工、 供貨等承包商 明確及時(shí)的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、清晰正確的施工圖，標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、 充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時(shí)的付款、豐厚的利潤(rùn)； 其它（如政府、 金融、公眾） 項(xiàng)目實(shí)施與國(guó)家的政策、法律、目標(biāo)一致；安全收回貸款或撤回?fù)?dān)保；良好社會(huì) 效益與使用功能，工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，無(wú)污染及環(huán)境破壞。 n不同的項(xiàng)目角色與不同的項(xiàng)目訴求決定了各個(gè)不同參與

10、方不同的 管理目標(biāo)與方法、手段。 n 廣義的講，以法律和合同約定參與建設(shè)項(xiàng)目的各單位，主要是業(yè) 主方、（為其服務(wù)的咨詢(xún)方）、設(shè)計(jì)方、施工方等，都有著各自 的項(xiàng)目管理（pm），由各個(gè)參與方各自的項(xiàng)目管理組成了一個(gè)即 統(tǒng)一又相互矛盾的項(xiàng)目管理總體系統(tǒng)，這就是廣泛意義上的工程 項(xiàng)目管理，或曰廣義的項(xiàng)目管理。 n 狹義的工程項(xiàng)目管理狹義的工程項(xiàng)目管理 n 因業(yè)主是項(xiàng)目的投資人與風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者，具有對(duì)其它幾方 參與項(xiàng)目建設(shè)的決定權(quán)，即由哪一家參與、以什么方式參與、在 何時(shí)參與等，而且業(yè)主是唯一的項(xiàng)目全過(guò)程的參與者，因此業(yè)主 方的項(xiàng)目管理在各參建方的項(xiàng)目管理中起著全過(guò)程的主導(dǎo)作用。 所以，狹義地講，在國(guó)

11、際工程建設(shè)界，尤其是其中的工程投資界 （包括房地產(chǎn)投資）與工程咨詢(xún)界，項(xiàng)目管理（pm）即是指業(yè)主 方的項(xiàng)目管理，或業(yè)主方委托管理咨詢(xún)公司代為承擔(dān)的項(xiàng)目管理。 研究狹義的項(xiàng)目管理，并首先抓好狹義的項(xiàng)目管理，便抓住了廣 義的項(xiàng)目管理或整個(gè)項(xiàng)目管理體系的核心。 二、中外工程項(xiàng)目管理的異同二、中外工程項(xiàng)目管理的異同 1、工程參與方介入項(xiàng)目周期的異同、工程參與方介入項(xiàng)目周期的異同(附圖附圖3) 如前所述，本專(zhuān)題作為房地產(chǎn)總裁高級(jí)研修班的課 程內(nèi)容，重點(diǎn)是講述狹義的項(xiàng)目管理，即業(yè)主(開(kāi)發(fā) 企業(yè))自身的項(xiàng)目管理工作，但這部分工作與其它參 加建設(shè)單位的項(xiàng)目管理工作即廣義的工程項(xiàng)目管理 工作均存在著必然的聯(lián)系，

12、所以我們?nèi)匀挥斜匾?解國(guó)內(nèi)國(guó)外工程項(xiàng)目的其它參與方介入工程項(xiàng)目的 時(shí)間與方式的特點(diǎn)，以便把握各方工作間的協(xié)調(diào)。 epc投標(biāo) 計(jì)劃與工程設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目施工階段 保修期結(jié)束 竣工驗(yàn)收 移交使用 方案設(shè)計(jì) 初步設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 確定方案 完成可研 開(kāi)工 全過(guò)程 建造全過(guò)程(cm) 項(xiàng)目全過(guò)程(pm) 分階段咨詢(xún) 使用保修階段 策劃決策階段 a b d a. b. 設(shè)計(jì)人參與 承包商參與 施工總承包 工程總承包（epc） 業(yè)主參與 管理(咨詢(xún))公司 參與 a. b. 國(guó)外gc方式 epc方式 國(guó)內(nèi)gc方式 國(guó)外gc方式 國(guó)內(nèi)gc方式 c. c 施工全過(guò)程(監(jiān)理) 投標(biāo)階段 中標(biāo)后 2、中外建筑工程項(xiàng)目

13、設(shè)計(jì)體系的異同（附圖、中外建筑工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)體系的異同（附圖4、附圖、附圖5） 圖中縮寫(xiě)示例：sd：相當(dāng)于方案設(shè)計(jì) dd：相當(dāng)于初步深化設(shè)計(jì) cd：相當(dāng)于施工圖設(shè)計(jì) 相當(dāng)于方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的國(guó)外稱(chēng)謂還有： 方案設(shè)計(jì)：綱要設(shè)計(jì)（programming） 初始設(shè)計(jì)（initial design） 預(yù)設(shè)計(jì) （preplanning） 初步設(shè)計(jì)：總體設(shè)計(jì)（overall planning） 最終設(shè)計(jì)（final design） (或其一部分) 基本設(shè)計(jì) (basic design/engineering) 施工圖設(shè)計(jì)：中譯基本相同，但英譯可能為（works drawing) (constr

14、uction drawing) （施工文件）（設(shè)計(jì)擴(kuò)展） schematic design(sd) （概要設(shè)計(jì)） （標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計(jì)） 國(guó)內(nèi)工程 設(shè)計(jì)過(guò)程 方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)計(jì)施工圖設(shè)計(jì) 國(guó)外工程 設(shè)計(jì)過(guò)程 design development (dd) construction document(cd) 方案設(shè)計(jì) 作用：形成功能與 規(guī)劃限定概念 作用：確定建設(shè)設(shè) 計(jì)方案及工程設(shè)計(jì) 單位 征集方式 招標(biāo)方式 方式以方案優(yōu)劣為主決定中標(biāo)(建筑設(shè)計(jì)方案招標(biāo)) 方式以設(shè)計(jì)承諾為主決定中標(biāo)(工程設(shè)計(jì)單位招標(biāo)) 形成方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū) (前題為功能需求報(bào)告) 形成規(guī)劃意見(jiàn)書(shū) 形成施工圖 指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工

15、概念設(shè)計(jì) 概念設(shè)計(jì) n國(guó)內(nèi)受傳統(tǒng)設(shè)計(jì)體制與單位資質(zhì)管理的約束，施工圖（尤其是土 建工程施工圖）仍均由專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)院所承擔(dān)設(shè)計(jì)；而國(guó)外則多由施 工總承包商于中標(biāo)后在監(jiān)理公司監(jiān)督指導(dǎo)下承擔(dān)完成。 n*其他相關(guān)設(shè)計(jì)工作的介紹 （施工文件） （設(shè)計(jì)擴(kuò)展） （概要設(shè)計(jì)） （標(biāo)圖深度） （深化方案設(shè)計(jì)） 初步設(shè)計(jì)計(jì)施工圖設(shè)計(jì) design development (dd) construction document(cd) 方案設(shè)計(jì) 概念設(shè)計(jì) a、工藝設(shè)計(jì) 3、伴隨設(shè)計(jì)： 工藝設(shè)計(jì)的復(fù)核 b、技術(shù)設(shè)計(jì) 國(guó)外工程 設(shè)計(jì)過(guò)程 國(guó)內(nèi)工程 設(shè)計(jì)過(guò)程 可研勘察初設(shè)勘察 專(zhuān)項(xiàng)審批用圖的設(shè)計(jì) 概念設(shè)計(jì) 2、勘察： 4、配套

16、市政設(shè)計(jì)： 分專(zhuān)業(yè)的 市政咨詢(xún)方案市政綜合管網(wǎng)設(shè)計(jì) （相當(dāng)市政工程方案） 確定出口位置 專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào) 分專(zhuān)業(yè)的市政施工圖設(shè)計(jì) 1、專(zhuān)項(xiàng)審批設(shè)計(jì)： 詳細(xì)勘察 施工勘察 schematic design(sd) n3、中外施工承包的招標(biāo)與造價(jià)體系 國(guó)內(nèi)的施工總承包招標(biāo)，目前仍是多以施工圖為基礎(chǔ)招標(biāo)， 在業(yè)主未提出設(shè)計(jì)變更的情況下,可實(shí)行總價(jià)合同；國(guó)內(nèi)的施工總 承包商，因業(yè)主往往保留著大部份專(zhuān)業(yè)工程的另行招標(biāo)決定權(quán)， 往往只是土建工程的施工總包商，即并不是真正的施工“總包 商”。國(guó)外的施工總承包招標(biāo)，目前則多以招標(biāo)圖(即擴(kuò)大的初步 設(shè)計(jì)圖)為基礎(chǔ)進(jìn)行，實(shí)行單價(jià)合同。而國(guó)外的施工總承包商，因 幾乎全部專(zhuān)業(yè)

17、工程(包括施工與供貨)已通過(guò)詳列技術(shù)條件和要求的 辦法納入施工總承包的范圍，具體操作時(shí)，是由總包自行確定專(zhuān) 業(yè)分包，只是需要總包將選定分包的情況報(bào)咨詢(xún)(監(jiān)理)公司最后審 定，因而國(guó)外的總包是真正的施工總承包商。這一合同約定的真 假總承包商在項(xiàng)目實(shí)施與管理上所涉及的工作責(zé)任，采用方法， 與項(xiàng)目其它參與方之間的關(guān)系均有明顯的不同。 n4、工程咨詢(xún)行業(yè)的發(fā)展程度與慣例 n(1)工程管理與監(jiān)理體系 n到目前為止，國(guó)內(nèi)多數(shù)項(xiàng)目仍存在“業(yè)主的管理機(jī)構(gòu)”及“業(yè)主的管 理”，按照中國(guó)的監(jiān)理規(guī)范，業(yè)主不能自行承擔(dān)監(jiān)理工作；既使是政府 代建項(xiàng)目，一些省市自治區(qū)仍規(guī)定了代建人（即項(xiàng)目管理公司）不能自 行承擔(dān)項(xiàng)目監(jiān)理

18、工作，所以國(guó)內(nèi)的多數(shù)項(xiàng)目仍是管、監(jiān)分離的。對(duì)監(jiān)理 的角色則界定為獨(dú)立與公正的第三方，由政府法規(guī)限制強(qiáng)制實(shí)行；而國(guó) 外對(duì)監(jiān)理的聘用則完全是由投資人自行決定的市場(chǎng)行為，幾乎全都為管 監(jiān)合一的。 n（2）工程咨詢(xún)與顧問(wèn)公司的專(zhuān)業(yè)細(xì)分 n國(guó)內(nèi)由于業(yè)主仍自設(shè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)很大份額的管理工作，工程咨詢(xún)業(yè)尚 未完全發(fā)展起來(lái)，具體表現(xiàn)為工程咨詢(xún)業(yè)的專(zhuān)業(yè)分工粗放，真正意義的 綜合性咨詢(xún)機(jī)構(gòu)則剛剛形成，其中具備項(xiàng)目全程管理能力企業(yè)就更少， 咨詢(xún)企業(yè)的總體規(guī)模一般均很小，這些情況勢(shì)必造成專(zhuān)業(yè)水平低，綜合 費(fèi)用高，需在工程投資業(yè)發(fā)展中供需相長(zhǎng)；國(guó)外則通過(guò)多年市場(chǎng)化發(fā)展， 專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化，小而專(zhuān)且全，綜合性公司大而強(qiáng)。 n

19、 工程項(xiàng)目前期策劃型 如商業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的策劃與招商，其它專(zhuān)業(yè)功能策劃，如博物館、娛樂(lè)業(yè)等專(zhuān)業(yè)籌劃。 n 專(zhuān)業(yè)技術(shù)咨詢(xún)型 如燈光設(shè)計(jì)顧問(wèn)、音響設(shè)計(jì)顧問(wèn)、大地測(cè)繪、地質(zhì)工程顧問(wèn)、幕墻工程顧問(wèn)等，是專(zhuān) 業(yè)劃分最細(xì)、數(shù)量也最多的咨詢(xún)公司類(lèi)型。 n 工程籌融資咨詢(xún)與財(cái)務(wù)顧問(wèn)型 如工程籌融資顧問(wèn)、工程財(cái)務(wù)顧問(wèn)、工程保險(xiǎn)顧問(wèn)（經(jīng)紀(jì)）等，專(zhuān)責(zé)于工程項(xiàng)目投資 領(lǐng)域的籌融資、熟知股權(quán)/債權(quán)融資的原則方法與實(shí)施渠道。 n 工程造價(jià)咨詢(xún)型 即在英國(guó)及英聯(lián)邦國(guó)家與地區(qū)廣泛被接受的工料測(cè)量師行，最初是自一般項(xiàng)目管理中 分離出的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，后成為其法律運(yùn)行體系得一個(gè)組成部分。 n 工程管理與監(jiān)理型 主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)期的工程管理

20、（做cm管理工作或作為cm經(jīng)理人的工作）與施工現(xiàn) 場(chǎng)的監(jiān)理。 n 大型的綜合性公司型 能夠承擔(dān)眾多專(zhuān)業(yè)類(lèi)型工程項(xiàng)目的全面組織管理工作，并具有自行承擔(dān)其中多數(shù)工作 的人員與能力。在項(xiàng)目選用其它專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司時(shí)，作為咨詢(xún)工作總的協(xié)調(diào)人或“咨詢(xún) 總包”。 項(xiàng)目工程管理模式 三、項(xiàng)目工程管理模式三、項(xiàng)目工程管理模式 1、什么是項(xiàng)目工程管理模式、什么是項(xiàng)目工程管理模式 2、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法 3、國(guó)際工程常見(jiàn)管理模式、國(guó)際工程常見(jiàn)管理模式 4、國(guó)內(nèi)工程管理模式、國(guó)內(nèi)工程管理模式 5、cm管理工作管理工作 6、中國(guó)工程管理模式發(fā)展的趨勢(shì)、中國(guó)工程管理模式發(fā)展的趨勢(shì) 1、什么是項(xiàng)目

21、工程管理模式、什么是項(xiàng)目工程管理模式 建設(shè)工程及其管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，項(xiàng)目的規(guī)模越大，采用的 新技術(shù)越多，這個(gè)系統(tǒng)就越是龐大復(fù)雜。依各國(guó)建筑法規(guī)的規(guī)定 及建筑市場(chǎng)運(yùn)行的慣例與作法，每一項(xiàng)目的工程及其管理都不可 避免地有投資人（及融資人）、設(shè)計(jì)、施工、供貨及咨詢(xún)與監(jiān)理 單位的參與，每一個(gè)參與者都在做著各自相對(duì)獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的 項(xiàng)目工程管理工作，并進(jìn)行著相互的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目的管理模式就是 依一定規(guī)則，以一系列的合同約定項(xiàng)目工程的每一個(gè)參與方在項(xiàng) 目中承擔(dān)的工作與管理地位，并使之相互協(xié)調(diào)。 通常所說(shuō)的工程項(xiàng)目管理模式，其實(shí)是項(xiàng)目的工程管理模式， 之所以這樣講是因其所涉及的參與方除業(yè)主外均是建造階段的參

22、與方，所以只有在工程建造或工程施工階段才能確定這些參與， 即管理模式所形成的各參與方間約定俗成的關(guān)系亦是在建造及施 工階段才存在的相互關(guān)系，因此這一管理模式并不存在于項(xiàng)目決 策期。但項(xiàng)目決策期期間，業(yè)主及所聘管理公司即應(yīng)對(duì)建造期擬 采用的項(xiàng)目工程管理模式作出規(guī)劃與設(shè)想，以便在第一時(shí)間及時(shí) 選擇項(xiàng)目參與方，并賦予其相應(yīng)工作的明確責(zé)任。如不能及時(shí)作 出規(guī)劃，則可能貽誤時(shí)機(jī)，給管理工作造成被動(dòng)。 2、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法 線(xiàn)性順序法，也叫作傳統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程（附圖11） 快速路徑法，也叫作復(fù)雜或非傳統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程（附圖12） 上述兩種方法的綜合使用 3、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施

23、方法、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法 傳統(tǒng)管理模式（designbidbuild method/dbb） （附圖13） 建造管理模式（construction managementcm） （附圖14） 美國(guó)csi叫法：construction manager as adviser (cma) 管理承包模式（management contractingmc） （附圖15） 美國(guó)csi叫法：cm at risk （cmr） 設(shè)計(jì)采購(gòu)建造模式（engineering procurement construction /epc） 美國(guó)csi叫法：design-build/d+b （附圖16） 設(shè)計(jì)管理模式（d

24、esign-manage/d+m）(附圖17-1、附圖17-2) 4、國(guó)內(nèi)工程管理模式、國(guó)內(nèi)工程管理模式 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式（附圖18） “國(guó)金管理”一般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式代理式總包型項(xiàng) 目管理 模式（附圖19） 工程項(xiàng)目管理承包模式及政府工程代建制（附圖20） 政府投資工程項(xiàng)目代建模式示意圖（附圖21） 5、cm管理工作管理工作 cm模式與cm工作（管理工作） cm工作的產(chǎn)生根源與意義 不同項(xiàng)目工程管理模式下cm工作的承擔(dān)方式（附圖22） 承擔(dān)cm工作的一方應(yīng)具備的基本能力與條件 6、中國(guó)工程管理模式發(fā)展的趨勢(shì)、中國(guó)工程管理模式發(fā)展的趨勢(shì) 國(guó)內(nèi)工程管理模式的發(fā)展趨勢(shì)主要取決于二個(gè)因素，

25、一是法律法規(guī) 的調(diào)整變化，主要包括管理承包商在建設(shè)行政管理方面法律地位的確 立、管理與監(jiān)理和其它咨詢(xún)的合一真正具有建設(shè)行政管理體系層面的 可操作性，設(shè)計(jì)資質(zhì)管理的進(jìn)一步放開(kāi)等。二是各個(gè)類(lèi)型的建筑企業(yè)， 包括設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、施工等單位誰(shuí)能更快、更好、更普遍地具有cm管 理工作的能力。綜合這二個(gè)因素我認(rèn)為： 在國(guó)內(nèi)推行國(guó)外相同的真施工總承包并采用dbb模式在近幾年尚不具 備充分條件，因?yàn)橹袊?guó)施工企業(yè)不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)與施工圖設(shè)計(jì)能力的 情況似未出現(xiàn)能改變的苗頭，而中國(guó)咨詢(xún)企業(yè)具備編制整個(gè)項(xiàng)目詳盡 規(guī)范的能力也很難在短期內(nèi)得到提高。 在國(guó)內(nèi)民用建筑項(xiàng)目中推行epc模式如同在國(guó)外一樣仍將形不成 主流，因民用建

26、筑不涉及工藝設(shè)計(jì)，使方案設(shè)計(jì)優(yōu)化的可能與工 程設(shè)計(jì)的優(yōu)劣差別的空間較小，模式本身的優(yōu)勢(shì)便不突出。 但在工業(yè)項(xiàng)目中，epc存在發(fā)展空間，目前推行起來(lái)主要的困難 在于施工單位因無(wú)設(shè)計(jì)能力，缺乏cm管理工作能力，而設(shè)計(jì)單位 亦缺少一般項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)能承擔(dān)cm管理工作的 亦極短缺，無(wú)法向上述類(lèi)企業(yè)提供cm管理服務(wù)，只有在一定程度 上解決了這三個(gè)問(wèn)題，工業(yè)項(xiàng)目的epc模式的采用就有相應(yīng)程度 的發(fā)展空間。 d+m模式的存在具有充分的合理性，但在國(guó)內(nèi)推行卻面臨著因項(xiàng) 目管理取費(fèi)較項(xiàng)目設(shè)計(jì)取費(fèi)低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)、利倒掛 問(wèn)題,使設(shè)計(jì)院難以產(chǎn)生做d+m的動(dòng)機(jī)，要能推動(dòng)首先要產(chǎn)生形成 上述動(dòng)機(jī)

27、的條件。 mc模式除政府工程代建制已形成法規(guī)外，其它類(lèi)型投資項(xiàng)目則找 不到起碼的法規(guī)支持，管理承包商在建筑行業(yè)管理中的法律地位 無(wú)法解決,將極大地制約這一模式的推行。 政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是：a、政府行政命 令的強(qiáng)制性及逐漸由“推行代建”轉(zhuǎn)向普遍實(shí)行“代建制” ，將 極大拓展其規(guī)模；b、推行及試點(diǎn)的代建項(xiàng)目管理普遍取得一定但 又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行/實(shí) 行代建制存在充分的合理性與必要性 。 自設(shè)機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式，將越來(lái)越限于技術(shù)構(gòu)成較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目。 “國(guó)金管理”的標(biāo)準(zhǔn)管理模式pma將會(huì)繼續(xù)得到廣泛的采用，一是 因其將成為政府工程代建的另一類(lèi)選擇

28、，二是因一次性項(xiàng)目投資 人即希委托專(zhuān)業(yè)管理又不愿放棄決策權(quán)的心理取向。 四、項(xiàng)目管理的主要方法四、項(xiàng)目管理的主要方法 1、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項(xiàng)目建造階段的管理架構(gòu)、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項(xiàng)目建造階段的管理架構(gòu) n（見(jiàn)附圖6 福景苑合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖7滿(mǎn)洲里合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖8 莫斯科 中國(guó)貿(mào)易中心合同網(wǎng)絡(luò)圖） n 合同網(wǎng)絡(luò)圖是明晰項(xiàng)目管理架構(gòu)的最好工具合同網(wǎng)絡(luò)圖是明晰項(xiàng)目管理架構(gòu)的最好工具 n 建設(shè)項(xiàng)目及其管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，尤其在項(xiàng)目的建造階段，根據(jù) 國(guó)家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項(xiàng)目投資與管理的一般作法，每個(gè)項(xiàng)目都不可避免 地有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位、咨詢(xún)與監(jiān)理 公司的參予，又因分包制是

29、在分工細(xì)化、專(zhuān)業(yè)水平提高與相對(duì)費(fèi)用降低 的條件下發(fā)展起來(lái)的，具有合理性，所以上述設(shè)計(jì)、施工、咨詢(xún)諸多方 面工作又往往派生出一系列的專(zhuān)業(yè)分包人。 n 因上述多個(gè)單位共同參予同一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個(gè)單位 間的關(guān)系，也必然形成該項(xiàng)目的管理架構(gòu)，無(wú)論其形成是主動(dòng)的、有序 的、明晰的、科學(xué)的，還是被動(dòng)、無(wú)序、模糊的。良好的項(xiàng)目管理，其 管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項(xiàng)目 管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系 的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費(fèi)，其結(jié)果是建設(shè)項(xiàng)目設(shè)定工作目標(biāo)的落 空。 如前所述，建立項(xiàng)目工程管理架構(gòu)，是狹義項(xiàng)目管理即“業(yè)主的管理” 之

30、首要工作任務(wù)，在委托項(xiàng)目全過(guò)程管理中也是需第一個(gè)解決的問(wèn)題。 “國(guó)金管理”在介入每一個(gè)項(xiàng)目建造期管理的初期，具體說(shuō)就是在詳細(xì) 了解初步設(shè)計(jì)內(nèi)容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過(guò)與業(yè)主單位的必要溝通，都要 完成項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。 n 合同網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目管理知識(shí)體系（合同網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目管理知識(shí)體系（pm book）與工程項(xiàng)目具體）與工程項(xiàng)目具體 情況相結(jié)合的產(chǎn)物情況相結(jié)合的產(chǎn)物 n 大家都知道，在pm book九大管理中有一項(xiàng)重要內(nèi)容范圍管理，在 范圍管理中有一個(gè)重要的方法即工作分解結(jié)構(gòu)（wbswork breakdown structure），可以說(shuō)面對(duì)一個(gè)龐大復(fù)雜的工程項(xiàng)目，像央視新臺(tái)址，

31、不 做wbs你對(duì)項(xiàng)目就無(wú)從下手實(shí)施管理，而合同網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)工程項(xiàng)目而言是 最重要的wbs。當(dāng)然仍存在著其它管理工作的wbs。 n 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件 n 需具備已完成的初步設(shè)計(jì)這一技術(shù)條件，因在初步設(shè)計(jì)完成前，項(xiàng)目工 程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不 確定，是無(wú)法編制出切實(shí)有用的合同網(wǎng)絡(luò)圖的。 n同時(shí)亦需具備承擔(dān)進(jìn)行工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分解經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家與團(tuán)隊(duì)。 n 合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用 n 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自行承擔(dān)的設(shè)計(jì)或 供貨施工的工作與工程范圍。 n 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自己不承擔(dān)但要實(shí) 行總包管理及配合

32、或現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)工作或工程范圍， 對(duì)不同專(zhuān)業(yè)工作或工程，總承包均要配備適當(dāng)人選實(shí) 行管理，不同專(zhuān)業(yè)工程所需的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)及配合條件亦 有不同。 n 用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)總承包或建安設(shè)計(jì)院所，安排招標(biāo) 用圖紙的繪制，因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定 的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標(biāo)用一套專(zhuān)用圖紙。 n 結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃要求的時(shí)間，按招標(biāo)工作 的輕重緩急逐次出圖運(yùn)用快速路徑法。 n 指導(dǎo)項(xiàng)目管理公司調(diào)配專(zhuān)業(yè)管理資源來(lái)組織專(zhuān)業(yè) 分包的招投標(biāo)工作及此后的管理。 n 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則 n如何編制： n 專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 n 要考慮采購(gòu)規(guī)

33、模，即分解后的專(zhuān)業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得 不償失。 n 從施工企業(yè)自身特長(zhǎng)及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實(shí)施或不擅長(zhǎng) 實(shí)施的工程與供貨均應(yīng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實(shí)施范圍，他 亦需向外采購(gòu)，形成與業(yè)主的利益沖突。 n 分解的成果是招標(biāo)用的設(shè)計(jì)圖（方案設(shè)計(jì)或相當(dāng)于方案設(shè)計(jì)圖，初步設(shè)計(jì)圖到 標(biāo)圖深度或施工圖）及專(zhuān)業(yè)工程說(shuō)明資料。 n 合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作 為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前最終確定（業(yè)主 審批）。 n 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。一般經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：在管監(jiān) 分離

34、的情況下，按項(xiàng)目施工期全程月數(shù)與項(xiàng)目部全體管理工程師人數(shù)計(jì)，約每3個(gè) 人月可完成一項(xiàng)合同的全部工程管理工作（34項(xiàng)目/人年）。 n “國(guó)金管理國(guó)金管理”的材料設(shè)備采購(gòu)分類(lèi)供應(yīng)法是對(duì)合同網(wǎng)絡(luò)圖的必的材料設(shè)備采購(gòu)分類(lèi)供應(yīng)法是對(duì)合同網(wǎng)絡(luò)圖的必 要補(bǔ)充要補(bǔ)充 n 如前所述，工程分解時(shí)要考慮采購(gòu)的規(guī)模，但因此也形成了一個(gè)新的問(wèn) 題：即有時(shí)從技術(shù)上講應(yīng)對(duì)某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理， 但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！皣?guó)金管理”在北京國(guó)際金融大廈 建設(shè)時(shí)期就面臨過(guò)同樣問(wèn)題，并建立了材料設(shè)備采購(gòu)的分類(lèi)供應(yīng)法加以 彌補(bǔ)，具體方法如下： n 將項(xiàng)目所需材料設(shè)備按對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類(lèi)： n a

35、類(lèi) 即由業(yè)主與管理公司通過(guò)招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的 工程分包（含供貨與施工）與單獨(dú)的供貨分包。 n b類(lèi) 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購(gòu)規(guī) 模太小不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購(gòu)的材料設(shè)備， 對(duì)這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級(jí)要求，即指定 品牌范圍（一般35家）及等級(jí)要求，但納入總包或某專(zhuān)業(yè)分包的供貨責(zé) 任。 n c類(lèi) 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行 用材報(bào)驗(yàn)的材料與設(shè)備。 n 分類(lèi)供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的b類(lèi)設(shè)備材料，其品牌名錄 應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時(shí)形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由

36、分包供貨的b類(lèi)設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時(shí)一并編出品牌名錄。 n 項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類(lèi)型項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類(lèi)型 n 平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級(jí)的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做 為雇員的平行各方，大家都是同一級(jí)別的承包商，之間沒(méi)有命令/指令與服從關(guān)系，他 們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級(jí)雇主單位。 n 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國(guó)際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再 分包之間的關(guān)系，這一類(lèi)合同的關(guān)系特點(diǎn)是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主， 而該雇員的上一層雇主是作為見(jiàn)證方出現(xiàn)于合同中，表明他對(duì)此合同的知情與認(rèn)可。 n 在總分包合同關(guān)系下，分包的

37、合同額成為其上一級(jí)承包商合同額的一部分，以上市 公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應(yīng)付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)” 處理的。 n 設(shè)計(jì)施工一體化（小epc及p&d+b）合同關(guān)系 n 在一些特殊專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計(jì)施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼 及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國(guó)內(nèi)外共同的習(xí)慣與慣例， 這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)初步設(shè)計(jì)、在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計(jì),并承 擔(dān)采購(gòu)與施工任務(wù)，這樣的工作方式與責(zé)任方式與fidic界定的epc及p&d+b別無(wú)二 致，可被稱(chēng)為小epc或p&d+b，作為分包商的小epc或p&d+b承包商，其形成的合同 關(guān)系極具特色

38、，因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)工作方面要對(duì)設(shè)計(jì)總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工階 段又要對(duì)施工總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，好在設(shè)計(jì)與施工兩階段一般不發(fā)生并行期， 并未形成實(shí)際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。這樣的合同關(guān)系即表現(xiàn)于滿(mǎn)洲 里三發(fā)木業(yè)項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖中的業(yè)主、設(shè)計(jì)與施工總包、專(zhuān)業(yè)分包/小epc之間的關(guān)系， 合同中的主體為以上的三方或四方，中國(guó)的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此 情況下需明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。在采用三方/四方合同方式的情 況下，項(xiàng)目各方的財(cái)務(wù)稅收關(guān)系較為簡(jiǎn)單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參 與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。 n 2、項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃

39、管理體制、項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 n 對(duì)國(guó)內(nèi)建筑工程界項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評(píng)價(jià) n 管理水平有所提高但仍有限 n 近十年來(lái)，隨著改革開(kāi)放及建筑業(yè)與國(guó)際接軌的步伐，并得益于國(guó)際 項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，相關(guān)專(zhuān)業(yè)教育與培訓(xùn)的影響，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度 管理的水平有所提高。如在北京這一特定的建筑界外部環(huán)境下，十年前 10萬(wàn)平方米公建工程的施工正常周期一般均在30個(gè)月以上，而目前一般 可縮短至2426個(gè)月間，進(jìn)步是明顯的，當(dāng)然還是有限的。 n 建設(shè)單位（項(xiàng)目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強(qiáng) n 近十年來(lái)，國(guó)內(nèi)工程建設(shè)尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等 經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進(jìn)度紀(jì)錄，讓國(guó)外同行汗顏，說(shuō)明

40、這些項(xiàng)目參建單位 的進(jìn)度管理已具有相當(dāng)水平甚至達(dá)到國(guó)際水平。但與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)多數(shù) 建筑企業(yè)的進(jìn)度管理仍處于粗放狀態(tài)，具體表現(xiàn)為無(wú)專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)或?qū)?設(shè)管理人員，使多數(shù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度仍慢，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)周期與工期控制無(wú) 力，實(shí)現(xiàn)可研報(bào)告預(yù)測(cè)工期的項(xiàng)目比率很低。 n 有些政府工程的工期不是用正常進(jìn)度管理管出來(lái)的，而是在官員政績(jī) 的壓力下?lián)尦鰜?lái)的，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國(guó)家規(guī)定的建筑審批 程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項(xiàng)目的質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進(jìn)度管理違反了項(xiàng)目管理的集成原則，與正常的進(jìn)度管 理目標(biāo)相悖。 n 上述的項(xiàng)目進(jìn)度記錄往往僅限于項(xiàng)目施工期的進(jìn)度，而對(duì)約占項(xiàng)目生 命周期一半

41、時(shí)間的項(xiàng)目決策階段與建造期設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度管理而言，進(jìn) 度往往成了無(wú)人管控的事情，進(jìn)度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊 短板。 n 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的普遍問(wèn)題 n 業(yè)主與工程項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位 n如前所述，業(yè)主是唯一的項(xiàng)目全過(guò)程的參與者，業(yè)主及其聘用的 項(xiàng)目管理公司承擔(dān)著狹義的（又是核心的）項(xiàng)目管理工作，在項(xiàng) 目進(jìn)度管理中理應(yīng)發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，但在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理實(shí)踐中 卻往往看不到這樣的關(guān)鍵性作用。這一是由于國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主 管理機(jī)構(gòu)籌組的臨時(shí)性或規(guī)模過(guò)小，使其無(wú)法培養(yǎng)專(zhuān)門(mén)人才，積 累專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，造成進(jìn)度管理的專(zhuān)業(yè)水平不足，對(duì)進(jìn)度管理的重要 性理解不深，或是雖認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)管理存在問(wèn)

42、題亦想加以解決，卻 無(wú)力加強(qiáng)相關(guān)管理工作。二是由于全過(guò)程工程管理咨詢(xún)單位或曰 工程項(xiàng)目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國(guó)外同行在進(jìn)度管理上所 發(fā)揮的明顯作用，而中國(guó)的監(jiān)理公司只是在項(xiàng)目開(kāi)工前剛剛被確 定，并不介入項(xiàng)目施工期以前的任何工作，即使在項(xiàng)目施工期， 由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進(jìn)度管理上能起到 的作用也是微乎其微的。所有這些情況產(chǎn)生出的結(jié)果就是業(yè)主及 其項(xiàng)目管理公司所承擔(dān)狹義項(xiàng)目管理中對(duì)進(jìn)度管理的缺位或不到 位。而因狹義項(xiàng)目管理是整個(gè)項(xiàng)目管理體系中的核心，所以這一 缺位對(duì)進(jìn)度管理的影響而言是全局性、災(zāi)難性的，無(wú)法通過(guò)其他 參與方項(xiàng)目管理的加強(qiáng)而得以彌補(bǔ)。 n 進(jìn)度管理機(jī)制的相互分

43、割 n參加項(xiàng)目建設(shè)的各單位均有各自的項(xiàng)目管理包括進(jìn)度管理，這些 管理工作往往互為因果，相互關(guān)聯(lián)，在同一項(xiàng)目原本應(yīng)是統(tǒng)一的 整體。但因業(yè)主及其項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位，在項(xiàng)目 上往往不能建立起有機(jī)溝通的計(jì)劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系 又統(tǒng)一的進(jìn)度管理目標(biāo)，各單位即使進(jìn)行進(jìn)度管理，也因無(wú)進(jìn)度 管理的統(tǒng)一綱領(lǐng)，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號(hào)，各唱各的 調(diào)，使計(jì)劃工作相互抵消，難以落實(shí)。 n 各參與項(xiàng)目建設(shè)單位專(zhuān)業(yè)化進(jìn)度管理人才匱乏，進(jìn)度管理信息 與數(shù)據(jù)積累不多?，F(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度管理，因項(xiàng)目構(gòu)成日益復(fù)雜，進(jìn) 度目標(biāo)日異提高而進(jìn)一步復(fù)雜起來(lái)，進(jìn)度管理越來(lái)越不能僅依賴(lài) 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而需依靠積累大量的辦理前

44、期審批手續(xù)的邏輯關(guān)系、 技術(shù)與工序銜接的因果關(guān)系及各類(lèi)工作執(zhí)行期的耗時(shí)數(shù)據(jù)才可進(jìn) 行。這樣就需吸納及培養(yǎng)能運(yùn)用各類(lèi)進(jìn)度管理軟件的，進(jìn)度管理 專(zhuān)門(mén)人才，建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)。各個(gè)不同類(lèi)型的參與企業(yè)有著不同 層次的人才、數(shù)據(jù)庫(kù)及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項(xiàng) 目管理公司有著最高層面的需要，應(yīng)首先具備，這些開(kāi)展工作的 基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實(shí)是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備 相應(yīng)條件。 n 項(xiàng)目進(jìn)度管理的組織機(jī)構(gòu)不健全 n在進(jìn)度管理中，編制進(jìn)度計(jì)劃不是目的而是管理手段。進(jìn)度管理包括編 制計(jì)劃、推動(dòng)實(shí)施、檢查反饋執(zhí)行情況與調(diào)整改進(jìn)的循環(huán)，完全遵循一 般所說(shuō)的pdca循環(huán)規(guī)則。從計(jì)劃編制時(shí)，就要考慮其執(zhí)

45、行的可行性，所 以在項(xiàng)目參建各單位均需建立項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人參與、專(zhuān)職與專(zhuān)人兼職相 結(jié)合，編制、執(zhí)行、反饋與改進(jìn)功能齊全的專(zhuān)業(yè)組織。在大型復(fù)雜項(xiàng)目 中，對(duì)進(jìn)度管理工作規(guī)模大、動(dòng)態(tài)多、協(xié)調(diào)難的施工總承包單位，更應(yīng) 設(shè)立由總承包項(xiàng)目經(jīng)理/主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調(diào)度、計(jì)劃工程師組成的 進(jìn)度計(jì)劃工作小組，專(zhuān)責(zé)進(jìn)度管理工作。而整個(gè)項(xiàng)目在施工期間，則應(yīng) 形成計(jì)劃編制與落實(shí)檢查的定期會(huì)議制度，使組織與制度成為進(jìn)度管理 的穩(wěn)定載體。 n * 在中國(guó)國(guó)情下，施工總包往往未設(shè)立相關(guān)企業(yè)機(jī)制、不具備專(zhuān)業(yè)人才 及運(yùn)用軟件能力，所在總包確定并進(jìn)場(chǎng)之初，往往需由項(xiàng)目管理公司協(xié) 助其建立機(jī)制，如調(diào)度與計(jì)劃例會(huì)制、組成計(jì)劃工作小組

46、，培訓(xùn)專(zhuān)門(mén)人 才等，并指導(dǎo)其在新建機(jī)制下編制最初幾份短周期進(jìn)度計(jì)劃，有效運(yùn)行 后再放手讓其開(kāi)展工作。這一情況反過(guò)來(lái)要求項(xiàng)目管理公司的主任計(jì)劃 工程師不但具有編制項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃（一級(jí)計(jì)劃）的能力，還需具有 協(xié)助施工總承包建立其運(yùn)行短周期綜合計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）的相應(yīng)能力， 包括籌備建立項(xiàng)目計(jì)劃工作組織、召集計(jì)劃調(diào)度例會(huì)、運(yùn)用管理軟件的 培訓(xùn)等。 n 關(guān)于“計(jì)劃趕不上變化”的認(rèn)識(shí)誤區(qū) n工程項(xiàng)目自身構(gòu)成及管理上的復(fù)雜性造成了項(xiàng)目進(jìn)度管理的不確 定性，由此使各個(gè)層面不同角色的項(xiàng)目參與方的管理人員時(shí)常感 嘆“計(jì)劃趕不上變化”，這本無(wú)可指摘。如管理工作中不存在變 化因素及預(yù)見(jiàn)的困難，管理者僅需編制一般正常

47、流程而無(wú)需編制 計(jì)劃便可進(jìn)行進(jìn)度管理了，所以進(jìn)度計(jì)劃的主要任務(wù)往往就是對(duì) 各個(gè)變動(dòng)因素及可能由此對(duì)進(jìn)度造成的影響進(jìn)行分析與限定，越 是變化才越需要周密詳盡的控制計(jì)劃，反之，越有周密的進(jìn)度計(jì) 劃并予實(shí)施，項(xiàng)目的變動(dòng)因素就越受到控制，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。 但在現(xiàn)實(shí)狀況下，確實(shí)有一些管理人員因“計(jì)劃趕不上變化”卻 引導(dǎo)出忽視進(jìn)度的計(jì)劃管理甚至否定計(jì)劃作用的錯(cuò)誤結(jié)論，其結(jié) 果必然是對(duì)進(jìn)度管理的放任自流，“滑到哪兒是哪兒”。因此， 推行項(xiàng)目進(jìn)度管理時(shí)，要不斷地同忽視與否定計(jì)劃作用的思想傾 向作戰(zhàn)，清除這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 n 建立項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃工作體制 n根據(jù)項(xiàng)目的全過(guò)程管理概念，存在著全過(guò)程的項(xiàng)目進(jìn)度管理任務(wù)

48、，而因 在項(xiàng)目前期與建設(shè)期有著不同的工作任務(wù)及參與單位，所以項(xiàng)目進(jìn)度管 理的工作體制也應(yīng)與此相適應(yīng)。根據(jù)我們以往成功經(jīng)驗(yàn)，建議建立兩套 計(jì)劃工作體系，并使其能相互銜接成為一個(gè)整體。 n 業(yè)主與管理公司的月/周計(jì)劃體系 n在項(xiàng)目最初的決策階段，一般僅有項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目管理公司與一些專(zhuān)業(yè) 性工程咨詢(xún)公司介入項(xiàng)目管理工作，實(shí)施一些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)又相對(duì)較為獨(dú) 立的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)工作。如項(xiàng)目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震 等專(zhuān)業(yè)論證、取得各專(zhuān)業(yè)市政咨詢(xún)方案，直至決策階段后期工程方案設(shè) 計(jì)單位的介入。這一階段的工作特點(diǎn)是，每個(gè)局部專(zhuān)業(yè)工作周期均較短， 進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報(bào)批的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)。在進(jìn)度管

49、理上 的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項(xiàng)目管理公司對(duì)各項(xiàng)工作的邏輯性安排要非常專(zhuān)業(yè)、 慎重與及時(shí)，而對(duì)每一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)單位自身的進(jìn)度管理要求并不高。 n根據(jù)上述特點(diǎn)，在這一階段的項(xiàng)目進(jìn)度管理工作要突出業(yè)主與項(xiàng)目管理 公司對(duì)各參與項(xiàng)目前期咨詢(xún)工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)抓好各項(xiàng) 工作間的因果關(guān)系與每一項(xiàng)管理工作前置條件的確定及適時(shí)安排，故應(yīng) 建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月/周計(jì)劃體系。具體工作可由項(xiàng)目 管理公司按受托管理合同約定的項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)，依前緊后松原則，分 解決策與設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度目標(biāo)，明確各項(xiàng)前期咨詢(xún)工作之間的邏輯關(guān)系， 再分別按月度及周為時(shí)間單位編制短周期的詳盡工作計(jì)劃。在月與周計(jì) 劃之間，使周

50、計(jì)劃較月計(jì)劃深一個(gè)分解層級(jí)，并責(zé)任到人。 n月/周計(jì)劃體制應(yīng)在獲得項(xiàng)目建議書(shū)（立項(xiàng)）批復(fù)后盡早建立起 來(lái)，并延續(xù)到項(xiàng)目竣工后進(jìn)入保修期停止，最初的編制先是依 據(jù)業(yè)主與管理公司的進(jìn)度總目標(biāo)及相應(yīng)分解的前期工作進(jìn)度目 標(biāo)，到建設(shè)期形成完整項(xiàng)目管理模式與架構(gòu)并建立了三級(jí)進(jìn)度 計(jì)劃體系后，再依據(jù)由參建四方共同簽發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì) 劃來(lái)編制。但無(wú)論如何，計(jì)劃突出的重點(diǎn)是應(yīng)由業(yè)主與管理公 司承擔(dān)并完成的核心管理工作，計(jì)劃的主要使用人是業(yè)主與管 理公司的工作部門(mén)與人員。對(duì)外部進(jìn)度工作的協(xié)調(diào)主要不是靠 發(fā)送或下達(dá)進(jìn)度計(jì)劃，而是根據(jù)計(jì)劃中的進(jìn)度邏輯關(guān)系向其它 參與前期工作的單位間接發(fā)出進(jìn)度性指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。 n月

51、/周計(jì)劃應(yīng)由項(xiàng)目業(yè)主與管理公司派出的項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人親自 編制，使狹義項(xiàng)目管理的核心負(fù)責(zé)人能周期性的認(rèn)真了解并思 考部署項(xiàng)目進(jìn)度工作的整體安排，熟知各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān) 系，這樣就能使其在日常工作中把握輕重緩急，權(quán)衡利弊，果 斷及時(shí)地決策取舍，把握住項(xiàng)目進(jìn)度管理的大局。 n 除月/周計(jì)劃外，業(yè)主與管理公司亦可在此階段依工作需要編 制一些專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃，如前期工作計(jì)劃，設(shè)計(jì)招標(biāo)工作計(jì)劃等。 （附圖附圖9 國(guó)博設(shè)計(jì)招標(biāo)工作計(jì)劃國(guó)博設(shè)計(jì)招標(biāo)工作計(jì)劃） n 由項(xiàng)目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級(jí)計(jì)劃體系 （附圖附圖10 福景苑進(jìn)度控制計(jì)劃圖福景苑進(jìn)度控制計(jì)劃圖、附圖附圖11 進(jìn)度總控制計(jì)劃（樣本）進(jìn)度總控制

52、計(jì)劃（樣本） n a、一級(jí)計(jì)劃是由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設(shè)計(jì)及施工總承包四方共同確認(rèn)的 項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃；內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)各個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的 主要管理工作與工程安排。不論這些工作是由業(yè)主與管理公司執(zhí)行還是 由設(shè)計(jì)與施工承包商在管理公司指導(dǎo)下完成的，因此要按業(yè)主與管理公 司已編的月/周計(jì)劃對(duì)已開(kāi)展工作進(jìn)度的執(zhí)行情況作出回顧，并據(jù)此建立 整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的邏輯關(guān)系。具體編制計(jì)劃時(shí)可按以下三步驟進(jìn)行： na、由業(yè)主或工程項(xiàng)目管理公司編制項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的初始版本。 n需具備的基礎(chǔ)條件為：項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理公 司已根據(jù)方案設(shè)計(jì)編制了框架性項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖，初步設(shè)想了由施工總 承

53、包商自己承擔(dān)并完成的工程內(nèi)容、由業(yè)主另行約定專(zhuān)業(yè)分包的工程內(nèi) 容與專(zhuān)業(yè)分包內(nèi)容的初步劃分，業(yè)主與管理公司并對(duì)由總承包自己承擔(dān) 的工程的專(zhuān)業(yè)劃分與進(jìn)度節(jié)點(diǎn)進(jìn)行初步分析，納入項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃的 初始版本。參加編寫(xiě)計(jì)劃的人員包括管理公司項(xiàng)目管理部的經(jīng)理、公司 工程管理部的主任計(jì)劃工程師。在編制本計(jì)劃時(shí)，公司已形成的項(xiàng)目進(jìn) 度總控制計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)格式可供參考?？偪赜?jì)劃的初始文本或其里程碑計(jì) 劃將被納入施工總承包的招標(biāo)文件，作為總承包方響應(yīng)項(xiàng)目總工期及分 階段工期的要求的基礎(chǔ)文件。在項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)后，應(yīng)由項(xiàng)目管理部立 即組織編制項(xiàng)目正式的工程分解結(jié)構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖），并據(jù)這一合同網(wǎng) 絡(luò)圖調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃

54、的初始版本，準(zhǔn)備將此版本提交參加項(xiàng)目 建設(shè)主要四方作為進(jìn)度總控計(jì)劃（正式版本）的討論稿。 n b、項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的正式版本 n需具備的基礎(chǔ)條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了自 己承擔(dān)工程部分的詳盡進(jìn)度控制計(jì)劃，并能提供對(duì)進(jìn)度總控計(jì)劃初始版本的修改 意見(jiàn)。管理公司的進(jìn)度計(jì)劃編制人員應(yīng)與總包方相應(yīng)人員詳盡討論初始版本的修 改，一般情況下，對(duì)總包自己承擔(dān)部分要充分尊重總包的意見(jiàn)，對(duì)總包與專(zhuān)業(yè)分 包施工工序安排要充分溝通協(xié)商，而對(duì)建安工程與市政工程施工安排的協(xié)調(diào)則應(yīng) 嚴(yán)格控制建安總承包對(duì)占用時(shí)間段的擴(kuò)張要求。 n初始文本經(jīng)調(diào)整修改即成為項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的正式版本，一般須經(jīng)項(xiàng)

55、目主要 參與四方（即業(yè)主、管理/監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié) 調(diào)才能正式定稿，定稿一般應(yīng)由上述四方正式聯(lián)合簽署發(fā)布，形成四方編制各自 進(jìn)度管理分解目標(biāo)的共同基礎(chǔ)，用于階段性的進(jìn)度管控，同時(shí)經(jīng)聯(lián)合簽署的進(jìn)度 總控制計(jì)劃也將成為細(xì)化參與項(xiàng)目主要單位各自進(jìn)度管理責(zé)任的基礎(chǔ)文件，使業(yè) 主能夠?qū)Ω鲉挝皇欠駥?shí)現(xiàn)了合同約定進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行階段性檢查與追究。 n正式版本中對(duì)專(zhuān)業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項(xiàng)分包工程的招標(biāo)文件中，作 為分包工程的進(jìn)度管理目標(biāo)。 n c、項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的調(diào)改版本 n項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度一般均會(huì)較計(jì)劃有所變動(dòng)，多數(shù)情況是有所滯后，而總控計(jì)劃初始 版本/正式版本在編制時(shí)本

56、著前緊后松原則一般均留出5-10%的裕量，給此后適時(shí) 調(diào)整留下了余地，一般每一二個(gè)季度根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況做一次調(diào)整。在調(diào)改時(shí)， 可將已決標(biāo)的專(zhuān)業(yè)分包工程的二級(jí)（網(wǎng)絡(luò)）計(jì)劃的相應(yīng)內(nèi)容納入總控計(jì)劃調(diào)改版 本，以實(shí)時(shí)反映分包工程的進(jìn)度管理成果。 n b、二級(jí)計(jì)劃：是由各專(zhuān)業(yè)工程分包商在其投標(biāo)時(shí)根據(jù)招標(biāo)文件 要求編制的本專(zhuān)業(yè)工程的進(jìn)度計(jì)劃。因編制此計(jì)劃是因分包商角 色局限無(wú)法從項(xiàng)目整體的角度去看待并安排一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工程的實(shí)施， 所以此專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度計(jì)劃在現(xiàn)場(chǎng)資源占用方面是完全“自私”的， 不考慮總承包與其他分包商對(duì)共享資源需求，所以二級(jí)計(jì)劃具有 相當(dāng)?shù)牟缓侠硇约安豢尚行?，可以被稱(chēng)為非執(zhí)行性計(jì)劃。 n既然如此，

57、為什么還需編制二級(jí)計(jì)劃？二級(jí)計(jì)劃又有什么用途呢？ 首先，在二級(jí)計(jì)劃內(nèi)將由專(zhuān)業(yè)分包商提出該項(xiàng)工程開(kāi)展所需的技 術(shù)基礎(chǔ)與前置條件，這將成為總承包商安排各專(zhuān)業(yè)分包工程之間 施工工序銜接的重要技術(shù)依據(jù)。其次，專(zhuān)業(yè)分包商可在計(jì)劃中清 晰地表述本專(zhuān)業(yè)工程內(nèi)各道工序之間的銜接與流水關(guān)系，包括對(duì) 樓層占有的流動(dòng)方向等，使總承包商向其提供現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)地與共享資 源時(shí)找到基礎(chǔ)依據(jù)。三是通過(guò)對(duì)投標(biāo)文件中所附專(zhuān)業(yè)分包工程進(jìn) 度計(jì)劃的審閱，使總承包商了解參加投標(biāo)單位的進(jìn)度計(jì)劃編制水 平，判斷其進(jìn)度管理等基本工作能力，有助于選擇管理能力強(qiáng)的 投標(biāo)人中標(biāo)，為項(xiàng)目總體進(jìn)度管理的順利推行創(chuàng)造條件。四是二 級(jí)計(jì)劃可作為約束分包商在其施

58、工期內(nèi)分階段實(shí)現(xiàn)形象進(jìn)度，完 成相應(yīng)進(jìn)度管理目標(biāo)的依據(jù)性文件。當(dāng)然在總承包商依據(jù)各個(gè)專(zhuān) 業(yè)分包單位各自編擬的二級(jí)計(jì)劃編制出同一時(shí)間的短周期綜合進(jìn) 度計(jì)劃后，二級(jí)計(jì)劃將逐漸失去作用。 n c、三級(jí)計(jì)劃：是由總承包商匯總自身工程進(jìn)度計(jì)劃同期內(nèi)容及各專(zhuān)業(yè) 分包商所編制二級(jí)計(jì)劃的同期工作內(nèi)容，匯總編制的短周期工程綜合進(jìn) 度計(jì)劃，一般大型復(fù)雜項(xiàng)目在施工高峰期為周計(jì)劃，小型簡(jiǎn)單項(xiàng)目可為 月計(jì)劃。三級(jí)計(jì)劃突出對(duì)各專(zhuān)業(yè)分包單位間的工藝工序銜接安排及各專(zhuān) 業(yè)工程對(duì)施工場(chǎng)地與現(xiàn)場(chǎng)共享資源的占用關(guān)系，集中體現(xiàn)了總承包商從 項(xiàng)目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對(duì)有限的時(shí)間、場(chǎng)地、共享資源的統(tǒng)一分配。 n三級(jí)計(jì)劃是完全的執(zhí)行性計(jì)劃

59、，各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包單位必須遵從，否則就會(huì) 打破有限資源的分配關(guān)系與平衡，損害項(xiàng)目總體進(jìn)度管理的安排，分包 商也會(huì)喪失對(duì)計(jì)劃分配資源的享有，損害自己的利益。 n三級(jí)計(jì)劃的編制與檢查落實(shí)一般與項(xiàng)目總承包商組織的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)結(jié)合 進(jìn)行，如周計(jì)劃就開(kāi)周生產(chǎn)調(diào)度例會(huì)，由總承包商召集同期有生產(chǎn)任務(wù) 的全體分包商參加，共同研討計(jì)劃及落實(shí)的問(wèn)題和困難，并協(xié)調(diào)解決的 辦法。 n三級(jí)計(jì)劃一般由總承包商的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃工程師運(yùn)用必要管理軟件按短周期 滾動(dòng)編制。 n綜上，只要業(yè)主與管理公司能夠成功建立上述項(xiàng)目進(jìn)度管理體系與機(jī)制， 并使二套進(jìn)度管理體系有機(jī)結(jié)合，項(xiàng)目的進(jìn)度管理就不難取得成功。 n 在項(xiàng)目全過(guò)程中實(shí)施進(jìn)度管理的關(guān)系詳

60、見(jiàn)附圖附圖12 工程項(xiàng)目進(jìn)工程項(xiàng)目進(jìn) 度控制的全過(guò)程管理度控制的全過(guò)程管理 n 項(xiàng)目管理部經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的核心作用 n a、在“國(guó)金管理”的進(jìn)度計(jì)劃管理體制中，雖然公司內(nèi)部形成了相關(guān)工作的平臺(tái)及 運(yùn)行規(guī)則，公司設(shè)立了專(zhuān)業(yè)的主任計(jì)劃工程師運(yùn)用其建立起的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)的邏輯關(guān)系數(shù) 據(jù)與各項(xiàng)管理與工程的定額與耗時(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)實(shí)在在地給予了各項(xiàng)目管理部以有力支持， 但項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的核心地位與作用并未喪失和改變，這是因?yàn)椋喉?xiàng)目均 是獨(dú)一無(wú)二，即唯一的，無(wú)論怎么具有共性，仍保持著強(qiáng)烈的個(gè)性，尤其是在項(xiàng)目施 工之前更是如此，這些個(gè)性與進(jìn)度動(dòng)態(tài)的掌握與應(yīng)對(duì)只能由專(zhuān)責(zé)的項(xiàng)目管理部承擔(dān)， 而一個(gè)項(xiàng)目全面信