安永財務管理培訓共享財務中心

1、集團公司財務共享服務中心建設 安永(中國)企業(yè)咨詢 page 1presentation title 內容 一、對集團公司共享服務的理解 二、財務共享服務中心的整體模式介紹國內某大型壽險公 司財務共享服務中心建設案例 三、財務共享服務中心的整體模式介紹某國內大型家電集 團財務共享服務中心建設案例 四、實施財務共享服務中心建設的總體思路與經驗分享 page 2presentation title 全球整合性企業(yè)將代替跨國公司在平面世界里參與競爭。為達 成一個全球整合企業(yè)，公司必須注重其業(yè)務運營架構的整合 與跨國公司模式不同，全球整合型企業(yè)(gie)模式將市場服務和拓展工作(gtmgo to ma

2、rket)與后臺支持輔助工作分離， 以此來增加市場服務和拓展工作與當地市場的關聯，同時標準化和全球整合支持輔助職能并在全球最佳地點開展這些工作。 領先的全球企業(yè)正重新設計全球戰(zhàn)略和業(yè)務模式使其轉型為全球整合型企業(yè)（gie），并且基于新的戰(zhàn)略和業(yè)務模式來標準 化業(yè)務流程以及通過it系統實現自動化。 全球整合型企業(yè) (gie) 模式 業(yè)務運營架構 市場服務和拓展 重新定義市場服務和 拓展組織的(gtm)的 角色、責任以及流程 促進快速決策以及在 當地市場的快速反應 適應性 1) 支持功能 全球標準化 整合支持功能 實現成本降低以及 因規(guī)模效益而獲取 獨特的專業(yè)化優(yōu)勢 集合性 1) 標準化 業(yè)務設計

3、 從最佳位置服務全球 從成本和技能的差異來套利 套利性 1) 自動化 page 3presentation title 告 管理 建立倉庫 心 管理 企業(yè)共享服務中心通常包含如下具體功能，其中：財務共享服 務是企業(yè)共享服務中心的核心內容 各職能部門 發(fā)揮核心 能力 研發(fā)市場存貸客服風控后臺 機構單位專注于業(yè)務 公司政策的傳承、解析 信息控制與貫徹 共享服務 財務人力資源全部信息系統 總會計報銷發(fā)票采購管理*固定資產差旅開銷 人才招聘管理 人才培訓薪酬福利 勞資 業(yè)務支持it 實施*it 研發(fā) 關系 維護coa和報 表層次 匯報格式控 制和準備 gl錄入 啟動/停止系 統周期 提交標準報 告 維

4、護信貸限 額 付款處理/貸 項賬單/外貿 管理 維護客戶雇 主資料 公司間清帳 處理債務 維護賣家雇 維護固定資 主資料 產登記 登記并審查 固定資產清 發(fā)票 算和數據維 核對發(fā)票/處 護 理發(fā)票 提交資產報 付款處理 利息計算 分賬清算 管理數據 驗證 錄入 付款 隨機抽查 招聘渠道經 理 招聘管理人員 勞工管理 員工分配管 理 員工外派管理 行政 & 管理 分離& admin 后勤管理實施 培訓 績效管理 d&t需求分析 和規(guī)劃 課程研發(fā)和實 施 日程/績效報 告 薪酬調研和標 組織關 準 系 可變薪酬計劃 勞工關系 管理 政策咨詢 薪水清單& 津 職員服務 貼處理 稅務稽查并整 理入檔報

5、告 考勤管理 負責溝通賠償 服務臺/ it資產采 客戶支持 購和賣家 專業(yè)支持 數據管理 和資料中 培訓 業(yè)務需求 網絡維護 和安全性 能 應用程序 支持 系統架構 設計 軟件研發(fā) 外部采購 管理 評價標準和績效記錄 外部采購 page 4presentation title ssc proposal for walmart china | confidential | 29 oct 2008 | 方面 考 慮 共享服務中心的建設是一個長期而細致的工程，面臨著運營層 面的諸多挑戰(zhàn)，并要在建設中綜合考慮一些重要因素 共應包括哪些業(yè)務和管理活動？前后臺分離的原則是什么？如何歸 挑 業(yè)務方面 財務方

6、面 人力資源 類、分析和篩選流程？前臺和后臺之間如何配合？如何優(yōu)化流程， 實現后臺集中效益？ 未來哪些財務職能應實現共享，體現“集中的更集中，分散的更分散”的原 則？如何克服外部環(huán)境的制約因素？如何體現與前臺業(yè)務環(huán)節(jié)的配合？ 哪些人力資源的職能應實現共享服務？ 如何進行人員調配？選擇何種人員？如何培訓？ 戰(zhàn) it方面 變革管理方面 it需要哪些系統平臺支持？ it本身各職能，尤其是運維、數據、災備等，如何集中？ 如何分步推進實施？如何組織推進工作？如何對待變革和推進中的阻 力？如何盡量減少對組織的影響？ 以運營模式的優(yōu)化和調整為出發(fā)點，盡量減少對組織和人員的沖擊 要在共享服務中心內部做到物理集

7、中，體現范圍經濟，減少單據流動的距離，提高效率，實現基 礎設施共享，降低成本 需明確功能分布和類型、服務模式 綜合利用現有系統平臺，考慮“利舊”和保護現有投資，支持多功能的共享服務中心 page 5presentation title 內容 二、財務共享服務中心的整體模式介紹國內某大型壽險公 司財務共享服務中心建設案例 page 6presentation title 該公司面臨的主要挑戰(zhàn) 公司核心發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)健經營，開拓創(chuàng)新 掌握專業(yè)知識、提供專業(yè)服務、塑造 專業(yè)品牌 規(guī)范化運作 國際化發(fā)展 公司內部業(yè)務管理 組織建設和縣域保險的迅猛發(fā)展，分 散式財務管理模式無法適應保費快速 增長的核算要求

8、 深入挖掘客戶需求 提升客戶服務水平和效率 對產品、客戶、渠道的精細化管理 財務轉型 壽險行業(yè)發(fā)展趨勢 產品和服務更加個性化，并需提供全 面風險管理解決方案 新的渠道興起，渠道更加多樣化，需 實施整體的渠道組合策略 保險企業(yè)將沿著內部專業(yè)化和外部專 業(yè)化的路徑，改進運營模式 資本市場與監(jiān)管機構 按照監(jiān)管機構要求，進行償付能力監(jiān)控， 并及時準確出具償付能力報告 集中管理資金收支，提高支付效率，加強 實時監(jiān)控 規(guī)范企業(yè)市場行為、規(guī)范企業(yè)內部管理， 滿足資本市場的要求 及時、準確地披露信息并滿足合規(guī)性要求 page 7presentation title 6 成本費用分攤與多 5 提升資金管理能力

9、財 務 風 險 管 控 體 系 1 建設共享財務中心，作為公司整體財務轉型的第一步 加強決策支持 提高財務管控能力 提高交易處理效率、 操作流程標準化 7 全面預算與績效管理體系 維度盈利分析 4 各層級責任中心的確定 3 核算、報賬、資金收支等業(yè)務集中化管理，標 準化操作（共享服務中心） 明確管控模式與 職能定位 財務部門總體定位 2 組織設計與職責劃分 財務信息系統 系統支撐 page 8presentation title 為適應公司的整體轉型，該公司成立了財務共享服務中心。由 側重交易處理型的財務部門，向側重決策支持型財務部門轉變 “核算、報銷、資金支付一體化核算、報銷、資金支付一體化

10、”，這是對未來財務共享服務中心的職能定位，這是對未來財務共享服務中心的職能定位 與公司所有人員聯系 最為緊密 集中報銷 報賬是集中核算 的主要實現手段 集中收付 在收支雙軌基礎 上實現集中支付 集中核算 以集中數據平臺 為基礎集中操作 page 9presentation title 財務共享服務中心做為公司大后援中心的重要組成部分 后援中心的職能范圍 根據咨詢經驗和保 險行業(yè)內的實踐， 后援中心共享服務 后援中心 財 務 人力 資源 it 的范圍可能包括保 險業(yè)務的主要流程 環(huán)節(jié)和財會、人事、 it等部分管理支持核保 核賠 客服 其他 職能 后援中心的建設方式 以人壽為重點進行 大后援建設

11、能力建設后逐漸把 公司 姐妹公司引入 大后援提供的服務人壽養(yǎng)老金資產管理 范圍可以在成熟中 拓展 page 10presentation title 該公司財務共享服務中心建設，分成如下階段 1. 現狀調研與分析 2. 財務規(guī)劃及組織 架構設計 3.財務共享服務中心規(guī)劃及詳細 設計 4. 財務在線 系統開發(fā)實施 5.試點單位運 營支持 全國推廣 t0項目 啟動 t1現狀調 研與分析 t3.1 設計共享服務規(guī)劃和實施 路徑 t2.1制訂 3年財務 規(guī)劃 t2.2財務 職能定位 t3.2 設計財務共享服務中心組 織架構 t4.1系統 藍圖設計 t5 共享 服務中心 整體支持 t3.3 設計財務共享

12、服務的詳細 t2.3 財務組織架構及 流程 職責設計 t2.4 財務集中管理體 系宣 講 t3.4 評估技術環(huán)境和設計實施 計劃 t3.5 進行培訓和宣講 t3.6 財務共享服務中心試點實 施 t3.7 協助客戶編寫財務共享服 t4.2 開 發(fā)與測試 t4.3 上 線與推廣 務中心的相關管理制度文檔 項目管理 / 風險管理 / 變革管理 / 知識轉移 主要交付件 1.財務管理體 系現狀評估 2.3年財務規(guī)劃 財務職能定位與組織 架構方案設計 3.財務共享服務規(guī)劃方案及實施路 徑方案 財務共享服務中心組織架構 4.財務在線系統用 戶手冊和培訓資料 財務在線系統 詳細流程設計 最終用戶手冊和培訓資

13、料 服務水平協議 實現相關文檔 page 11presentation title 資 金 1 資金 2 2 的 2. 財務共享服務中心下資金收支模式 資金收付平臺 總部 總部 資金池 財務共享 服務中心 財務 在線 集中 支付 下撥 資 金 下撥 共享服務中心 支出戶 外部供應商 省分公司 中支機構 下撥 省分 支出戶 資 金 中支 支出戶 資金 資金 不 支 部 持 供 轉 應 賬 商 外 備 用 金 工商 局、 稅務 局等 與共享前的變化點： 1 對員工和供應商支付統一由共享服務中心進行操 作直接轉賬完成； 2 由于大部分的非業(yè)務資金支出都由共享完成，需 要新設共享服務中心的支出戶進行支

14、付； 一部分非業(yè)務收支操作未集中： -備用金的使用，主要包括員工現金借款（不包括報銷 后用現金支付），不支持轉賬支付的供應商，臨時突 發(fā)的現金支出等； -稅款、水電費、當地政府繳納款項等必須下撥當地賬 戶； page 12presentation title 經理 財務共享服務中心內部組織的各層級關系 財務共享服務中心結構示意圖 共享服務中心 各層級主要工作 作業(yè)管理層財務共享服務中心經理 負責共享服務中心的總體管理 制訂財務共享服務中心的發(fā)展方向 規(guī)范財務共享服務中心的制度及操作規(guī)范 控制財務共享服務中心成本，為公司創(chuàng)造更大價值 負責與納入共享服務中心范圍的所有機構整體關系的維護與協調 核

15、算 作 業(yè) 處 經 理 資 金 結 算 處 經 理 費 用 作 業(yè) 處 經 理 綜 合 管 理 處 經 理 作業(yè)控制層財務共享服務中心各處室經理 貫徹并落實財務共享服務中心的發(fā)展方向 根據服務水平協議控制處室的日常工作 指導本處室各崗位員工進行高效工作 為共享服務中心提高效率、降低成本提出優(yōu)化建議 支持管理層的工作 作業(yè)執(zhí)行層財務共享服務中心各處室組長及員工 按照財務共享服務中心發(fā)展方向進行工作 執(zhí)行服務水平協議訂立的內容 page 13 各處室組長與員工 presentation title 為財務共享服務中心的發(fā)展提出改進建議 協助管理層和控制層的工作 財務共享服務中心的匯報關系，會隨著公

16、司整體轉型而發(fā)生 變化 計劃財務部 模式一 資金管 理處 統計 信息處 財務 管理處 預算 管理處 會計 核算處 財務共享 服務中心 計劃財務部 總經理 模式二 計劃財務部 財務共享 服務中心 公司主管副總 模式三 大后援中心 財務共享兩核人力it page 14presentation title 服務水平協議: 目的 服務水平協議是推動進程的主要工具 定義各方的權利和責任 （srm） 輸入, 前提條件和流程 各方所需的輸出 流程經歷的期間 預測未來工作量 避免某些模糊的 領域引起歧義和 沖突 內部合同：成 本和質量 支撐協議雙方關 系管理 優(yōu)化業(yè)績表現 管理服務標準（ sla, lfla,

17、ola) 量化標桿 服務水平協議 真實衡量 業(yè)務單位在各流程中承擔主動的角色 一致同意的服務 內容 追溯到業(yè)績衡量 一致同意的雙方 責任 注釋： 協議各方責任界定，service responsibility matrix，之后簡稱srm 財務共享服務中心服務水平承諾，service level agreement，之后簡稱sla（小范圍內的定義） 機構財務部門合作水平承諾， local finance level agreement，之后簡稱 lfla 業(yè)務部門合作水平承諾， operation level agreement，之后簡稱 ola page 15presentation tit

18、le - - - - - - - - - - - - 度 - - 法 - - 服務水平協議收費機制（舉例） 具體描述 就fssc成本降低方案進行協商 通常，第一年業(yè)務單位承擔協商的所有成 優(yōu)點 降低業(yè)務單位在實施 缺點 既定的目標如果難以 持續(xù)優(yōu)化 本包括擬進行的成本降低而進行的投入 如果fssc沒有獲得顯著的效率提高，總部 將承擔進行成本降低進行的投入以及實際 與協商的成本之間差異 階段的抗拒心理 業(yè)務單位可清楚地了 解到fssc實現的成本 降低 實現，可能對未來 fssc運營的效率和效 果造成不利影響 fssc與業(yè)務單位根據試運行期間成本協商 基準線，考慮利潤加成（將fssc視同利潤 可確

19、保fssc及業(yè)務單需以良好的客戶關系 利益共享法 中心） 每年基準線與實際成本之間的差異（超出 位的工作效率管理為前提 或降低）由業(yè)務單位和fssc共同承擔 基準線僅在通貨膨脹或服務范圍及數量發(fā) 生改變時才會調整 根據實際處理數量向業(yè)務單位收費，如處 理的發(fā)票數量。 在管理方面是中等難如果沒有利潤加成， 不能激勵fssc提高效 實際業(yè)務量單價的計算以業(yè)務單位歷史成本為基準或 試運行期間的成本為基準，考慮fssc的利 潤加成（將fssc視同利潤中心） fssc利用收益實現持續(xù)成本降低和對系統 如果考慮利潤加成， 利潤將用于fssc財務 系統的升級等 率 如果有利潤加成， 業(yè) 務單位會擔心fssc

20、利 潤再投資的透明性 的投資等 page 16presentation title 內容 三、財務共享服務中心的整體模式介紹某國內大型家電集 團財務共享服務中心建設案例 page 17presentation title 案例背景 客戶: 作為世界第四大白色家電制造商，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基 地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人， 2007年全球銷售額達1180億元人民幣。 集團于2005年底開始推行全球化品牌戰(zhàn)略轉型，并于2007年全面推動信息化流程再造及 相關財務、人力資源轉型項目，下圖為客戶正在推行的目標財務組織架構： 集團財務管理部 區(qū)域財務產品線財務功能財務

21、美亞澳歐南非中全并內 洲 財 務 太 財 務 洲 財 務 洲 財 務 亞 財 務 洲 財 務 東 財 務 wgg fin bpg fin csg fin epg fin fsg fin bcg fin 球 稅 務 購 業(yè) 務審 預算管理 資金管理 財務共享服務中心 page 18presentation title 財務共享建設進轉型度 356個法人公司帳務共享 順德、 青島地區(qū)黃島/膠南集團/重慶合肥武漢大連貴州園區(qū) 異地工貿 117個公司 2007年 128個公司 2008.3.15 25公司 2008.4.30 10個公司 2008.5.30 5個公司 2008.6.30 9個公司 20

22、08.7.30 179個公司 2008.12.30 hgvs實施到位 hsp系統開發(fā) hsp流程及業(yè)務操作手冊hsp掃描上線帳務同步共享 工貿gvs上線 2008.2-3月 q1 ：128個法 人公司共享 q2 ：168個法 人公司共享 2008.4-8月異地工廠共享 hsp掃描系統實施/帳 務共享 2008.8-12月 page 19presentation title cmi工貿共享 通過掃描系統的應用，有效實現異地財務信息的集中處理 在青島設立集中的財務共享服務中心，集中負責國內所有的會計交易處理業(yè)務； 各成員企業(yè)安裝掃描設備，向共享服務中心傳輸票據影印件。共享服務中心根據票據影印件 進

23、行會計交易處理。 青島共享服務中心 重慶園區(qū) 合肥園區(qū) 武漢園區(qū) 大連園區(qū)貴州園區(qū) 國內各工貿公司 page 20presentation title 本 集團財務共享服務中心涉及的共享范圍 日常會計交易處理 按照標準的核算流程、標準的會計科 目、標準的會計分錄進行集中處理 按照也類型進行分工、提高個人處理 期末標準會計報表的處理 每月出具關賬時間表 按照關賬時間表進行統一操作， 確保關賬時間、提高關賬效率 效率 財務共享服務 通過資金管理平臺(mpc),實現資 金集中收付，提高集團整體資金 使用效果、降低整體資金使用成 園區(qū)財務人員保留部分零星收款 職能 資金收付結算 中心 各項公司費用、員

24、工費用集中由 共享服務中心進行處理 集團統一費用報銷標準。但同時 會兼顧考慮各園區(qū)、各產品線的 具體情況 有效防范舞弊 費用報銷審核 page 21presentation title 財務共享服務中心的模式，導致核算流程的總體變化 園區(qū)業(yè)務 單據傳遞 園區(qū)財務 單據審核 青島ssc（共享服務中心） 檢查影印件 核銷 付款 拒絕并 退回 掃描 在sap系統中記賬 原始單據歸檔 審閱報表 page 22 接收、審核財務報表 presentation title 系統出具 財務報表 it系統整合財務核算系統，保證業(yè)務數據與財務數據同源 資金管理 軟件 基礎數據 預算管理系統 費用項目 掃描系統 e

25、rp 費用會計科目 供應商 人員信息 成本中心 法人代碼 單證掃描 sd 折價預算控制 預算編制 個人掛賬控制 付款預算 年度預算 現金流預算 月度可開支預算 月度項目開支預算 影像存儲 費用預算控制 供應商付款 預算執(zhí)行 事前申請審核批準合同摘錄 影像調閱 ps 費用控制 確認執(zhí)行發(fā)票校驗憑證預制 費用支付 對個人打卡 功能模塊 返利管理 價格管理 工程預算 檔案管理 co 研發(fā)費用控制 費用分析 實物管理 fi 會計過賬 page 23 采購定單 實物移動 實物收貨 實物報廢 presentation title 庫存明細帳 實物處置 成果 業(yè)務流程實現統一、標準、優(yōu)化（以費用報銷為例）

26、商務費用審批及付款流程 費用報銷申請人各級審批負責人共享服務中心費用中心共享服務中心應付中心 開始 發(fā)生報銷事項審批并簽字遞交 審核報銷原始單 據 在線審核報銷 業(yè)務 在線填寫報銷申 請并打印申請單 申請單遞交 在線填寫報銷申 請并打印申請單 在線審核報銷業(yè) 務 付款生成帳務記錄 存檔網銀支付 結束 主要改善點： 1. 個人費用流程控制加強，提高員工信用管理體系實施力度； 2. 處理效率提高，整體人員成本降低； 3. 集團報銷政策得到更好執(zhí)行。 page 24presentation title 操作步驟 步驟一：辦理建設銀行借記卡，并提交個人主數據信息，包含手機號碼，由mdm項目組負責維護。

27、 mdm為集團唯一的主數據系統； 步驟二：在bcc-sga中進行預算、申請、確認、報銷； 步驟三：打印報銷報告，整理原始報銷票據，經權限審批人審批后，每月定時送交園區(qū)財務單證經理， 并登記單證交接手工臺帳 page 25presentation title 操作步驟（續(xù)） 步驟九：員工可登陸財務共享服務中心網站（）下載學習最新報銷政策、標準等，并可在問 題答疑、在線交流模塊對相關問題進行互動。如果您對報銷問題有任何疑問，可咨詢我們的熱線電話： 88938393、88938836。 page 26presentation title a b c 推出員工報銷信用等級評定體系。根據員工費用報銷情況

28、，對 員工進行信用等級的評定分類 信用類別 a+ 對應權益 付款期1天：費用票據交 財務后可立即打卡充值，票 升級條件 （符合所列項） 降級條件 （符合其中一項） 報銷中發(fā)現假票或費用違 規(guī) 據后審 連續(xù)6個月報銷，費用無虛 付款期5天：費用票據交 假票據，無違規(guī)事項 財務審核通過后逢結算日打 報銷單據填寫、粘貼規(guī) 個人借款超期不還 報銷中發(fā)現假票 報銷費用違規(guī)單次1000元 以上或1000元以下累計10次 page 27 卡充值 列入黑名單b類，費用延 后1個月報銷，人為造假報 銷者給予假票金額2倍索 賠，建議人力給予下崗處理 列入黑名單c類，取消費 用核銷權利，凍結個人工資 賬戶，建議人力

29、給予辭退處 理 presentation title 范，準確無誤 無超期欠款 b類員工自降級之日后連續(xù) 報銷50筆費用無假票、違規(guī) 事項 無超期欠款 平臺、系統違規(guī)操作 個人借款超期不還 報銷中第二次發(fā)現假票或 費用違規(guī)、違規(guī)操作 個人借款超期不還 內容 四、實施財務共享服務中心建設的總體思路與經驗分享 page 28presentation title 階段 一般將共享服務中心的整體設計與實施工作劃分為兩個階段 在詳細設計之前，為了確保設計方向的明確性，客戶通常在解決方案設計的初始階段開發(fā)一個概念設計作為 商業(yè)模式設計的一部分 - 階段 1 (解決方案設計): 愿景 / 商業(yè)案例 / 實施

30、計劃 / 概念設計 - 階段 2 (解決方案交付): 詳細設計和驗證, 實施和遷移 階段1 識別 確認環(huán)境，了解范圍， 建立前提假定，設定營 階段2 診斷與概念設計 識別根源性問題，合理 化選擇方案，以便制定 階段3 詳細設計 設計營運模式方案，與 業(yè)務方案目標相一致 階段4 實施 將設計方案轉換為切實 的營運模式 階段5 維護與優(yōu)化 實現目標，并識別持續(xù) 改進的機會 運模式戰(zhàn)略方向創(chuàng)新路線圖和創(chuàng)新方案 設計和建立方法交付和改進營運模式 定義范圍和機會 定義前景和戰(zhàn)略 收集數據 分析/制定選擇方案 制定業(yè)務方案 制定規(guī)范 建立具體設計 確認方法與效果 建立 驗證實施 實施 運行 優(yōu)化 擴展 穩(wěn)定 指導性時間安排 項目交付、創(chuàng)新交付、成效交付 質量跟蹤 page 29presentation title 共享服務中心的建設風險與對策 變革主要意圖不 明或不當 失去首要利益相 關方支持或引起 廣泛反對 未兼顧短期與長 期可操作性 感覺存在太多人 為變革舉措 實施初期因各中 問題導致的混亂 與反對