最新EAS組織架構(gòu)實(shí)施指南資料

1、EAS組織架構(gòu)實(shí)施指南修改記錄Ver. No修改日期作者審核人修改要點(diǎn)1.02007-10-18朱濤初始版本1.12008-1-14朱濤增加第七節(jié)，補(bǔ)充說明組織架構(gòu)設(shè)置的一些 細(xì)節(jié)事項(xiàng)（反面案例），并針對如何調(diào)整組 織架構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)說明。、前言EAS組織架構(gòu)是EAS項(xiàng)目實(shí)施中最先需要考慮的重要內(nèi)容。之所以組織架構(gòu)的地位特別重要，主要是因?yàn)?，一：EAS組織架構(gòu)涉及的內(nèi)容非常廣泛，它是EAS中所有業(yè)務(wù)開展的重要維度和載體，跟EAS所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)有密切相關(guān)；二、規(guī)劃組織架構(gòu)的過程實(shí)際上是為企業(yè) 用戶擬定管理模式的過程，所以組織架構(gòu)規(guī)劃的好壞直接關(guān)系到用戶在EAS中的應(yīng)用效果,尤其關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管

2、控目標(biāo)是否能達(dá)成的問題。本文主要針對實(shí)施人員，提供組織架構(gòu)實(shí)施的一套思路和方法，引導(dǎo)如何在項(xiàng)目中替用戶合理地設(shè)置組織架構(gòu)，并提供了一些實(shí)際的例子作為參考。本文的重點(diǎn)并不是解釋 EAS組織模型的理論，而是描述如何在項(xiàng)目實(shí)施中更好的結(jié)合客戶實(shí)際情況更好的實(shí)踐 EAS組織架構(gòu)。側(cè)重點(diǎn)不是解釋EAS組織模型為什么會這么設(shè)計(jì)（why），也不是解釋 EAS組織模型的來龍去脈，而是解釋如何使用EAS組織模型（how）。關(guān)于EAS組織模型理論方面的詳細(xì)內(nèi)容，請參見EAS組織架構(gòu)詳解。、常見的問題和容易犯的錯(cuò)誤EAS的業(yè)務(wù)組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作的主體，各種業(yè)務(wù)政策的制定、業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)都需要以業(yè)務(wù)組織作為載體。EAS的

3、業(yè)務(wù)組織是以為業(yè)務(wù)流作為區(qū)分的，因此分了比較多的類型，一共有八類：財(cái)務(wù)組織、庫存組織、銷售組織、采購組織、成本中心、禾U潤中心、HR組織和管理單元。主要常見問題：在EAS項(xiàng)目實(shí)施的過程中，除了 HR組織和管理單元概念上比較深入一些，其他的業(yè)務(wù)組織的識別并不是一個(gè)大問題，根據(jù)名稱顧名思義都能把這些組織識別出來，但是主要的問題還是有幾個(gè)：1、業(yè)務(wù)組織的粒度不好區(qū)分：管理單元到底應(yīng)該劃分成多大？銷售組織、庫存組織應(yīng)該劃分多細(xì)的粒度？等等；2、 業(yè)務(wù)組織的位置不好識別：例如：應(yīng)該在什么地方標(biāo)示 HR組織？庫存組織？采購部 應(yīng)該設(shè)置成采購組織嗎？ 一套班子做多套事怎么辦？等等；3、組織的關(guān)系分析不清：例

4、如：庫存組織和行政組織是什么關(guān)系？怎么對應(yīng)？什么是匯報(bào)關(guān)系？什么是匯總關(guān)系？我在設(shè)置的組織架構(gòu)是行政架構(gòu)嗎？還是管理架構(gòu)或者法人 架構(gòu)？等等；主要常見錯(cuò)誤：另外，在為客戶規(guī)劃組織架構(gòu)的時(shí)候，還有一些比較容易犯的錯(cuò)誤，最主要的是全局思維不夠。這個(gè)全局思維不夠表現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、因?yàn)閷?shí)施時(shí)經(jīng)常分幾期上線，所以開始制定業(yè)務(wù)藍(lán)圖的時(shí)候沒有從全局的角度考慮組織模型的實(shí)施，最后可能發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)要求的組織架構(gòu)和供應(yīng)鏈、HR要求的組織架構(gòu)不一致，有沖突。這個(gè)就是把EAS的各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)分開考慮，沒有重視各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的聯(lián)系和整體性。不重視EAS個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整體性實(shí)際上也就是沒有重視EAS各個(gè)業(yè)務(wù)組織之間的聯(lián)系性和

5、整體性，把各個(gè)業(yè)務(wù)組織間的聯(lián)系給割裂了，這樣分開考慮一種種單獨(dú)的業(yè)務(wù)組織，在后期整體上線的時(shí)候，或多或少就會發(fā)現(xiàn)一些沖突和不足，或者導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法繼續(xù)下去；2、以為組織架構(gòu)僅僅是組織架構(gòu)，沒有深入分析業(yè)務(wù)，沒有認(rèn)識到EAS組織架構(gòu)實(shí)際是EAS整個(gè)業(yè)務(wù)流的重要的紐帶。設(shè)置EAS組織架構(gòu)跟管理模式、工作流審批、參數(shù)設(shè)置、報(bào)表統(tǒng)計(jì)、成本核算等等幾乎所有業(yè)務(wù)都密切相關(guān)。務(wù)仔細(xì)分析，組織架構(gòu)的規(guī)劃往往是不夠深入的， 程不暢。上述常見問題和錯(cuò)誤都是經(jīng)常在實(shí)施中碰到，一些解決方法和思路。如果沒有在調(diào)研過程中， 結(jié)合用戶的業(yè)最終往往會卡在某個(gè)業(yè)務(wù)的功能點(diǎn)上， 流本文下面的部分主要是針對這些問題給出三、一些總體原

6、則EAS的組織模型具有系統(tǒng)性，絕對不是一個(gè)簡單的基礎(chǔ)資料。所以組織架構(gòu)在實(shí)施階段規(guī)劃的合理性決定了以后業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成敗，它幾乎涉及到EAS的所有方面，設(shè)置組織架構(gòu)是個(gè)系統(tǒng)工程，全局性的，必須高度重視；EAS組織模型的擴(kuò)展性和靈活性很高，但是這種擴(kuò)展性和靈活性帶來了復(fù)雜性，不當(dāng)實(shí)施的效果無可預(yù)料，好比一盒積木能搭出什么樣的形狀，無法預(yù)知；EAS組織模型的標(biāo)準(zhǔn)理論和實(shí)際產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)有一些細(xì)微差別，主要是指某些功能在組織模型中已經(jīng)體現(xiàn)了， 但是業(yè)務(wù)系統(tǒng)中還沒有完全支持，這一點(diǎn)實(shí)施的時(shí)候要注意，理論和實(shí)際有差別。以下是在實(shí)施項(xiàng)目中規(guī)劃 EAS組織架構(gòu)非常重要的幾點(diǎn)總體原則:第一：要敢于懷疑用戶的說法用戶對

7、于組織架構(gòu)的理解是非系統(tǒng)性的、非理論性的，是經(jīng)驗(yàn)性的，甚至是偏差的，至 少，是非EAS組織模型性的。所以一定要懷疑用戶的第一說法，并且加以引導(dǎo)和刨根問底;例如，用戶說：我們是事業(yè)部制管理的真的是嗎？ 一定要問清楚具體運(yùn)作機(jī)制，否則很容易被用戶誤導(dǎo)。也許等你問清楚了，你才發(fā)現(xiàn)他們原來離事業(yè)部制天差地遠(yuǎn)；例如，用戶說：我們的縣級公司是獨(dú)立核算的真的是嗎？用戶理解的“獨(dú)立核算”是EAS中獨(dú)立核算的概念嗎？如果不問清楚這個(gè)，財(cái)務(wù)組織就無法設(shè)置正確；用戶對于組織架構(gòu)的理解頂多是業(yè)務(wù)需求層次，而EAS組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)藍(lán)圖性質(zhì)，這二者之間可能有很大的差異，一定要仔細(xì)甄別整理；第二：和用戶一起動手整理實(shí)施的數(shù)據(jù)

8、準(zhǔn)備階段， 如果你讓用戶自己畫出他們公司的詳細(xì)組織架構(gòu)，他們有可能會為考慮太多而被組織關(guān)系、管理方式、法人關(guān)系、股權(quán)關(guān)系搞得糊里糊涂， 怎么也畫不清楚；也可能會因?yàn)榭紤]太少，畫出來的組織架構(gòu)有很多遺漏；或者是主次不分，抓不到重點(diǎn)。所 以請一定和用戶一起，用我們的組織模型來引導(dǎo)用戶，整理出他們真正的組織架構(gòu)初稿；第三：記住幾條金科玉律組織架構(gòu)實(shí)施要全局考慮，組織架構(gòu)的設(shè)置意味著管理模式的選擇，要結(jié)合管理的特點(diǎn)來考慮；同時(shí)，橫向上要考慮EAS全部的業(yè)務(wù)模塊， 要綜合考慮各個(gè)不同類型業(yè)務(wù)組織 之間的關(guān)系，組織規(guī)劃的本質(zhì)對各種業(yè)務(wù)需求進(jìn)行一種均衡處理，找個(gè)平衡點(diǎn)；EAS組織架構(gòu)主要體現(xiàn)的是企業(yè)的管理架

9、構(gòu)，依據(jù)管理架構(gòu)開展業(yè)務(wù)而不是行政架構(gòu)。設(shè)置步驟是先識別行政架構(gòu)再設(shè)置管理架構(gòu)，不要把組織架構(gòu)的眾多維度混淆在一起；EAS組織模型中，行政組織才是真實(shí)存在的組織單元。行政組織的劃分參照真實(shí)的企業(yè)組織架構(gòu)即可，至于業(yè)務(wù)組織完全視業(yè)務(wù)規(guī)則來劃分，是虛擬組織的概念， 跟行政組織并無直接必然聯(lián)系；識別業(yè)務(wù)組織的粒度主要依據(jù)業(yè)務(wù)政策的同質(zhì)性（適用于所有業(yè)務(wù)組織，包括管理單元）。即：如果某個(gè)區(qū)域內(nèi)的組織單元集合適用并且使用同樣的業(yè)務(wù)政策，那么它們就可以劃分到一個(gè)業(yè)務(wù)組織內(nèi)；四、具體的一些細(xì)則根據(jù)上述總體原則，我們再細(xì)化下去，就每種組織類型以及其中一些關(guān)鍵的焦點(diǎn)問題進(jìn) 行總結(jié)出下面的一些較為細(xì)化的具體原則：

10、1、如何設(shè)置管理單元設(shè)置管理單元的理論方法：根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（主要是指四大主數(shù)據(jù)： 科目、客戶、供應(yīng)商、 物料）的共享范圍，取最小粒度；例如：某集團(tuán)統(tǒng)一核算體系，所有公司同一套科目表，那么從核算來看，CU只要一個(gè)就夠了；但是下屬三個(gè)銷售公司的客戶是自己管理，彼此不需要共享，也不能共享，那么這 就需要三個(gè)CU這個(gè)集團(tuán)主要分兩個(gè)行業(yè)，每個(gè)行業(yè)差別很大，物料不需要彼此共享，那么從物料的角度來看，需要兩個(gè)CU依此類推，最后，得出的結(jié)論是至少需要三個(gè)CU設(shè)置管理單元的經(jīng)驗(yàn)方法：根據(jù)行業(yè)來劃分；根據(jù)區(qū)域來劃分；根據(jù)法人公司來劃分；設(shè)置管理單元的現(xiàn)階段實(shí)際方法（V5.4 ）:個(gè)管理單元對應(yīng)一個(gè)財(cái)務(wù)組織（因?yàn)槟壳?/p>

11、 財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未完整實(shí)現(xiàn)組織模型）； 注意:設(shè)置管理單元的理論方法雖然是最嚴(yán)謹(jǐn)、最科學(xué)的，但是現(xiàn)階段并不是很適用， 因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)系統(tǒng)對EAS組織模型的支持還不夠到位；設(shè)置管理單元現(xiàn)階段（v5.4以前）最適用的方法是經(jīng)驗(yàn)方法。即：根據(jù)財(cái)務(wù)組織的粒度來決定管理單元的粒度，一一對應(yīng)；2、如何設(shè)置財(cái)務(wù)組織EAS中的財(cái)務(wù)組織的概念基本上等同于公司，即：財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算的組織單元，所謂獨(dú) 立核算，就是能夠獨(dú)立出資產(chǎn)負(fù)債表的核算單位。EAS中的財(cái)務(wù)組織跟是否法人公司沒有關(guān)系，EAS不識別法人，因?yàn)榉ㄈ伺c否跟核算關(guān)系不大；注意識別：有些客戶口中所謂的“獨(dú)立核算”并不是真正的獨(dú)立核算，因?yàn)樗麄儧]有自己的資產(chǎn)（資產(chǎn)所有

12、權(quán)屬于總部），他們只能獨(dú)立出利潤表，但是不能獨(dú)立出資產(chǎn)負(fù)債表；對于如何支持這種只能出利潤表無法出資產(chǎn)負(fù)債表的半獨(dú)立核算單位，也可以考慮把他們設(shè)置成財(cái)務(wù)組織，但是需要通過特殊的賬務(wù)處理，把資產(chǎn)負(fù)債表做平；如果客戶要求半獨(dú)立核算單位只出利潤表，資產(chǎn)負(fù)債表和上級一起出，那么目前EAS還沒有好的解決方法， 這個(gè)不是組織模型的問題， 是EAS業(yè)務(wù)系統(tǒng)對于這種半獨(dú)立核算還沒 有支持到位，EAS正在考慮解決方案；不要把財(cái)務(wù)部設(shè)置成財(cái)務(wù)組織，財(cái)務(wù)部在EAS中只是一個(gè)行政組織的概念； 財(cái)務(wù)組織是業(yè)務(wù)組織的一種，它是虛擬的，它的核算體系覆蓋了多大的范圍，那么它就包含多少個(gè)組織單元；一般來說，財(cái)務(wù)組織對應(yīng)于公司級別

13、；對于集團(tuán)總部或者集團(tuán)財(cái)務(wù)中心代下面工廠統(tǒng)一做賬的案例，分兩種，一：下面工廠或者分公司雖然是獨(dú)立核算，但是他們并沒有財(cái)務(wù)部或者財(cái)務(wù)人員，由總部代做賬；二：分公司和工廠雖然有財(cái)務(wù)人員， 但是人員編制并不屬于分公司和工廠，而是屬于總部，他們屬于總部派駐；對于這兩種情況，難點(diǎn)不是財(cái)務(wù)組織的設(shè)置，因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)性質(zhì)上來說，分公司和 工廠既然有獨(dú)立的賬簿， 那么他們肯定是獨(dú)立核算， 肯定是財(cái)務(wù)組織，真正的難點(diǎn)在于他們 的行政組織怎么設(shè)置？情況一：分公司不用設(shè)置財(cái)務(wù)部之類的行政組織，因?yàn)檫@些代做賬的財(cái)務(wù)人員本來就不屬于分公司，是總部人員，只要總部設(shè)置財(cái)務(wù)部這個(gè)行政組織就可以了；情況二：分公司可以設(shè)置也可以不設(shè)

14、置財(cái)務(wù)部之類的行政組織，主要看實(shí)際的HR業(yè)務(wù)管理方式。例如總部派駐人員可能在總部領(lǐng)工資，但是在分公司績效考核， 在分公司領(lǐng)福利，這樣涉及到了分公司的實(shí)際 HR業(yè)務(wù)管理，那么就需要在分公司設(shè)置財(cái)務(wù)部這類行政組織；3、如何設(shè)置庫存組織EAS中的庫存組織是管理庫存和需求 （制定需求計(jì)劃）的單位，它通常意味著工廠或者配 送中心；庫存組織是 MRP!算的單位，是庫存核算的單位，它代表了“物”的所有權(quán)；對于制造業(yè)來說，一個(gè)工廠設(shè)置一個(gè)庫存組織即可； 對于流通渠道來說，出于庫存統(tǒng)計(jì) 的需要，如果下面的辦事處或者銷售公司有庫存， 那么也可以分別設(shè)置庫存組織， 這樣可以 按照組織維度來分層統(tǒng)計(jì)渠道中的庫存；1、

15、 別把庫存組織認(rèn)為是倉庫，倉庫在EAS中是資源的概念，是可以分配給庫存組織使 用的資源；2、庫存組織不能跨越財(cái)務(wù)組織。這句話的經(jīng)驗(yàn)理解是：庫存組織的粒度一定要比財(cái)務(wù)組織小，在財(cái)務(wù)組織之下；這句話的理論理解是： 一個(gè)庫存組織只能委托一個(gè)財(cái)務(wù)組織記帳;4、如何設(shè)置銷售組織銷售組織是銷售政策的載體， 是銷售業(yè)務(wù)的具體操作層，設(shè)置銷售組織最主要的難點(diǎn)是： 粒度如何決定？同樣， 不要把銷售部等同于銷售組織，銷售組織是業(yè)務(wù)組織， 是個(gè)虛擬的概念。銷售組織的粒度取決于銷售政策 （價(jià)格折扣、促銷方式、返點(diǎn)返利、提成傭金等）的同質(zhì) 性，如果某些組織單元適用于同樣的銷售政策， 那么他們就可以歸并一個(gè)銷售組織中去；

16、 如 果整個(gè)公司只有一種銷售政策，那么設(shè)置一個(gè)公司級的銷售組織即可；銷售組織的粒度還取決于銷售統(tǒng)計(jì)的層次，對于流通渠道，如果需要分層次統(tǒng)計(jì)銷售業(yè)績，那么可以把每個(gè)層次的渠道通路都設(shè)置成銷售組織；例如，亞華乳業(yè)，因?yàn)樾枰y(tǒng)計(jì)每個(gè)辦事處，每個(gè)省區(qū)、每個(gè)大區(qū)的銷售業(yè)績，所以每個(gè)辦事處是最明細(xì)的銷售組織，每個(gè)省區(qū)和大區(qū)都是虛體的銷售組織用來匯總統(tǒng)計(jì)；5、如何設(shè)置采購組織采購組織是采購政策的載體，是采購業(yè)務(wù)的具體操作層，同樣也需要考慮粒度的問題；考慮粒度，同樣是考慮業(yè)務(wù)政策的同質(zhì)性，如果采購政策整個(gè)公司都一樣，不因地區(qū)、 產(chǎn)品、業(yè)態(tài)不同而不同，那么整個(gè)公司、整個(gè)集團(tuán)一個(gè)采購組織就夠了；如果因?yàn)榈貐^(qū)、產(chǎn)

17、品、業(yè)態(tài)不同而有不同的采購方式和采購政策，那么可以分別設(shè)置采購組織；采購組織沒有庫存和銷售組織統(tǒng)計(jì)的那種細(xì)顆粒度，一般不需要考慮分層統(tǒng)計(jì)的需要細(xì)分采購組織；不要單純認(rèn)為一個(gè)采購部就是一個(gè)采購組織，任何業(yè)務(wù)組織，首先考慮公司級或者集團(tuán)級的層次，才是比較合適的粒度；通常情況下，業(yè)務(wù)組織的覆蓋的范圍總是比行政組織要大，但是特殊情況下，行政組織可能比業(yè)務(wù)組織大；例如一個(gè)采購部同時(shí)負(fù)責(zé)國內(nèi)和國外采購，分為兩個(gè)小組，顯然，國內(nèi)和國外的采購方式會有很大不同，因此無論從業(yè)務(wù)政策的角度還是統(tǒng)計(jì)的角度，都要把這個(gè)采購部分成兩個(gè)采購組織；6、如何設(shè)置責(zé)任中心EAS的責(zé)任中心分為成本中心和利潤中心，成本中心掛在利潤中

18、心之下。一個(gè)成本中心是一個(gè)最小的成本核算單位，劃分成本中心的粒度， 主要從成本核算、費(fèi)用歸集的角度來考慮；EAS的責(zé)任中心不能跨財(cái)務(wù)組織，即責(zé)任中心的粒度必須比財(cái)務(wù)組織的粒度要??；也即:一個(gè)責(zé)任中心不能委托多個(gè)財(cái)務(wù)組織記帳；7、如何設(shè)置HR組織HR政策的載體以及業(yè)務(wù)操作層是HR組織，不是行政組織；行政組織記錄人員和職位，它委托HR組織處理HR業(yè)務(wù)；HR組織的粒度區(qū)分跟其他業(yè)務(wù)組織一樣，看HR政策的同質(zhì)性：一個(gè)集團(tuán)或一個(gè)公司存在幾種HR業(yè)務(wù)政策，或者存在幾個(gè)HR管理區(qū)域，就可以分為幾個(gè)HR組織；主要可以從這兩個(gè)個(gè)維度來看HR業(yè)務(wù)政策的不同，如薪酬福利政策和績效考核政策；即：一套薪酬福利政策可以代

19、表一個(gè)HR組織的劃分依據(jù)；當(dāng)幾種業(yè)務(wù)政策的粒度有沖突時(shí)，取最小粒度；注意：現(xiàn)階段HR系統(tǒng)（V5.4）的集團(tuán)處理架構(gòu)還沒有完全建立好，因此如果按照上述原 則劃分了多個(gè) HR組織，后續(xù)業(yè)務(wù)處理和報(bào)表會有一些問題，目前HR系統(tǒng)的這個(gè)問題已列入規(guī)劃，正在處理；8、如何設(shè)置行政組織EAS的行政組織單元基本上等同于企業(yè)中真實(shí)存在一個(gè)個(gè)行政部門、公司，以企業(yè)真實(shí)的行政組織架構(gòu)即可基本勾勒出EAS的行政組織架構(gòu)，但也要注意：復(fù)雜情況下，行政組織有可能也要虛擬，尤其是一套班子做多套事這種案例；行政組織本身并不是虛、實(shí)體，因?yàn)樾姓M織的每一級都是真實(shí)存在的，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)意志、上下級關(guān)系的；而且行政組織不是業(yè)務(wù)組織，

20、它不是業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)的維度，所以不需要虛、實(shí)體；一個(gè)組織單元，作為行政組織時(shí)的上級和作為業(yè)務(wù)組織時(shí)的上級很可能是不同的，即:多頭領(lǐng)導(dǎo)制，EAS支持這種模式；9、如何設(shè)置業(yè)務(wù)委托業(yè)務(wù)委托主要是為了各個(gè)不同類型的業(yè)務(wù)組織之間的協(xié)同工作而設(shè)計(jì)的，單據(jù)加上委托形成業(yè)務(wù)流； 財(cái)務(wù)系統(tǒng)：如果用戶只上財(cái)務(wù)，那基本上可以不用設(shè)置任何委托，因?yàn)樨?cái)務(wù)系統(tǒng)塊只用財(cái)務(wù)組織，跟其他組織沒有交互；供應(yīng)鏈：1、要設(shè)置庫存組織到采購組織、庫存組織到銷售組織的委托，以及庫存組織、銷售組織、采購組織到財(cái)務(wù)組織的記帳委托（至于采購組織、銷售組織到庫存組織的反向委托可以不用設(shè)置）；2、要設(shè)置采購組織、銷售組織、庫存組織對行政組織的委托（體

21、現(xiàn)的是業(yè)務(wù)執(zhí)行關(guān)系）， 至于反向的，行政組織到采購、銷售、庫存的委托目前還沒有用上，所以不必設(shè)置；HR系統(tǒng)：需要設(shè)置行政組織到 HR組織的委托，這是表明 HR組織的覆蓋范圍；需要設(shè)置行政組織到財(cái)務(wù)組織的記帳委托，至于HR組織到財(cái)務(wù)組織的委托現(xiàn)在沒有用上;10、總結(jié)和補(bǔ)充1、區(qū)分業(yè)務(wù)組織粒度的第一原則是業(yè)務(wù)政策的同質(zhì)性，第二原則是統(tǒng)計(jì)的層次；2、 組織的粒度經(jīng)常需要在各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間（即：各個(gè)不同類型的業(yè)務(wù)組織之間 ）找平 衡，取個(gè)折衷的粒度；3、 根據(jù)第一條的兩條原則設(shè)置組織的粒度并不是唯一，有時(shí)候需要根據(jù)具體業(yè)務(wù)微調(diào)；例如庫存組織對成本核算方法有影響，同一物料在不同庫存組織允許不同的成本核算

22、方式，當(dāng)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需要同一個(gè)物料采用不同計(jì)價(jià)方法時(shí)，就需要設(shè)置兩個(gè)庫存組織了；4、成本中心、庫存組織不能跨財(cái)務(wù)組織；采購組織、銷售組織在核算上不能跨組織，但是在業(yè)務(wù)上是跨財(cái)務(wù)組織的 （集中采購、集中銷售）；五、具體規(guī)劃組織架構(gòu)的步驟規(guī)劃組織架構(gòu)，首先要建立 EAS組織架構(gòu)的藍(lán)圖，這個(gè)過程大致應(yīng)當(dāng)如下：1、以“公司+行政部門”的方式畫出基本的行政組織架構(gòu)，確定基本的組織單元；2、找出獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織；3、結(jié)合管理單元的各種劃分方法劃分出管理單元；4、分析業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)政策和報(bào)表統(tǒng)計(jì)的需要在組織單元標(biāo)示出各業(yè)務(wù)組織；5、根據(jù)業(yè)務(wù)流向和協(xié)同關(guān)系，指定各個(gè)業(yè)務(wù)組織之間的委托關(guān)系；對于“一套班子做多

23、套業(yè)務(wù)”這種情況要注意，行政組織不用劃分開來， 但是業(yè)務(wù)組織需要?jiǎng)澐珠_來，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)和政策的需要；規(guī)劃好EAS組織架構(gòu)藍(lán)圖以后， 需要跟客戶討論論證， 再次仔細(xì)結(jié)合業(yè)務(wù)確認(rèn)一次，如果確認(rèn)沒有問題，就可以在EAS產(chǎn)品中建立起真正的組織架構(gòu)了，但是在EAS產(chǎn)品中建立組織架構(gòu)的步驟跟規(guī)劃時(shí)的先后順序有所不同：必須要先建好管理單元， 再建組織單元（出于設(shè)計(jì)的原因）。1、以超級用戶進(jìn)入系統(tǒng)，建立管理單元，并建立CU管理員，然后再讓各個(gè) CU管理員進(jìn)入系統(tǒng)建立本 CU的組織單元；2、設(shè)置各個(gè)業(yè)務(wù)組織的業(yè)務(wù)組織屬性，區(qū)分實(shí)體和虛體、指定業(yè)務(wù)上下級，建立委托 關(guān)系；3、設(shè)置完成以后，在“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理”“組織架構(gòu)

24、”“企業(yè)組織架構(gòu)樹”中選擇 啟用組織架構(gòu)。EAS組織架構(gòu)的財(cái)務(wù)組織在建立時(shí)依賴于一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，例如科目表、匯率表、會計(jì)期間表，因此，在建立EAS組織架構(gòu)之前實(shí)際還要先建立好這些必須的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能真正開始建立EAS組織架構(gòu)。六、一些具體案例1：亞華乳業(yè)組織架構(gòu)湖南長沙亞華乳業(yè)的主營業(yè)務(wù)有兩塊，分別是奶粉和液態(tài)奶。這兩塊業(yè)務(wù)都有獨(dú)立的工廠和獨(dú)立的銷售渠道，其中奶粉的營銷策略上面向全國的，目前也已經(jīng)在全國建立了比較完善的營銷渠道；液態(tài)奶這塊業(yè)務(wù)主要面向湖南省，營銷渠道也僅僅只是在湖南省境內(nèi)。亞華乳業(yè)上EAS的管理訴求就是集中控制，訴求幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)的精細(xì)化集團(tuán)管控（集中采購、集中銷售等），是比較典

25、型的運(yùn)營控制型的集團(tuán)企業(yè)。亞華乳業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置主要是如下思路：1、管理單元的設(shè)置：雖然亞華乳業(yè)的分為兩個(gè)業(yè)態(tài)，奶粉和液態(tài)奶，從原則上看兩個(gè)管理單元似乎夠了， 但是因?yàn)閷?shí)際上他們這兩個(gè)業(yè)態(tài)雖然在銷售上彼此獨(dú)立，但是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)卻沒有完全分開（城步分公司既有液態(tài)奶生產(chǎn)線，也有奶粉生產(chǎn)線，兩個(gè)都生產(chǎn)），所以這兩個(gè)業(yè)態(tài)并沒有完全獨(dú)立和分離。 如果按業(yè)態(tài)劃分管理單元的經(jīng)驗(yàn)規(guī)則， 那么勢必要把城 步分公司虛擬成兩個(gè)部分，那么后續(xù)的行政的組織架構(gòu)就不好設(shè)置了。因此綜合考慮還是按照獨(dú)立核算實(shí)體來劃分管理單元比較方便，即:乳業(yè)總部、望城分公司、城步分公司、培益乳業(yè)分別設(shè)置獨(dú)立的管理單元；與此相關(guān)的主數(shù)據(jù)的位置，

26、也需要根據(jù)上述特點(diǎn)進(jìn)行考慮，例如物料。因?yàn)槌遣椒止炯壬婕澳谭塾稚婕耙簯B(tài)奶兩個(gè)業(yè)態(tài)，需要跟望城分公司共享主數(shù)據(jù)；而乳業(yè)總部又需要緊密跟蹤培益乳業(yè)的營銷情況和望城、城步兩家的生產(chǎn)管理，因此，總體上來說，物料這個(gè)主數(shù) 據(jù)的共享和管控程度就很高。 這樣， 就需要把物料主數(shù)據(jù)的位置建在亞華乳業(yè)集團(tuán)這個(gè)層次 比較好，方便集中控制和往下分配。2、財(cái)務(wù)組織的設(shè)置：這個(gè)比較簡單，亞華乳業(yè)的獨(dú)立核算單元很清晰，而且也不多，就四個(gè)：乳業(yè)總部、望城分公司、城步分公司、培益乳業(yè)。3、銷售組織、庫存組織的設(shè)置：奶粉和液態(tài)奶的營銷渠道，都分大區(qū)、省區(qū)和辦事處 三級，有分層統(tǒng)計(jì)銷售業(yè)績和庫存的需要，因此，把銷售組織的最低層

27、次設(shè)置在辦事處（因 為訂單都是由辦事處來接的） ，辦事處的上層省區(qū)、大區(qū)都設(shè)置成虛體的銷售組織和庫存組 織，用來作為分層匯總統(tǒng)計(jì)的維度；4、委托關(guān)系的設(shè)置：亞華集團(tuán)是存在內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的，統(tǒng)一集中采購和集中銷售， 有頻繁的內(nèi)部交易和調(diào)撥， 因此必須設(shè)置好各個(gè)業(yè)務(wù)組織之間的業(yè)務(wù)委托關(guān)系， 才能處理相 關(guān)的集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。主要是城步分公司和乳業(yè)總部存在互相替對方采購的集中采購行為， 需要互相設(shè)置采購 委托； 乳業(yè)總部和城步分公司的奶粉集中調(diào)撥給培益公司集中銷售， 因此需要設(shè)置兩個(gè)公司 到培益公司下的各個(gè)銷售組織的銷售委托； 城步分公司的液態(tài)奶產(chǎn)品是調(diào)撥給望城分公司集 中銷售的，因此需要設(shè)置城步

28、分公司庫存組織到望城分公司下的銷售組織的銷售委托； 亞華乳業(yè)行政組織架構(gòu)樹在EAS中構(gòu)建的亞華乳業(yè)的企業(yè)組織架構(gòu)樹（含業(yè)務(wù)組織及主要委托關(guān)系 ）:一亞華控股CU/A/ F/P/I/SSII*11 山亞華乳業(yè)集團(tuán)亞華種業(yè)CU/A/ F/P/I/SPCU/A/ F/P/I/S亞華乳業(yè)總部CU/A/F/P/I/S采 購 部A_i_ P基地 管 理 部A城步分公司CU/A/F/P/I/S南城財(cái) 務(wù) 部A奶 源 部A質(zhì) 保 部A口口口口口口Lk城步市財(cái)辦服液場務(wù)公務(wù)態(tài)部部室部奶 廠AAAAAAj 1 i 1 I ! ! 彳 19 1辦 公 室A望 城 奶 粉 廠A外協(xié) 部A辦辦事事處處1.n1.nA/S

29、A/S辦 公 室A銷售部A審 計(jì) 部AA/SA/SA/SA/SA/SA/SA/S河 南 大 區(qū)A/SA/SA/S1r i1 qi外 部 個(gè) 人A/S圖示說明：1、圖中方框表示OU，黑色粗黑方框表示CU :2、OU的文字說明中：漢字部分為 OU名稱；英文字母為 OU屬性，其中黑色英文字母表示實(shí)體業(yè)務(wù)組織，藍(lán)色方 框表示為虛體業(yè)務(wù)組織；A/S A/S A/S A/S A/SA/S A/S A/S A/S各辦事處A/S2 :武漢凌云組織架構(gòu)武漢凌云集團(tuán)主要涉及兩個(gè)行業(yè)，一塊是軍工的飛機(jī)維修，一塊是民用的建筑裝飾材料。這兩個(gè)行業(yè)都是武漢凌云的主營業(yè)務(wù)，但是這兩塊業(yè)務(wù)彼此比較獨(dú)立。武漢凌云集團(tuán)客戶方的訴

30、求是盡量大集中管理，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算政策高度統(tǒng)一（包括科目表、明細(xì)科目、核算項(xiàng)目、輔助賬等）、HR管理高度統(tǒng)一。以前他們使用 K/3，被數(shù)據(jù)分散所困擾，一共有上百個(gè)賬套，數(shù)據(jù)查詢匯總十分困難，政策也難以集中和管控。因此才迫 切希望上EAS實(shí)現(xiàn)集中管理。另外，武漢凌云集團(tuán)下屬的建筑裝飾工程公司（以下簡稱建裝公司）的組織架構(gòu)特點(diǎn)是動態(tài)的，因?yàn)樗麄兠拷右粋€(gè)項(xiàng)目，金額都比較大（動輒千萬以上），而且工期比較長，可能持續(xù)一兩年，因此他們的做法是每一個(gè)項(xiàng)目都單獨(dú)核算，也就是每一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織。因此，根據(jù)上述情況，武漢凌云集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)置思路如下：1、 每個(gè)獨(dú)立的二級公司設(shè)置成單獨(dú)的CU實(shí)際上，

31、只有集團(tuán)、飛機(jī)維修管理部、建裝公司需要設(shè)置成 CU其他的二級公司大多業(yè)務(wù)簡單，完全可以放在一個(gè) CU內(nèi)，但是因?yàn)镋AS 要求一個(gè)CU內(nèi)的科目明細(xì)及核算項(xiàng)目必須一致，這就可能達(dá)不到用戶的要求，不同的二級 公司可能核算政策還是有細(xì)微差別的，因此還是每個(gè)二級公司一個(gè)CU2、建裝公司下的各個(gè)辦事處大多分步在異地，因?yàn)槎悇?wù)等原因，核算上相對獨(dú)立，但 是財(cái)務(wù)核算政策高度統(tǒng)一（明細(xì)科目、核算項(xiàng)目、輔助賬等），因此把所有辦事處都設(shè)置一個(gè)CU內(nèi)，作為財(cái)務(wù)組織存在，如果以后再增加辦事處，則增加CU內(nèi)的財(cái)務(wù)組織即可；每個(gè)工程項(xiàng)目的組織設(shè)置原則也和辦事處類似，作為財(cái)務(wù)組織處理， 以后工程項(xiàng)目增加， 增加財(cái)務(wù)組織即可；

32、3、 HR管理上，凌云集團(tuán)希望高度統(tǒng)一管理（現(xiàn)在的狀況是凌云下屬建裝集團(tuán)的HR管理獨(dú)立于集團(tuán)之外，集團(tuán)管不到），另外，因?yàn)槟壳鞍姹镜腅ASHR還沒有多HR組織下的虛體報(bào)表，所以無論從哪個(gè)方面考慮都應(yīng)該在全集團(tuán)范圍內(nèi)只設(shè)置一個(gè)HR組織；所有行政組織把HR事務(wù)委托到總部這個(gè) HR組織；4、責(zé)任中心：飛機(jī)維修管理部下的各個(gè)車間只作為成本中心，禾U潤在他們的上級 飛機(jī)維修管理上設(shè)置；而建裝公司下的各個(gè)辦事處和各個(gè)項(xiàng)目既是成本中心也是利潤中心， 這些都是按照用戶的實(shí)際管理狀況設(shè)置的，沒有特別之處；5、 至于航地公司、特汽公司、三產(chǎn)一公司、三產(chǎn)二公司四個(gè)二級公司之所以在CU下面把本部單獨(dú)劃分出來，因?yàn)榭蛻?/p>

33、方提出可能以后業(yè)務(wù)組織還會擴(kuò)展，如果把實(shí)體組織都直接設(shè)置在CU上不方便以后擴(kuò)展6、 其他行政組織不必過多考慮，不影響業(yè)務(wù)，但是要把所有行政組織實(shí)體的 HR委托指 向凌云總部。最終武漢凌云集團(tuán)的組織架構(gòu)圖設(shè)置如下（行政組織略）凌凌凌凌CU/ F/I/P/S/HRr1 rT凌凌凌凌CU/A/F/HR凌凌凌凌CU/A/F/P/S/R/C凌凌凌凌CU/ F/P/S/I凌凌凌凌CU/F/P/S/I凌凌凌凌凌CU/F/P/S/I凌凌凌凌凌CU/ F/P/S/I凌凌凌凌CU/A/F/P/S/I凌凌凌凌CU/P/S/I/F/C/R凌凌凌凌凌CU/A/F/P/S/I凌凌凌凌CU/A/F/P/S/I1.12凌凌A

34、/C凌凌凌凌A/F/P/S/I凌凌凌凌A/F/P/S/I7土 7土 7土 7土 7土凌凌凌凌凌A/F/P/S/I凌凌凌凌凌A/F/P/S/I凌凌凌凌A/F/C/P1.n凌凌凌A/F/P/S/I/C/R1.n凌凌凌凌A/F/P/S/I/C/R、土、土、土、土、土凌凌凌凌凌1凌CU:凌凌凌凌凌A:凌凌凌凌凌F:凌凌凌凌凌P:凌凌凌凌凌S:凌凌凌凌凌I:凌凌凌凌凌C:凌凌凌凌凌R:凌凌凌凌凌HR:HR凌凌c V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V

35、土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土 V土2凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌凌七、組織架構(gòu)調(diào)整的案例在EAS項(xiàng)目實(shí)施的過程中可能會經(jīng)常需要在EAS中調(diào)整組織架構(gòu)，主要可能是以下兩種原因：1、 實(shí)施人員可能在項(xiàng)目實(shí)施之初對EAS組織模型不太了解（參見 第二章：主要問題 &常犯錯(cuò)誤）,在EAS中規(guī)劃客戶的組織藍(lán)圖時(shí)會發(fā)生一些偏差，對后續(xù)業(yè)務(wù)造成了一定的影響，這時(shí)候就需要對已規(guī)劃好的組織架構(gòu)進(jìn)行

36、調(diào)整。這屬于因設(shè)置錯(cuò)誤而導(dǎo)致的調(diào)整 。2、客戶的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，實(shí)際的組織架構(gòu)發(fā)生了調(diào)整，表現(xiàn)在EAS中為行政組織或者業(yè)務(wù)組織的變更，這時(shí)候也需要調(diào)整組織架構(gòu)；這屬于業(yè)務(wù)變動而導(dǎo)致的正常的調(diào)整。以下詳細(xì)介紹在這兩種情況下如何調(diào)整EAS中的組織架構(gòu)。7.1、因?yàn)殚_始設(shè)置錯(cuò)誤而調(diào)整的因?yàn)樵O(shè)置錯(cuò)誤而需要組織架構(gòu)的，目前發(fā)現(xiàn)主要是因?yàn)椋篍AS業(yè)務(wù)組織是虛擬的，也就是業(yè)務(wù)組織的設(shè)置常常是按照業(yè)務(wù)管理的需要而虛擬出來的，并不和客戶的真實(shí)的行政組織架構(gòu)對應(yīng)。而有些實(shí)施人員并沒有理解這一點(diǎn)，經(jīng)常把行政組織按照虛擬的業(yè)務(wù)組織設(shè)置得一樣，這樣客戶真實(shí)的行政組織架構(gòu)就被扭曲了，不能滿足客戶的需要 （上HR或者0A的

37、時(shí)候就能體現(xiàn)出來）。例如，EAS的項(xiàng)目大多是財(cái)務(wù)先上線實(shí)施，那么實(shí)施人員會習(xí)慣按照財(cái)務(wù)組織的設(shè)置思路來設(shè)置行政組織， 而財(cái)務(wù)組織往往因?yàn)楹怂愕男枰?，會虛擬出一個(gè)“本部”或者“總部”出來，但是在實(shí)際行政組織架構(gòu)中，客戶并不承認(rèn)這個(gè)“本部”或者“總部”，如果實(shí)施時(shí)把“本部”、“總部”也設(shè)置成了行政組織，并且由此指定行政組織上下級關(guān)系，那么肯定不 滿足客戶的需要了。這種情況下肯定需要調(diào)整行政組織設(shè)置，但是在調(diào)整的過程種，有一個(gè)主要的障礙：大部分客戶的費(fèi)用類科目都需要按照部門進(jìn)行輔助核算，而實(shí)施人員往往就直接在這些科目上掛了行政組織作為輔助核算項(xiàng)目，這樣就導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)行政組織設(shè)置得不準(zhǔn)確卻又無法調(diào)整。為刪

38、除、封存行政組織或者改變行政組織上下級會導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的變化，這是客戶財(cái)務(wù)核算上所不能允許的。因此，請實(shí)施的時(shí)候務(wù)必注意， 不管是什么科目需要按照部門掛輔助賬，盡量不要使用行政組織作為核算項(xiàng)目， 應(yīng)該使用成本中心。 這樣，就讓行政組織和業(yè)務(wù)組織是一種松耦合 關(guān)系，以后單獨(dú)調(diào)整行政組織或者單獨(dú)調(diào)整成本中心也不會影響到對方。EAS的各種業(yè)務(wù)組織和行政組織在設(shè)計(jì)之初就考慮了他們是彼此獨(dú)立的體系，在需要業(yè)務(wù)協(xié)同的時(shí)候才通過委托關(guān)系關(guān)聯(lián)起來。所以不要把各種業(yè)務(wù)組織以及行政組織緊密耦合，這樣會喪失組織架構(gòu)的靈活性。調(diào)整行政組織架構(gòu)的方法如下：1、對于多設(shè)的行政組織，例如誤把財(cái)務(wù)上的“本部”、“總部”也設(shè)

39、置成了行政組織的，那么可以刪除或者封存這類行政組織。從行政組織視圖上來看， 刪除和封存的效果一樣，刪除或封存后都看不見了，但是實(shí)際的效果和出發(fā)點(diǎn)是不同的。對于沒有業(yè)務(wù)發(fā)生的行政組織（例如沒有掛過輔助賬的，也沒有設(shè)置職位、沒有職員掛 在上面的、沒有被固定資產(chǎn)卡片、SCM單據(jù)引用過的），那么可以刪除；刪除的方法是， 首先反啟用企業(yè)組織架構(gòu)（利用admi ni strator 進(jìn)入系統(tǒng)，進(jìn)入“企業(yè)組織架構(gòu)樹”菜單，點(diǎn)上面的功能按鈕“反啟用組織架構(gòu)”），然后編輯相應(yīng)的組織單元，選擇行政組 織頁簽，把“行政組織”復(fù)選框去除、保存即可；對于已經(jīng)業(yè)務(wù)發(fā)生的行政組織，如果需要保留歷史數(shù)據(jù)的，那么只有采用封存的

40、手段了，進(jìn)入組織單元編輯界面，選擇行政組織頁簽，點(diǎn)上面的功能按鈕“封存”（注意：截至到V54版本，行政組織不能反封存，請注意操作）；如果一個(gè)組織單元本身是管理單元，如果在這個(gè)管理單元中還有其他的行政組織，不管其他這些行政組織的上級是否指向作為管理單元的這個(gè)行政組織，那么管理單元上的行政組織也不能刪除的（這是因?yàn)镋AS組織模型要求作為管理單元的組織單元上的組織屬性必須包括本管理單元中所有其他組織單元的組織屬性），這種情況下，如果作為管理單元的行政組織是不需要的話，那么也只能封存。2、如果要?jiǎng)h除或封存行政組織，必須這個(gè)行政組織沒有任何下級行政組織（這個(gè)對于其他業(yè)務(wù)組織也是一樣）。所以要?jiǎng)h除或者封存

41、行政組織之前，必須把他們原來的下級全部重新指向到別的行政組織上去，這個(gè)通過更改行政組織上級就可以了。3、對于設(shè)置錯(cuò)誤的行政組織上下級關(guān)系，那么在組織單元編輯界面中調(diào)整行政組織上下級關(guān)系。但是注意如果行政組織已經(jīng)被作為了核算項(xiàng)目使用，改變行政組織上下級關(guān)系,會改變輔助賬的匯總關(guān)系的（跟組織相關(guān)的輔助賬是按照組織視圖關(guān)系進(jìn)行匯總的），這個(gè)會導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)紊亂。因此，更改行政組織上下級一定要注意：行政組織沒有作為核算項(xiàng)目在科目中被使用過，否則就不能改。如果已經(jīng)使用了行政組織作為核算項(xiàng)目，并且有了歷史數(shù)據(jù)，而且想調(diào)整行政組織架構(gòu),怎么處理？那么除了遵循上述三個(gè)原則以外，還要進(jìn)行如下操作進(jìn)行事先準(zhǔn)備：1、把所有使用行政組織作為核算項(xiàng)目的科目的輔助賬類型從行政組織改為成本中心， 并且連帶總賬輔助賬歷史數(shù)據(jù)一起遷移到成本中心上。這樣才能使財(cái)務(wù)核算和行政組織脫 鉤，才能使調(diào)整行政組織成為可能。這個(gè)調(diào)整有總部研發(fā)提供的SQL腳本可用，目前已驗(yàn)證在 V5.3之前的版本可用，如果需要這個(gè)腳本，請跟總部研發(fā)的總賬組聯(lián)系。注意，在執(zhí)行這個(gè)腳本調(diào)整輔助賬類型之前，還要進(jìn)行一個(gè)重要的準(zhǔn)備：必須對應(yīng)行政組織設(shè)置一模一樣粒度的成本中心（雖然正常情況下，EAS的組織模型并不要求這么做，但是為了把輔助賬從行政組織遷移到成本中心上，則必