小米案例分析

1、小米案例分析自2011年8月16日發(fā)布第一款小米手機開始，雷軍與他創(chuàng)辦的小米就站在了輿論的風口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手機，而是增加了電 視、路由器、電視盒子、手環(huán)、平衡車、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網絡攝 像機、體重秤、血壓儀、智能插座、智能燈泡等共10多款產品。與小米產品線越來越長同步增長的還有網友、 業(yè)內人士、媒體對其產品品質、營 銷策略等諸多方面的批評、建議。小米的前 5年完成了從0到1的創(chuàng)造”而接 下來要實現(xiàn)的是從1到N的制造”彼得蒂爾的從0到1將創(chuàng)造”描述的十分艱難，然而在許多成功的公司身上， 我們卻發(fā)現(xiàn)從1到N的制造”以乎更具高難度。對此，小米已經開啟了生態(tài)圈

2、”戰(zhàn)役，這一次誰是對手？踏上風口從0到1雷軍在金山公司時，通過15年的時間，幫助金山上市。但是他并不是從 0到1 的創(chuàng)造，因為金山并未改變微軟等公司開創(chuàng)的軟件開發(fā)模式。但2011年8月16日發(fā)布的小米手機則是一場從 0到1的創(chuàng)造。小米公司改變 了傳統(tǒng)手機制造商依靠硬件成本定價模式，創(chuàng)造性的將互聯(lián)網、增值服務收益計 算在成本收益中對手機實施定價。小米公司還開創(chuàng)了嶄新的粉絲營銷、社群營銷、 饑渴營銷模式，大幅降低了公司運營成本。同時，小米公司引入互聯(lián)網資本玩法， 做估值，做預期，讓小米一直可以在資本市場上獲得融資為企業(yè)輸血。而在這些從0到1的創(chuàng)造”過程中，小米公司飛速發(fā)展，僅用3年時間就做到中 國

3、手機市場第一。用雷軍的話說：唯快不破。”在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒有看到從0到1的艱難，反而是屢戰(zhàn)屢勝。這就是 順勢而為”的力量，小米嶄新的模式如同坐 上了和諧號與那些坐在汽車上的傳統(tǒng)企業(yè)賽跑， 迅速沖到了第一名。這也驗證了 雷軍的名言：站在風口上，豬都能飛！ ”飛豬理論”不僅適用在小米身上，那些 在時代轉折點上，利用新模式顛覆舊模式的企業(yè)，在發(fā)展初期都是如此。比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導體公司用低成本低價模式快 速超越英特爾存儲器業(yè)務、戴爾利用直銷模式快速超越老牌 PC廠商、微軟利用 廉價、兼容OS快速超越蘋果OS、Paypal利用快捷網絡

4、支付一舉成為電子支付 領袖只有在時代的轉折點上，踏上風口的公司才可能實現(xiàn)從0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強大的 勢能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點。深練內功才可從1到N企業(yè)實現(xiàn)從0到1具有很大的偶然性，因為 風口 ”的存在讓企業(yè)的真正能力、缺 點全被忽略。這就如同我們騎著自行車下坡一樣， 這個速度并非你騎車的真實速 度，一旦坡度沒了，車速就會降下來，這個時候才是你的真實騎車能力與水平。而這時也將考驗你平時的訓練、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最為難過的一年。在解密小米-互聯(lián)網思維下的商業(yè)奇跡中，我寫道： 通過 模式創(chuàng)新取得領先后，小米公司必須回歸傳統(tǒng)競爭方式，打持久

5、戰(zhàn)。 ”2015年，小米公司的問題開始不斷顯露：1、首個定位2000元以上的小米Note初戰(zhàn)失敗，屢屢降價；2、小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節(jié)之后，上市時所宣 傳的黑科技”又被網友嘲笑；3、在網絡上，大量用戶吐槽紅米手機的質量問題；4、空氣凈化器、充電寶等產品也曝出質量問題；5、小米的 期貨”模式進行各種調侃，企業(yè)的品牌、口碑一落千丈；6、 媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質疑.雷軍在2016年新春年會上不再談 提速”而是要補課”并號召全體員工回歸初 心，真誠的對待用戶，對待產品。為此，小米公司做了大量的改變：1、開始加大技術研發(fā)力度，大量申請專利。數(shù)

6、據(jù)顯示，截止 2015年12月31 日，小米已經累計獲得發(fā)明專利168件，實用新型專利198件、外觀設計專利iFFF-r-F-FFFF-=. FXF 八扌彳-FFFFF-* -F.-F-=*XFXF* 181件。而這些專利的貢獻者，很多來自小米投資的生態(tài)成員公司云米 （凈水）、 飛米（飛行器）、青米（智能插頭）、紫米、純米、華米、智米、綠米等。2、在品牌方面，雷軍喊出了新國貨”的口號。希望小米能夠帶領中國制造業(yè)以 工 匠精神”打磨產品，也借這一新的口號挽回小米不斷下滑的口碑影響力。3、為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發(fā)布電飯煲的時候，小米開啟了全 新的品牌“ MJIA將除手機、電視、路由

7、器之外的其他小米公司生態(tài)產品全都裝入其中。這對于一個新公司來說，也是一件非常漂亮、非常難得的品牌運作案例。 無論是加強專利布局、重塑品牌，都體現(xiàn)了小米走向成熟。而且這些工作相比從 0到1，更加復雜，更加專業(yè)，更加耗費精力，這都要求企業(yè)有足夠的耐心和真 正的實力，小米還有很多課程要補上。相反那些傳統(tǒng)企業(yè)，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創(chuàng)新、互聯(lián)網的技術、思維，但是他們在供應鏈管理、研發(fā)管理、品牌管理方面的功底，遠遠超過 小米這種新公司，而且還漸漸學會了互聯(lián)網營銷、思維，這意味著小米曾經的優(yōu) 勢變得不再明顯。2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復在 各種場合強調小米是創(chuàng)業(yè)公司，強

8、調員工要回歸初心，強調工匠精神，希望獲得 媒體、用戶的理解與寬容。所以實現(xiàn)從0到1的企業(yè)并不值得鼓掌，那些實現(xiàn)了從 1到N的企業(yè)才是 真正的贏家。正如英特爾創(chuàng)始人安迪格魯夫在只有偏執(zhí)狂才能生存中寫道 的那樣：“一個公司的成敗取決于其適應變化的能力?！薄吧鷳B(tài)戰(zhàn)”讓雷軍再找到風口在單獨的手機戰(zhàn)役告一段落后，雷軍將戰(zhàn)火燒到了“生態(tài)戰(zhàn)”。這一次，雷軍還 有對手么？自從2016年開始，小米公司不再強調手機、電視，反而開始強調生態(tài)。在發(fā)布“MIJIA米家”品牌的時候，雷軍宣布小米投資的55家創(chuàng)業(yè)公司當中的29家屬 于零基礎孵化項目，小米生態(tài)鏈的支持滲透到創(chuàng)業(yè)公司產品價值觀、品牌營銷、 渠道、供應鏈管理等各

9、個層面。論業(yè)績，目前已有 7家創(chuàng)業(yè)公司年收入超過1iFFF-r-F-FFF F-=. FXF 八扌彳-FFFFF-* - F.-F- - - = * XFXF* 億元人民幣，2家突破10億元人民幣，4至5家公司突破了 10億美元的估值。 小米的重心之所以從手機向生態(tài)轉移， 主要是因為手機市場的戰(zhàn)斗大局已定， 小 米穩(wěn)坐在手機市場的前兩位中，加之整體市場增長放緩，手機主戰(zhàn)場暫時還沒有 可以產生巨大威脅的敵人。而市場風格也在發(fā)生改變，善于捕捉“風口”的雷軍已經意識到智能手機風口退 去，智能家居的風口正在來襲。而在這塊市場上，雷軍早已提前布局，無論是華 為、三星、魅族、中興、聯(lián)想都只能望其項背，小米

10、又找到了從0到1的“勢能”。更為重要的是，在智能家居這塊市場上，要顛覆和改變的企業(yè)均無優(yōu)勢品牌， 更無還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器小米已經感受到秒殺這些小型對手的“刺激”。這就如同拿著機槍對一群拿著長矛的“義 和團”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。瘋狂布局生態(tài)圈雷軍從創(chuàng)辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯(lián)網公司”。之所以從硬件 入手進入互聯(lián)網，是因為“現(xiàn)有的 BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競 爭中，我們步步為營，我們尋找和 BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的 追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭。”在解密小米互聯(lián)網思維下的商業(yè)奇跡 中，我曾分析了雷

11、軍在創(chuàng)辦小米之 前的心路歷程，他從金山總經理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機會，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機會。但是在米聊失敗后， 他再次感受到了從互聯(lián)網軟件切入 BAT腹地的難度，于是在智能手機爆發(fā)的前 夜迅速切入硬件領域。而且，通過雷軍的“順為資本”快速的構建一個以小米手 機、路由器、電視為核心的生態(tài)圈。這個生態(tài)圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態(tài)鏈，第二層是內容產業(yè)生態(tài)鏈， 第三層是云服務。這三層通過自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在這三層 之間通過MIUI相互連接，實現(xiàn)信息流動、資金流動，小米自然就成為一家互聯(lián) 網公司。順為資本” 2011年誕生，于小米

12、公司一樣希望順勢而為。5年來，圍繞著小米生 態(tài)圈計劃，投資了 102家公司，邁過C輪融資的企業(yè)13家，這在投資界已經是 非常出色的成績了。而且這些項目中，有 30%與小米公司一起合投。這些投資 項目涉及到硬件、醫(yī)療、社交、教育、文娛、游戲、電商、本地生活、房地產、 金融。1、為了布局智能家居，特別投資了 YOU+國際青年公寓、神工007、愛屋吉屋、 寓見城市青年公寓等項目。公司時間巻與輪次角色目前狀態(tài)1互聯(lián)網毎裝0$e聯(lián)合投資日輪2神工0072015.11互取網冢裝幾+輪領投A十輪3朋吉鳳3015.11房產020C, D、 E輪跟投瞇4麗維嚴2O15.1C互朕網贏裝& B輪獺投、皺投B輪5優(yōu)辦

13、科技2015.9辦公栢密A輪聯(lián)合投渕可世仝需2015.5靳聖房地產天使輪領投天使輪72015.3新型展唯產Pre-A 輪領投Pre-A 輪B2015.3房嚴020黃便菱領投未知You+m 脅年公寓2014.9新聖肩地產領投B輪2、在硬件類項目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產品都在小米官網上銷售， 比如，潤米（服裝、拉桿箱）、小蟻科技（攝像頭）、九安醫(yī)療（智能血壓計）、 智米（空氣凈化器）、云米（凈水器）、創(chuàng)米（智能插排）、Yeelink （智能燈 泡）、紫米（移動電源）、華米（手環(huán)、體重秤）、青米（插線板）加一聯(lián)創(chuàng)（耳機）、納恩博（平衡車）等等凱分、來生君證企業(yè)處旬投細侶嚴品V聯(lián)含橙赍92卡

14、載盞牙植戰(zhàn)第聯(lián)合ta茴1吞氷科技3甲蘭車跟陽116S米禪損WiFi戢合投資4小穀料桜售應播權頭*運 站館機.童雄待聯(lián)合投涪12Ywlitlk召陰燈迪.床頭 燈聯(lián)含投貴S聯(lián)合投密13育*科?5嚴合財B窘隼爭機14藍米科擡?無熾幵關人疼 借恵掘.門蠱僅15焉米科拮和動電押.LED 晦鼻#T 5ttS 唱劃、踴身熬的 莖、彩U電池號合投資3聯(lián)會投噩1C孚環(huán).萍31荊：KK3、在內容上，投資優(yōu)酷、愛奇藝，以及游戲上的西山居；4、在云服務上投資了金山、世紀互聯(lián)。而在對待生態(tài)圈企業(yè)方面，小米采取的策略是幫扶”包括品牌營銷、渠道、供應鏈管理。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產品站臺、做發(fā)布會， 同時

15、也在小米官網上銷售大量投資企業(yè)的商品。這也讓小米公司變成了電商平臺，而且大量商品都是定制化”這很像沃爾瑪、美國超市Costco，通過定制化，保證品質、成本。所以小米宣稱自己是第 三大電商平臺，僅次于淘寶、京東，這一點也不為過。槍口瞄準BAT在生態(tài)圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經與BAT站在了同一起跑線上。在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。-FFF-r-FFFFF F-hF-F -. FXF 八彳-FFFFF-Fr- - -FXF* 自移動互聯(lián)網普及以來，BAT全都將戰(zhàn)略定位在了 連接一切”并為此瘋狂的進 行投資。而傳統(tǒng)硬件廠商在這方面則是后知后覺，無論是華為、中興、聯(lián)想、魅 族，甚

16、至是蘋果、三星都沒有對 生態(tài)圈”敏銳的嗅覺。因此，小米重新開辟的 生態(tài)圈”戰(zhàn)場，這些傳統(tǒng)硬件企業(yè)不再是對手。在國內除 了 BAT之外，360、樂視是唯一兩家參與這場戰(zhàn)役的企業(yè)。而在解密小米一一互聯(lián)網思維下的商業(yè)奇跡最后一章，我也寫道 小米與BAT 不可避免的戰(zhàn)爭”在后記寫道 四個男人站在了連接一切的起跑線上 ”這四個男 人就是馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻祎。表面上看，生態(tài)圈之戰(zhàn)是硬件、內容、云服務之戰(zhàn)，而本質還是互聯(lián)網入口之 戰(zhàn)。雷軍利用硬件曲線打擊BAT三座大山的夢想，在這場戰(zhàn)役中是否占據(jù)了主 動地位？小米公司目前的策略就像是在造一個封閉的 鴕鳥蛋”蛋黃是小米手機、路由器、 電視，蛋白是

17、雷軍投資的一系列硬件、內容、服務等公司，而蛋殼則是云服務。 既然是 鴕鳥蛋”這個蛋的大小一定是有限制的。 這些零散的硬件、內容、服務， 都需要小米公司這個內核提供 養(yǎng)料”這包括品牌、渠道、用戶、入口。因此，小米的核心業(yè)務、核心品牌若無法繼續(xù)強大，這些硬件、內容、服務就很 難存活。事實上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環(huán)、平衡車等等，所有周邊 產品目前全依靠小米在推動。雖然雷軍希望這些周邊產品可以自給自足， 可以發(fā) 展自己的品牌，但假如他們脫離小米，似乎沒有任何競爭優(yōu)勢。硬件”作為武器有強烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對手，而不是伙 伴。而這就是 硬件”切入互聯(lián)網的最大弊病，小米生態(tài)圈的這

18、個致命弱點卻是 BAT們的強項。BAT也在造 鴕鳥蛋”但是他們是以一款核心軟件為蛋黃， 給周邊投資的公司給 養(yǎng)。軟件與硬件不同，屬于 分布式”和去中心化”輸出的是真正的能力。BAT 以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一款硬件， 不排他性合作。iFFF-r-F-FFF 一扌彳-F-FFF-i - F.-F- - - XFFF* FFXF* 1、騰訊公司依靠QQ、微信的賬戶體系，可以分布在無數(shù)的設備上，為它們提 供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業(yè)也有自帶入口，自我生存的能力， 比如，滴滴、美團、58、京東。2、 阿里巴巴以電商為核心，通過云計算、OS、大數(shù)據(jù)向投資的公司提供入口、 技術服務、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強大。 阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、營收能力，不依靠阿里巴巴存活。3、百度也是如此，依靠搜索為核心。通過云計算、人工智能，將自己的技術能 力、入口廣泛的輸出給任何企業(yè)。雷軍也意識到這個弱點，他講 盡可能廣泛結盟，和大家協(xié)同”，雷軍天生的左右 逢源性格，讓他總是善用合作的方式利用其它企業(yè)的優(yōu)勢。但是小米目前采取的生態(tài)圈戰(zhàn)術，更像是2