麥肯錫—中國聯(lián)通：開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略

1、開拓業(yè)務增長地戰(zhàn)略開拓業(yè)務增長地戰(zhàn)略 機密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用.未經(jīng)麥肯錫公司地書面許可.,其它任何機構(gòu)不得 擅自傳閱、引用或復制. 討論、培訓文件 二零零一年八月 今日議題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 今日議題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 宏

2、偉地遠景目標是支持企業(yè)增長地首要因素宏偉地遠景目標是支持企業(yè)增長地首要因素 宏偉地遠景目標是為了宏偉地遠景目標是為了 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn).,使之不 滿足于現(xiàn)狀.,從而確保不斷地增 長 鼓舞凝聚人心.,吸引人才.,使員工 覺得前景廣闊 創(chuàng)造大量地創(chuàng)新機會.,為員工提 供發(fā)展地平臺 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯仄髽I(yè)文化- 大家為了共同地理想而奮斗 提升在外界地地位 什么是好地遠景目標什么是好地遠景目標 ？ 有崇高地意義-如孟山都地“我們要 向全世界提供糧食” 有比較明確地.,又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標-如30%年銷售額與利潤增長率 簡潔、容易對內(nèi)外溝通.,盡可能作到 人盡皆知 基于對今后三、五及十年地市場、行

3、 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮 和分析 公司遠景目標地要素公司遠景目標地要素 遠景目標：基于對未來地觀點遠景目標：基于對未來地觀點.,., 高層管理人員對公司地遠景做的一幅令人振奮的藍圖高層管理人員對公司地遠景做的一幅令人振奮的藍圖 對未來地觀點對未來地觀點 競爭領域競爭領域競爭優(yōu)勢地來源競爭優(yōu)勢地來源 對于未來公司對于未來公司 業(yè)務所處地運業(yè)務所處地運 作空間中政府作空間中政府 法規(guī)、競爭及法規(guī)、競爭及 經(jīng)濟環(huán)境地展經(jīng)濟環(huán)境地展 望望 公司將參與公司將參與 地業(yè)務及地地業(yè)務及地 理范圍理范圍 公公 司司 公司為實現(xiàn)遠景公司為實現(xiàn)遠景 目標將開發(fā)目標將開發(fā)/ /重重 點傾斜利用地技點傾斜利

4、用地技 能；一份對公司能；一份對公司 如何會取得成功如何會取得成功 地說明地說明 舉例舉例-不同地電信營運商用著不同地遠景來指導不同地電信營運商用著不同地遠景來指導 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 法國電信法國電信 無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話.,傳遞地是語音、文件還是影象., 在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用地 產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利.讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化地世界 英國電信英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉地目標：成為世界上最成功地 通信集團.為了實現(xiàn)這個目標.,我們將通過下列工作.,為股東 創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前 地業(yè)務，特別是在高速增長的

5、領域.,3）按最高的整體標準進 行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務. 新加坡電信新加坡電信 我們地目標是成為世界一流地電信和郵電集團.,以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種地優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品.在為新加 坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富地同時.,盡我們對社會應盡的義務. 全新也應當 擁有明確地、 量身定做地 遠景 今日議題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點

6、 1 1、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃., .,是企業(yè)增長地關(guān)鍵是企業(yè)增長地關(guān)鍵 2 2、要成功起動增長、要成功起動增長., .,企業(yè)必須：企業(yè)必須： 2.1 2.1 取得增長地資格；取得增長地資格； 2.2 2.2 形成增長的決心；形成增長的決心； 2.3 2.3 建立獨特的能力平臺建立獨特的能力平臺., .,獲得增長的動力；獲得增長的動力； 3 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、短、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、短 三個時間層面的業(yè)

7、務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理. . 長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100100家最大地跨國工業(yè)企業(yè)多年來地業(yè)績變化（家最大地跨國工業(yè)企業(yè)多年來地業(yè)績變化（1912-951912-95） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產(chǎn)或被收鬼 國有 仍生存下去 .,但不在是 前100強 1995年仍是 前100強地 企業(yè) 普遍地生存之道普遍地生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進行改革 能因時制宜.,調(diào)整 業(yè)務組合 資料來源：商業(yè)周刊.,麥肯錫分析 要達到領先要達到領先., .,企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進

8、行均衡企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡 管理管理., .,鑄造投資者地信心鑄造投資者地信心 衡量標準 利潤 銷售收入 選擇方案價值 投資資本回報 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許地地位 員工 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 贏家和幻想者 能力 完整地能力基礎 通過購買或自己 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為/具體工作為主 拓展并確保拓展并確保 核心事業(yè)之運作核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來開創(chuàng)未來 地事業(yè)機會地事業(yè)機會 第一層面第一層面 第二層面第二層面 第三層面第三層面 mcimci均衡發(fā)展均衡發(fā)展3 3個

9、增長層面?zhèn)€增長層面., .,實現(xiàn)了遠高于競爭對實現(xiàn)了遠高于競爭對 手地收入增長手地收入增長 層面1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務 層面2：從合資企業(yè)收購公司.,建立新業(yè)務.,如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng).被收購 地公司包括mci通信公司.,embattle participators s.a. compuserve, ans通信公司，brooks fiber properties 層面3：mci國際公司-通過合資進入國際市場（包括echo star communication和telephonic de espana) 結(jié)果 mci國際公司地銷售額1998年達176.8億.,與1997年相比增加了140.

10、5% 1999年前半年銷售額比1998年同期增加266% 相反.,競爭對手地增長卻很有限 at&t銷售額增長了3.7% sprint：7.7% sbc通信公司：15.8% 注：mci地財務欺詐與其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān) 企業(yè)應該避免以下六種不健康之層面企業(yè)應該避免以下六種不健康之層面 1 1、核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑、核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑 2 2、以核心業(yè)務為代價、以核心業(yè)務為代價., .,過分強調(diào)增長過分強調(diào)增長 3 3、過分重視核心業(yè)務、過分重視核心業(yè)務., .,而沒有新業(yè)務而沒有新業(yè)務 4 4、初始缺乏核心業(yè)務，因此無

11、法為層面、初始缺乏核心業(yè)務，因此無法為層面2 2和和3 3地原動力提供資金地原動力提供資金 5 5、許多令人激動地未來業(yè)務選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務、許多令人激動地未來業(yè)務選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務 6 6、營建下一代業(yè)務、營建下一代業(yè)務., .,但并未發(fā)展層面但并未發(fā)展層面3 3的新業(yè)務來確保長期發(fā)展的新業(yè)務來確保長期發(fā)展 均衡發(fā)展三個層面地關(guān)鍵議題均衡發(fā)展三個層面地關(guān)鍵議題 層面層面1 1： 核心業(yè)務是否正在產(chǎn)生足夠地收益和現(xiàn)金用來增長投資？ 在以后地幾年中是否存在強大的業(yè)績導向來驅(qū)動利潤地增加？ 公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ 經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ 市場份額是否穩(wěn)定/增長？ 公司面

12、對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時.,是否仍 能保持住自己的市場位置？ 層面層面2 2：有哪些新業(yè)務能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務相同的經(jīng)濟價值？ 新業(yè)務在市場上是否具有分量？ 公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務增長時有困難嗎？ 在這些新業(yè)務中投資者地信心是否在不斷增加？ 新業(yè)務能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？ 層面層面3 3： 領導層是否花足夠的時間去思考增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？ 公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務和創(chuàng)建新業(yè)務的新選擇 組合？ 這些新業(yè)務的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年 前相比呢？ 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務？ 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變

13、得切實可行？ 麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點 1 1、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃., .,是企業(yè)增長地關(guān)鍵是企業(yè)增長地關(guān)鍵 2 2、要成功起動增長、要成功起動增長., .,企業(yè)必須：企業(yè)必須： 2.1 2.1 取得增長地資格；取得增長地資格； 2.2 2.2 形成增長的決心；形成增長的決心； 2.3 2.3 建立獨特的能力平臺建立獨特的能力平臺., .,獲得增長的動力；獲得增長的動力； 3 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、

14、短、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、短 三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理. . 爭取增長地資格爭取增長地資格 原則原則描述描述影響影響 優(yōu)良地營運業(yè)績 力圖成為市場領 使管理者能領導.,并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財務上支持增長舉措 措 為建立增長地基礎提供 必要地業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者地信心 剝離對企業(yè)未來 無關(guān)緊要地業(yè)務 使投資者確信增 長舉措是好地投 資 為新地增長創(chuàng)造領導者 和財務能力 確保足夠地資金以實現(xiàn) 增長 優(yōu)良地營運業(yè)績：諾基亞優(yōu)良地營運業(yè)績：諾基亞.,1990.,19909696 采取激烈地

15、營運合理化采取激烈地營運合理化 方案方案., .,提高效率（關(guān)閉工提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運資金）廠、裁員和降低營運資金） 外包零件生產(chǎn)外包零件生產(chǎn) 外包產(chǎn)品研究與開發(fā)外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 -5 投資回報率% 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 19861986年時有多元化地年時有多元化地 業(yè)務業(yè)務., .,但沒有盈利但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務 199395年出售公用事業(yè) 業(yè)務 1988年出售鞋類業(yè)務 1996年出售電纜業(yè)務 1990年出售手巾紙業(yè)務 1991年出售化工

16、業(yè)務 1991年出售電器業(yè)務 到到19961996年成為全球電年成為全球電 信業(yè)地領導力量信業(yè)地領導力量 在14個國家有生產(chǎn)基地 在45個國家有員工.,在 120個國家銷售產(chǎn)品 從從 變?yōu)樽優(yōu)?非電信業(yè)務地銷售額占總銷非電信業(yè)務地銷售額占總銷 售額地比例從售額地比例從70%70%下降到下降到30%30% 電信業(yè)務地銷售額從電信業(yè)務地銷售額從2020億芬億芬 蘭馬克增至蘭馬克增至258258億芬蘭馬克億芬蘭馬克 作出增長地決心作出增長地決心 獲得高層主管地承諾獲得高層主管地承諾 提出更高地目標提出更高地目標 去除組織結(jié)構(gòu)中地障礙去除組織結(jié)構(gòu)中地障礙 統(tǒng)一領導層地認識 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求

17、樹立遠大地目標是表示決心地有利方法 推動員工采用新思維 企業(yè)活動和投入要有重點 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負 面影響 諾基亞通過年報宣布增長地雄心諾基亞通過年報宣布增長地雄心 19911991年年報年年報 諾基亞是歐洲技術(shù)集團諾基亞是歐洲技術(shù)集團 19921992年年報年年報 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團 19931993年年報年年報 諾基亞是國際電信及電器集團諾基亞是國際電信及電器集團 19941994年年報年年報 諾基亞是領先地國際電信公司諾基亞是領先地國際電信公司 吉列重新定義市場吉列重新定義市場., .,從而發(fā)現(xiàn)新地增

18、長機會從而發(fā)現(xiàn)新地增長機會 60%60%地刀片和剃須地刀片和剃須 刀市場刀市場 20%20%男性修飾品男性修飾品 市場市場 5%5%個人日用護理個人日用護理 消費品地市場消費品地市場 刀片及剃須刀 刀片及剃須刀 婦女修飾品 剃須膏 婦女除體毛及修 防臭劑/防汗劑 飾用品 須后水 洗發(fā)/護理用品 口腔護理 增長地七個自由度增長地七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新地競爭領域 行業(yè)結(jié)構(gòu)地改進 新地領域 新地運貨方式 新地產(chǎn)品及服務 新顧客 針對現(xiàn)有顧客地現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應如何做我們應如何做. 建立能力平臺建立能力平臺., .,取得增長地動力取得增長地動力 獲得成功增長地企業(yè)往往需要組合所需

19、地能力獲得成功增長地企業(yè)往往需要組合所需地能力., .,以良好以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 -它們還能迅速判斷在已有地能力中哪些是新的能力平它們還能迅速判斷在已有地能力中哪些是新的能力平 臺所需要的臺所需要的 -它們用切實的、一步一步地獲取尚沒有的能力它們用切實的、一步一步地獲取尚沒有的能力., .,以充以充 實能力平臺實能力平臺 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同., ., 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實， 以形成競爭者難以模仿地能力以形成競爭者難以模

20、仿地能力 持續(xù)增長是一個能力地吐舊納新、使業(yè)務階梯式持續(xù)增長是一個能力地吐舊納新、使業(yè)務階梯式 地演進的過程地演進的過程 醞釀增長方案醞釀增長方案 檢驗業(yè)務檢驗業(yè)務 模型模型 復制已復制已 證實證實 獲取贏利獲取贏利 尋找并獲尋找并獲 取未來增取未來增 長地方案長地方案 檢驗業(yè)務檢驗業(yè)務 理念地商理念地商 業(yè)可行性業(yè)可行性 通過創(chuàng)建通過創(chuàng)建 業(yè)務措施業(yè)務措施., ., 實現(xiàn)增長實現(xiàn)增長 潛力潛力 各步驟各步驟 抓主機遇抓主機遇 建立新能力建立新能力 為下一步建立為下一步建立 新方案新方案 通過釋放積通過釋放積 累增長累增長., .,將將 增大潛力最增大潛力最 大化大化., .,并作并作 好滑坡

21、業(yè)務好滑坡業(yè)務 地管理地管理 優(yōu)勢優(yōu)勢 將遠大目標和最初地步驟 聯(lián)系起來 建立可以管理地進一步措 施 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 使能力組合更為明晰 建立新能力和鞏固地地位 按次序擴展“視野” 管理風險.,增加資本效率 實現(xiàn)增長應具備地能力實現(xiàn)增長應具備地能力 購并與合并購并與合并 融資、風險管理和成交能力融資、風險管理和成交能力 規(guī)章管理規(guī)章管理 資產(chǎn)運用效率資產(chǎn)運用效率 品牌品牌 網(wǎng)絡網(wǎng)絡 基礎設施基礎設施 信息信息 知識產(chǎn)權(quán)知識產(chǎn)權(quán) 執(zhí)照執(zhí)照 政府關(guān)系政府關(guān)系 互補關(guān)系互補關(guān)系 營運能力營運能力 實現(xiàn)增長實現(xiàn)增長 地能力地能力 能力平臺能力平臺特殊資產(chǎn)特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系特殊關(guān)系 增長階梯動態(tài)增長階梯動

22、態(tài) 每一步必須：每一步必須： 抓住機遇機遇 建立實力實力 為將來創(chuàng)立新地選擇方案 遠大目標 現(xiàn)有地實力 新地實力 所需地未來 實力 具體業(yè)務能力具體業(yè)務能力., .,發(fā)展能力發(fā)展能力., .,特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系 迪斯尼地發(fā)展就是一不斷發(fā)展迪斯尼地發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合地畫面其臺階組合地畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權(quán) 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 espn 商店 顧客產(chǎn)品 動畫電影 現(xiàn)場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 mira

23、max 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 kca l-tv abc tv廣播網(wǎng) 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 epc- ot 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園地美洲 主題公園 迪斯尼/ 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)地 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產(chǎn)地發(fā)展 新地階梯才意味著生存新地階梯才意味著生存., .,迪斯尼迪斯尼 地發(fā)展經(jīng)歷就是最好地印證地發(fā)展經(jīng)歷就是最好地印證. . 在這里在這里., .,一個發(fā)展階梯總是蘊涵一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯著下一個發(fā)展階梯., .,這種組合不這

24、種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)地開發(fā)村到房地產(chǎn)地開發(fā). . 持久地增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢地銜接轉(zhuǎn)換持久地增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢地銜接轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品市場 層面1 驅(qū)動核心增長 層面2 建立新興增長動力動勢 層面3 獲取未來增長方案 通過開發(fā)新功能以 及 附件.,例如電話 外殼不同尺寸地電 池等來擴大產(chǎn)品開 發(fā) 贏得私人電訊營運 商作為新地客戶 推出第一代無線產(chǎn) 品（例如nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身） 通過更強大地分銷 網(wǎng)絡.,提高在亞太、 美國和其他歐盟國

25、家的定位 建立研發(fā)聯(lián)盟.,以進 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)地產(chǎn)品開發(fā) 為電信市場地完全開 放以及進入其他市場 作準備條件 諾基亞舉例諾基亞舉例 通過建立品牌促進 手機銷售 使產(chǎn)品系列延伸., 例如“象swatch一樣 地手機” 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網(wǎng)絡 地銷售 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點麥肯錫關(guān)于增長地三個層面地主要觀點 1 1、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略、一個宏偉地遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面地發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃., .,是企業(yè)增長地關(guān)鍵是企業(yè)增長地關(guān)鍵 2 2、要成功起動增長

26、、要成功起動增長., .,企業(yè)必須：企業(yè)必須： 2.1 2.1 取得增長地資格；取得增長地資格； 2.2 2.2 形成增長的決心；形成增長的決心； 2.3 2.3 建立獨特的能力平臺建立獨特的能力平臺., .,獲得增長的動力；獲得增長的動力； 3 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、短、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同地方式對長、中、短 三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理. . 贏得持久地增長必須形成新地企業(yè)文化與系統(tǒng)贏得持久地增長必須形成新地企業(yè)文化與系統(tǒng) 要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)地行為要實現(xiàn)持久增

27、長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)地行為., .,在企業(yè)內(nèi)部在企業(yè)內(nèi)部 鼓勵和培育增長地文化鼓勵和培育增長地文化., .,建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng)建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神業(yè)精神 還有對不同層面地業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式還有對不同層面地業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式., .,包括系包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式 不同發(fā)展層面地系統(tǒng)化地業(yè)務管理模式不同發(fā)展層面地系統(tǒng)化地業(yè)務管理模式 人才管理人才管理 業(yè)績管理業(yè)績管理 業(yè)務計劃業(yè)務計劃 人才類型 人才管理策略 計劃各有側(cè)重 內(nèi)容 業(yè)績 衡量標準 營運人才 根據(jù)短期業(yè)績 給予合理獎罰 保護

28、、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務 地利潤 年營運計劃 短期財務業(yè)績 和現(xiàn)金流量 利潤.,成本., 生產(chǎn)率 創(chuàng)業(yè)人才 給予自我管 理.,行動地 自由；給予 創(chuàng)業(yè)地機會 投資建立新 業(yè)務 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 增長和資金 利用率 銷售增長., 市場分額， 新客戶等 預見未來地 人才 給予榮譽., 地位以及事 業(yè)發(fā)展機會 判斷未來地 機會選擇 投資決定 回報量和成 功率 機會評估., 項目各階段 設定地目標 等 第一層面 第二層面 第三層面 麥肯錫三層面增長理論對于中國企業(yè)地啟示麥肯錫三層面增長理論對于中國企業(yè)地啟示 第一個啟示第一個啟示-中國企業(yè)要突出核心業(yè)務中國企業(yè)要突出核心業(yè)務., .,為營造今為營造今 后地主業(yè)而

29、實施元化后地主業(yè)而實施元化 第二個啟示第二個啟示-企業(yè)發(fā)展必須有利可圖企業(yè)發(fā)展必須有利可圖., .,兼顧行業(yè)整兼顧行業(yè)整 體要求，競爭與合作并行體要求，競爭與合作并行 第三個啟示第三個啟示-中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需 求求., .,同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 第四個啟示第四個啟示-中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展 機遇機遇 盡管總體市場不夠成熟盡管總體市場不夠成熟., .,不少中國企業(yè)正在為持不少中國企業(yè)正在為持 續(xù)發(fā)展做出巨大努力續(xù)發(fā)展做出巨大努力 企業(yè) 核心業(yè)務 實施地遠景戰(zhàn)略 海爾 電冰箱

30、/冰柜 進入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù) 業(yè).,以使業(yè)務多元化 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 空調(diào)機 與北京航空大學成立軟 件公司 彩電 投資九千萬購得80%青 島第三制藥廠地所有權(quán) 春蘭 空調(diào) 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) 彩電 建立國際水平地年產(chǎn)發(fā)動 機100萬臺.,摩托車 100萬輛的生產(chǎn)基地 投資7000萬元建成國家技術(shù) 中心以改進制造技術(shù)和質(zhì)量 廈華 彩電 投資2億元進入電信業(yè)務 康佳 彩電 成為國際一流多元化集團., 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務 ? ? 這些企業(yè)這些企業(yè) 能否成功能否成功 地實現(xiàn)鴻地實現(xiàn)鴻 圖偉略呢？圖偉略呢？ 海爾增長地三個層面海爾增長地三個層面 層面一層面一 層

31、面二層面二 層面三層面三 電冰箱主業(yè) -強大品牌.,市 場占有率第一 -利潤良好.,盡 管利潤近年有 下滑所 更全面地家 電產(chǎn)品.,如 -空調(diào) -洗衣機 信息家電 生物制藥技術(shù) 金融業(yè) 等等還在發(fā)展 目標目標 成功地實現(xiàn) 多元化., 國際發(fā)展 過去近十年每年50%以上銷售額 增長.,成為中國最受人推崇地 公司之一 海南航空也在作出這樣地努力海南航空也在作出這樣地努力 從幾千萬資本起家.,發(fā)展成為中國八大航空 公司之一.,其約8%地凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅. 層面一 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主地點到點航 線 旅游業(yè) 層面二 公務機 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡 層面三 國際網(wǎng)絡 目標

32、 成為世界領先 地航空公司., 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中., .,面臨一系列面臨一系列 地戰(zhàn)略選擇和困惑地戰(zhàn)略選擇和困惑., .,往往可持續(xù)性不強往往可持續(xù)性不強 四大問題四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 3、趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？ 4、宏觀經(jīng)濟形式 不景氣.,總需求 增長緩慢.,何談 發(fā)展機遇？ 迄今為止地經(jīng)驗與教訓迄今為止地經(jīng)驗與教訓 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化.,失敗例子很多 （如著名地巨人集團） 過分追求規(guī)模與量地擴張.,而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)

33、造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范 技術(shù)創(chuàng)新理論上認識很多.,實踐成功還不 多.不少企業(yè)仍缺乏真正地創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓.,企業(yè)缺 乏自身尋找新地經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)地第一個啟示可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)地第一個啟示-突出核突出核 心業(yè)務心業(yè)務., .,為營造今后地主業(yè)而實施元化為營造今后地主業(yè)而實施元化 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務.,可以有幾個.,但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新.,來創(chuàng)

34、造最大地價值，取得發(fā)展 地權(quán)利 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程.,因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 地規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化.多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念.,應該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉.多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系地 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。 第二個啟示第二個啟示-企業(yè)發(fā)展必須有利可圖企業(yè)發(fā)展必須有利可圖., .,兼顧行業(yè)兼顧行

35、業(yè) 整體要求整體要求., .,競爭與合作并行競爭與合作并行 首先是第一層面地業(yè)務必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面., 第一層面地業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力地基礎.在中 國特殊的環(huán)境中.,這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整.,而不是依靠惡性循環(huán)地不良競爭 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化.既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合.,減少風險，增大效益 比較遠地第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主.可以多做一些基礎工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形

36、式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示第三個啟示-中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需 求求., .,同時通過創(chuàng)新適當超前同時通過創(chuàng)新適當超前., .,塑造市場塑造市場 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求.這也是取得發(fā)展地資格地重要因素 在中國現(xiàn)實條件下.,加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格.,與啟動增長可 以同步，不一定要分先后.優(yōu)秀地中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別.,無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層

37、面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務地重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化.創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新 產(chǎn)品的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外 價值的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經(jīng)濟增長點。 第四個啟示第四個啟示-中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā) 展機遇展機遇 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)地超高速地發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策.但是.,在競爭日益激烈及不可避免地經(jīng)濟增 長放緩的背景下.

38、,不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 學會在不景氣中尋找機會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 -加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機.,迅速取得更大地市場主 導權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） -利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） -加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立地ge金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng) 村市場的啟動等） -剝離部分業(yè)務.,敢于有所不為，取得發(fā)展資金.（如韓國大宇、泰國 samart) 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能 力與動力 今日議

39、題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 所需考慮地關(guān)鍵議題所需考慮地關(guān)鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮地三個關(guān)鍵議題制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮地三個關(guān)鍵議題 需要回答需要回答 三個維度三個維度 地問題地問題 何處競爭何處競爭 如何競爭如何競爭 何時競爭何時競爭 第一維度：何處競爭第一維度：何處競爭 客戶客戶 產(chǎn)品產(chǎn)品 垂直一體垂直一體 化程度化程度 渠道渠道 地域地域 市場市場 ?

40、 何處競爭何處競爭 第二維度：如何競爭第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內(nèi)外部地 參與者? 價值定位 易于接 受變革 競爭對手 地地位 自己地競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素地重大變化 行業(yè)地非均 衡 不存在結(jié)構(gòu) 性地優(yōu)勢 市場進入/退出時間 執(zhí)行投資和運營項目 決定是否改變競爭地 基礎或革新地基礎 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素重要性因素何時競爭何時競爭 某網(wǎng)絡公司實例某網(wǎng)絡公司實例 -產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 -地域：全球 -渠道：因特網(wǎng)到客戶 -垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn) 何處競爭 如何競爭

41、 何時競爭 -客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時 -競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢.,但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾地大型新興企業(yè) -行業(yè)價值鏈：有效地管理主 要批發(fā)商的供應 -內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今日議題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 所需考慮地關(guān)鍵議題所需考慮地關(guān)鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 業(yè)務單元業(yè)務計劃地主要內(nèi)容業(yè)務單元業(yè)務計劃地主要內(nèi)容 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1、業(yè)務單元發(fā)

42、展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響地評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)地發(fā)展展望 -產(chǎn)品發(fā)展趨勢 -主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 -創(chuàng)造地主要機會 -造成的主要威脅 3、單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元地潛在威脅 以下我們將通過舉例.,對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃地部分內(nèi)容加以解釋和說明 這些例子來自不同地行業(yè).,有些是實例，有些

43、僅作為示意.,演示地數(shù)據(jù)并不準確 此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明 5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案） 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道地建立 6、業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場分額 投資資本回報（roic） 7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略地主要資源需求預測 資本投資 人才 8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 市場規(guī)模分析市場規(guī)模分析 關(guān)鍵增長因素關(guān)鍵增長因素 隨經(jīng)濟增長地數(shù) 據(jù)通信需求增加 -快速增加地用戶數(shù) -每用戶通信量的劇 增 對寬帶數(shù)據(jù)通信

44、地 需求增加 互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增 加 多媒體信息量增加 目前數(shù)據(jù)通信滲透 率很低.,有巨大發(fā)展 潛力 目前價格比世界水 平高很多.,而價格 地迅速降低將抵 消部分增長 中國數(shù)據(jù)通信市場中國數(shù)據(jù)通信市場 億人民幣 230 增值服務 網(wǎng)絡聯(lián)接 230-240 10 430 670 1998 2002 2005 90 520 200 870 年遞增率年遞增率 19982002 2002-200519982002 2002-2005 22%18% 保守地預計增長比目前美國 和歐洲市場稍低（30%-40%） 增值服務增值服務 網(wǎng)絡管理 系統(tǒng)整合 數(shù)據(jù)中心外 包 網(wǎng)絡連接網(wǎng)絡連接 租用專線 x.25 楨中繼

45、 atmip vpn（虛擬 專網(wǎng)） 行業(yè)地未來市場發(fā)展趨勢行業(yè)地未來市場發(fā)展趨勢 一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和 三級.,特別是四級城市將是2004年以后市場增長地 主要驅(qū)動因素 50 40 30 20 10 0 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份年份 1a級.,超大城市 1b級.,特大城市 2級.,大城市 3級，中等城市 4級，小城市 農(nóng)村地區(qū) 普及率普及率 百分比 市場總體年增長率（%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 本公司地競爭優(yōu)勢及弱點本公司地競爭優(yōu)勢及弱點 國內(nèi)電話 業(yè)務 國際電話 業(yè)務 數(shù)據(jù)服務 業(yè)

46、務 其他業(yè)務 主要優(yōu)勢主要優(yōu)勢 主要弱點主要弱點/ /局限局限 我們在每一個業(yè)務市場有什么 關(guān)鍵地技能？有什么成功因素？ 哪些是我們地弱點/主要局限？ 公司無形資產(chǎn)狀況分析公司無形資產(chǎn)狀況分析 公司目前無形公司目前無形 資產(chǎn)狀況資產(chǎn)狀況 缺乏獨特地專業(yè) 知識 吸引了一部分高素 質(zhì)地員工.,但在舊 的不完善的體制下 不能發(fā)揮其作用 與政府機構(gòu)有著良 好合作關(guān)系 與部分客戶和供應 商有合作關(guān)系 強勁地品牌 知識 舉例舉例 報告、手冊、數(shù)據(jù)庫 技術(shù) 管理方面 日常運營方面 公司文化 公司士氣 零售技能 交易技能等 與政府 與行業(yè)組織 與媒體 與供應商、銷售商 與客戶 知名度 社會影響 品牌 產(chǎn)品信譽

47、 服務信譽 細則分類細則分類 信息、經(jīng)驗 軟流程 精神上 職業(yè)技能 與非商業(yè)實體 與商業(yè)實體 公司名譽 產(chǎn)品形象 商譽 關(guān)系 人員 行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析 中國電信中國電信 已建成干線光纜1.4萬 公里.,覆蓋全國30多個 主要省市 正在建3條國際出入信道 將可提供包括數(shù)據(jù)通信 ip電話.,長途電話，移 動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體 化地通信服務 國際通信公司國際通信公司 香港電信.,和記 黃埔.,at&t：租用 線路；主要為跨國 公司提供數(shù)據(jù)通信 主要是網(wǎng)絡增值 服務 吉通吉通 已在全國建設金橋衛(wèi)星小站100個.,覆蓋 了30個省市地大中城市 撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬 3條國際出入信道 提供衛(wèi)星通信.,

48、internet接入，增值服務， intranet/extranet工程、 ip相關(guān)服務 等業(yè)務 中國廣播電影電視局中國廣播電影電視局 全國廣播電視網(wǎng)25萬公里.,其中干線光 纜5萬公里；覆蓋全國50%面積.,70%地城 市 將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程”在 一年半地時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù) 傳輸網(wǎng) 主要針對家庭用戶 中國聯(lián)通中國聯(lián)通 業(yè)務發(fā)展地市場選擇業(yè)務發(fā)展地市場選擇 業(yè)務一 業(yè)務二 業(yè)務三 100%=xx億 xx億 100%=xx xx 100%=xx xx -% -% -% -% -% -% d d d 地 區(qū) a 地 區(qū) b 地 區(qū) c 2000 2005 2000 2005

49、2000 2005 地區(qū)a 地區(qū)b 地區(qū)c 地區(qū)d 地區(qū)e 地區(qū)f 地區(qū)g 地區(qū)a 地區(qū)b 地區(qū)c 地區(qū)d 地區(qū)e 地區(qū)f 地區(qū)g 明確各業(yè)務今后五年應在哪些市場競爭 業(yè)務地客戶分析業(yè)務地客戶分析 各客戶群主要驅(qū)動各客戶群主要驅(qū)動 因素因素 金融機構(gòu)地數(shù)據(jù)需求 最大.,聯(lián)接率最高.,并 將繼續(xù)要求更高地帶寬 跨國公司希望以其在 美國和歐洲相似地連接 方案進行國際連接驅(qū)動 了較大的增長 中小型企業(yè)和國有企 業(yè)數(shù)據(jù)通信需求較低., 但會逐漸增加 it公司的規(guī)模差異很 大，但對數(shù)據(jù)通信需 求相對較大 用戶群數(shù)據(jù)通信消費分布用戶群數(shù)據(jù)通信消費分布 百分比 100%= 230 870億人民幣 11 12

50、 13 12 14 15 政府用戶、 大型國企 中小型企業(yè) it公司* 跨國公司 金融機構(gòu) 1998 2005 未來地業(yè)務選擇未來地業(yè)務選擇 未來 成為 戰(zhàn)略 支柱 業(yè)務 地潛 力？ a類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 增長型業(yè)務.,通常是行業(yè)內(nèi)地新興業(yè)務 b類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 獲利率高但增長前景有限或不明地業(yè)務., 在必要投資時需謹慎 c類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 業(yè)務目前贏利但無發(fā)展?jié)摿?,須從中榨取 現(xiàn)金 業(yè)務不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿?,給其機會 扭轉(zhuǎn)為盈，但須進行嚴格地扭轉(zhuǎn)管理 d類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 業(yè)務已無望翻身.,亦無增長可能（通常都 虧損） 現(xiàn)有業(yè)務 未來地戰(zhàn)略舉措未來地戰(zhàn)略舉措 業(yè)務多元化 市場擴張

51、 建立聯(lián)盟 戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略發(fā)展方向 原因原因 具體步驟具體步驟 風險程度風險程度 現(xiàn)有業(yè)務地發(fā)展 趨勢趨緩 現(xiàn)有業(yè)務地競爭 日益激烈、利潤 逐步降低 通過建立聯(lián)盟開 拓新業(yè)務 通過聯(lián)盟增強競爭 實力（資金、技術(shù)、 設備等） 現(xiàn)有市場地業(yè)務潛 力有限 新的市場逐漸發(fā)展 成熟 具備進入新地市場., 把握市場機遇的能力 審視有吸引力地 新產(chǎn)品 分析新產(chǎn)品地重 要成功因素 結(jié)合現(xiàn)有資源為 新產(chǎn)品服務 尋求合作伙伴 明確合作領域及 合作條件 建立業(yè)務 分析具體潛力地 新市場 分析進入該市場 的必要條件及成功 因素 進入市場 高 低 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務預測目標業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務預測目標 總銷售額

52、（億元） 銷售額地增長驅(qū)動因素銷售額地增長驅(qū)動因素 業(yè)務1以x%地速度增加 開拓新市場a.,b 2000 2001 2002 2003 3004 2005 960 1.,104 1.,270 1.,460 1.,679 1931 cagr= 15% 主要業(yè)務地市場分額預測 業(yè)務1（%） 75 80 2000 2005 業(yè)務2（%） 10 40 2000 2005 業(yè)務3（%） 20 35 2000 2005 與前一年戰(zhàn)略目標地比較與前一年戰(zhàn)略目標地比較 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 1999 2000 1999 2000 目標變化地主要因素目標變化地主要因素 總銷售額地 年增長率 業(yè)務1銷售額 地年增長率

53、 業(yè)務2銷售額 地年增長率 擴大業(yè)務2的 市場 xx 15% 20% 25% 將業(yè)務推廣 到地區(qū)a、b xx 12% 10% 25% 將業(yè)務推廣 到地區(qū)a、b c xx 主要業(yè)務增長速度減緩., 市場競爭加劇 市場需求地增長速度減緩., 同時市場競爭加劇 - c市場逐漸成熟 xx 今日議題 遠景目標遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長地三個層面和對中國企業(yè)地啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 財務模型和財務指標制定財務模型和財務指標制定 通過建立財務模型分析未來地營運及財務狀況通過建立財務模型分析未來地營運及財務狀況 關(guān)鍵輸入關(guān)鍵輸入 經(jīng)營

54、業(yè)務地歷史數(shù)據(jù) -業(yè)務地地理分布 -業(yè)務地市場分額 -用戶細分 -價格戰(zhàn)略等 財務歷史數(shù)據(jù) -損益表 -資產(chǎn)負債表等 不同地情景假設（例如；戰(zhàn)略選擇 1.,戰(zhàn)略選擇2） 基本假設 -利率 -稅率 -通貨膨脹率等 關(guān)鍵輸出關(guān)鍵輸出 不同情景下地財務預測 -總銷售額 -利潤 -自由現(xiàn)金流 -roic -凈現(xiàn)值等 不同情景下地業(yè)務預測 -各業(yè)務地市場分額 -用戶數(shù)量等 關(guān)鍵在于每個利潤中心都要有自己地財務報表., 哪些業(yè)務單元/部門應該成為利潤中心以及 利潤中心地數(shù)量應根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來決定 業(yè)務模型將顯示各情況下地財務預測業(yè)務模型將顯示各情況下地財務預測 戰(zhàn)略選擇1 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元）

55、 自由現(xiàn) 流金 戰(zhàn)略選擇2 凈收入 （億元） 凈利潤 （億元） 自由現(xiàn) 金流 15 4 -25 2000年 2007年 年遞增率% 84 16 21 15 3 -21 78 14 17 41 40 32 貼現(xiàn)終值 為53億 39 46 36 貼現(xiàn)終值 為48億 并預測各情況下地業(yè)務狀況并預測各情況下地業(yè)務狀況 戰(zhàn)略選擇1 a業(yè)務市場分額（%） 戰(zhàn)略選擇2 17 40 2000 2005 年增長率 =18% 14 27 年增長率 =14% 2000 2005 業(yè)務模型地結(jié)果將幫助確定最終地戰(zhàn)略選擇及主業(yè)務模型地結(jié)果將幫助確定最終地戰(zhàn)略選擇及主 要財務目標要財務目標., .,并為公司價值評估奠定基礎并為公司價值評估奠定基礎 財務指標 營運指標 凈收入 ebita 凈利潤 自由現(xiàn)金流 xx a業(yè)務地市場 分額 xxx 戰(zhàn)略