如何做好企業(yè)文化建設(shè)

1、如何做好企業(yè)文化建設(shè) （ 上）背景資料：有幸受邀與中山大學(xué) MBA班學(xué)員一起到廣東某企業(yè)（洗滌業(yè)知名品牌） 進(jìn)行了一次以企業(yè)文化為主題的為期 2 天的考察活動(dòng)。 事先我們得知的情況是該企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè) 方面的工作開(kāi)展得有聲有色， 而從抵達(dá)企業(yè)并與相關(guān)人員接觸的最先一刻開(kāi)始， 我們便產(chǎn)生 了對(duì)其文化成效有所懷疑的疑問(wèn)。 以下是此行結(jié)束后， 以本次企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研為背景， 結(jié) 合曾接觸過(guò)其他一些企業(yè)的案例，而整理的一篇文章。不要輕承諾 企業(yè)要招攬到優(yōu)秀的員工， 肯定要滿足員工所提出的一定的要求， 甚至于對(duì)未來(lái)的一些行為 向員工作出一定的承諾。 但是， 我們需要提醒企業(yè)的是， 千萬(wàn)不要輕易向你的員

2、工承諾，因 為一旦這種承諾不能兌現(xiàn)， 員工便會(huì)對(duì)企業(yè)的人格產(chǎn)生懷疑。 可以想像， 在企業(yè)與員工之間 尚不能達(dá)成誠(chéng)信之基礎(chǔ)上的企業(yè)文化及其建設(shè)， 就如同行尸走肉， 只會(huì)讓員工覺(jué)得無(wú)味、 冷 漠，甚至厭惡。 比如說(shuō)我們?cè)佑|過(guò)的一家化工企業(yè)， 其人力資源部所進(jìn)行的員工滿意度調(diào) 查結(jié)果顯示， 員工對(duì)企業(yè)的滿意度很高。 于是，該企業(yè)便自認(rèn)為員工都感受到了企業(yè)文化的 溫暖。可實(shí)際上， 我們通過(guò)基層員工座談會(huì)所了解的情況卻是企業(yè)雖然提倡的是誠(chéng)信和 共贏的文化，但對(duì)基層員工的提議根本不關(guān)心、不兌現(xiàn)， 或者是改善的速度實(shí)在是太慢，基 層員工對(duì)這樣的調(diào)查都已經(jīng)是無(wú)所謂， 甚至產(chǎn)生厭煩的態(tài)度。 即使員工有什么事情

3、去找人力 資源部， 他們也總是以自己很忙來(lái)推遲。 當(dāng)我們?cè)儐?wèn)他們?yōu)槭裁床话岩庖?jiàn)投到企業(yè)設(shè)置的建 議箱里去時(shí)，員工給我們的答案令我們極為震驚：我們從沒(méi)有看到他們有打開(kāi)過(guò)那建議箱， 或許他們根本就沒(méi)有打開(kāi)過(guò)，因?yàn)殒i都生銹了。我們認(rèn)為：即便承諾，也要區(qū)別對(duì)待。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，你對(duì)他作出了承諾，即使沒(méi)有達(dá) 成或達(dá)成的效果不能令他全部滿意， 但由于他們的素質(zhì)和認(rèn)識(shí)相對(duì)較高， 也懂得以大局為重 的道理，所以他們并非不能理解和包容。但對(duì)于基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。 因?yàn)樗麄兪呛軉渭兊?，是?ài)憎感極為分明的。 所以，如果你一旦沒(méi)有兌現(xiàn)向他們的承諾，或 者向他們推拖， 或者人為的向他們隱瞞什么， 他

4、們就會(huì)產(chǎn)生“受騙”的心理。之后，你再推 行任何什么， 他們?cè)谛睦砩暇蜁?huì)條件反射式的產(chǎn)生懷疑和敵對(duì)的認(rèn)識(shí)及情緒， 而企業(yè)的每一 件產(chǎn)品都是需要他們經(jīng)手的。不少企業(yè)總是將品質(zhì)不穩(wěn)定的原因歸結(jié)為員工的素質(zhì)和責(zé)任 心，其實(shí)，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問(wèn)題。不是說(shuō)你不可以跟基層員工去談什么大道理， 不能去談理論， 只是以這樣的方式是很難于他 們達(dá)成一致的， 因?yàn)樗麄儤O少有人會(huì)懂這些， 也不關(guān)心這個(gè)。 你需要做的， 就是向他們兌現(xiàn) 那些并非有多高多難的承諾， 或者要不承認(rèn)你說(shuō)了謊， 或者承認(rèn)你沒(méi)做到， 以換得他們至少 對(duì)你還有誠(chéng)實(shí)的認(rèn)識(shí)。二、不要等級(jí)化 文化應(yīng)該是一個(gè)群體所具有的共性， 所以

5、， 企業(yè)文化對(duì)所有的員工都應(yīng)該具有一致性和平等 性。我們不要嘴上講著人性化，而在最基本的所有企業(yè)員工都應(yīng)該遵守的日常制度建設(shè)上， 又人為的將企業(yè)的員工劃分了等級(jí)。 比如說(shuō)劃分成管理層和員工兩個(gè)層面， 搞得兩個(gè)層面所 享受的企業(yè)文化政策和制度不一樣。 毫無(wú)疑問(wèn)，這會(huì)給整個(gè)員工層面造成極大的心理不平衡， 以至于嚴(yán)重打消其工作積極性。在我接觸的一家外資鋼鐵企業(yè)里， 便出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。 該公司在辦公大樓前為員工備置了 雨傘，一共有 20 把。你粗一看，覺(jué)得很人性化，值得贊美。可仔細(xì)一看，這 20 把雨閃中有 居然有 6 把被人力資源部門(mén)貼上了“經(jīng)理級(jí)使用”的標(biāo)簽，而且這6 把是不用折的那一種，質(zhì)量也

6、較另外（都是很普通的那種三折的）的那 14 把要好一些，用起來(lái)也更方便。而全廠 辦公室人員 183 人，就 7 個(gè)經(jīng)理級(jí)以上人員。 另外，這家企業(yè)還施行管理層不用打卡的制度， 對(duì)此，管理層人員的解釋是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)他們的自覺(jué)自律性提出了更高要求的緣故， 而且他們 也都從未遲過(guò)到。可絕大部分的員工們卻不這么以為，他們的觀點(diǎn)是： 一來(lái)大家都是人，大 家都是企業(yè)的員工， 只是做的事情不一樣， 為什么我們就要打卡， 難道就是認(rèn)定我們就沒(méi)思 想、沒(méi)文化，就覺(jué)悟就低，就不需要自覺(jué)自律，所以我們遲到就要被警告和罰款，而他們就 可以大搖大擺毫無(wú)顧忌的進(jìn)出？還有就是伙食的問(wèn)題， 管理人員吃的是單獨(dú)的小桌， 連碗和

7、筷子都要高級(jí)一些， 而車(chē)間員工則抱怨吃不飽 （尤其是晚班的員工）， 辦公室職員則抱怨食 堂供應(yīng)商連基本的佐料也不愿意配齊。另外還接觸過(guò)一家五金知名企業(yè)， 包括公司老板在內(nèi)的所有管理層都說(shuō)要營(yíng)造一個(gè)公平、 公 正的環(huán)境， 而且他們自認(rèn)為在這方面做的都不錯(cuò)， 我隨著了解的深入， 發(fā)現(xiàn)他們還是在住宿 方面出了問(wèn)題。 公司條件差， 不能解決所有員工住宿的問(wèn)題， 于是就規(guī)定只有公司辦公室的 員工予以安排住宿， 生產(chǎn)員工自行解決。 另外還租了一棟房子作為主管、經(jīng)理、部長(zhǎng)等管理 干部門(mén)住。本來(lái)作為這也無(wú)可厚非的，因?yàn)?、作息時(shí)間的不一樣，不能相互干擾，這是人性化的體現(xiàn)； 2、對(duì)人才有所偏愛(ài)這也是可以理解；但

8、是后來(lái)該公司老總在很多次全體員工 大會(huì)上就專(zhuān)門(mén)說(shuō)高干樓那邊怎么怎么樣，這樣一來(lái)就無(wú)形的加大了管理層與員工的等級(jí)壁 壘。這也說(shuō)明等級(jí)觀念在他們骨子里就有了， 嘴上說(shuō)的只是口號(hào)而已， 所以也就不難理解他 們后來(lái)在新建成的宿舍樓里分了員工住宿區(qū)和管理人員住宿區(qū)， 并且在管理人員住宿區(qū)的樓 道里面樹(shù)了個(gè) “管理人員宿舍，其他員工止步”牌子。 （當(dāng)然，什么都絕對(duì)的公平那么是 對(duì)人才的不公平，其實(shí)這與等級(jí)是有區(qū)別的，這里暫且不討論）不患寡，患的是不均。道理似乎很簡(jiǎn)單的，但做起來(lái)并不那么容易。營(yíng)造“公平、公 正”的環(huán)境不是掛在嘴上，而得根植在心里。三、不要復(fù)雜化 這是對(duì)關(guān)于企業(yè)文化的提煉，提出要盡量簡(jiǎn)潔的要

9、求。切忌不要把它搞得復(fù)雜化和 抽象化， 因?yàn)檫@樣一來(lái)， 你的所謂文化就難以讓員工理解， 更不用說(shuō)正確的理解和達(dá)到理解 一致的效果。 如此，也就更不用談員工對(duì)你所提煉和建設(shè)之文化的消化了， 你只是一廂情愿， 員工要不只是記住了代表文化準(zhǔn)則的那幾個(gè)文字， 而無(wú)法對(duì)你所提倡的文化進(jìn)行正確的理解 和消化， 要不即使有對(duì)文化的理解和消化， 但是不同員工所理解和消化的結(jié)果卻不一樣。 結(jié) 果，任憑你如何努力， 企業(yè)文化都無(wú)法以一種正確的方式和內(nèi)容落實(shí)到員工的腦子里和工作 當(dāng)中去， 你所推行的文化也就不可能為企業(yè)帶來(lái)更高的效益。 弄不好， 搞得適得其反也并非 不可能。不少企業(yè)總會(huì)習(xí)慣性的把企業(yè)文化和企業(yè)的目標(biāo)

10、、 方針或原則揉捻到一起， 相互拿來(lái)或各取 所需，結(jié)果搞得員工不知所措不清楚這企業(yè)文化、目標(biāo)、方針或原則到底指的是什么， 他們之間有什么樣的關(guān)聯(lián)， 又有何區(qū)別。 于是， 員工便也只能是稀里糊涂的以背書(shū)的方式來(lái) 進(jìn)行消化。如何做好企業(yè)文化建設(shè)（中）四、不要過(guò)高或過(guò)低 企業(yè)文化可來(lái)源于一些做人處事的道德標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)畢竟是個(gè)集體組織，企業(yè)文化 最終也得體現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)集體的行為上。 所以，企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)也便自然要高于個(gè)人的準(zhǔn)則。 比如說(shuō)誠(chéng)實(shí)這個(gè)詞， 就不適合于用來(lái)做為一個(gè)企業(yè)的文化準(zhǔn)則， 因?yàn)檎\(chéng)實(shí)是我們每個(gè)人做人 處事的基本準(zhǔn)則。如果換成誠(chéng)信，那么就會(huì)好一些，如果換成共贏，那就更好了。一個(gè)顧及到了不犯

11、過(guò)低的失誤，更要注意別好高騖遠(yuǎn)?，F(xiàn)在我們的企業(yè)大多比較浮躁， 動(dòng)不動(dòng)就是向跨國(guó)公司看齊， 或喊出百年老店的口號(hào)， 或要進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，或者是要承擔(dān) 起整個(gè)行業(yè)發(fā)展的重任， 或者是要扛起民族品牌的大旗， 或者是要承擔(dān)起什么社會(huì)責(zé)任等等。 不是說(shuō)這些偉大的目標(biāo)和勇于承擔(dān)責(zé)任不對(duì)， 可問(wèn)題是你畢竟只是一個(gè)企業(yè)， 別光只顧著喊 口號(hào)， 更要切合實(shí)際的能在一定的時(shí)期內(nèi)能切實(shí)的做到。 而且企業(yè)畢竟是個(gè)盈利組織， 企業(yè)就只是一個(gè)企業(yè)， 你不要以為你有多么的偉大， 你不要以為你的文化可以跟行業(yè)、 民族、 政府或社會(huì)的責(zé)任來(lái)相提并論， 更不要簡(jiǎn)單的以為這些勇于承擔(dān)高責(zé)任的文化行為就一定能 得到大家的認(rèn)可，

12、 于是企業(yè)就自然能夠越來(lái)越壯大。 中國(guó)的改革開(kāi)放也就二十余年， 企業(yè)真 正的發(fā)展也就十來(lái)年的時(shí)間， 比起發(fā)達(dá)國(guó)家的上百年的工業(yè)革命， 和至少幾十上百年積累的 企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們實(shí)在還稍嫌嫩了些，需要更務(wù)實(shí)一些。更甚者，07 年元月份我到廣東陽(yáng)山出差， 看見(jiàn)當(dāng)?shù)氐囊恍庞煤献魃绲拈T(mén)口掛著一 實(shí)現(xiàn)黨十六大提出的各項(xiàng)任務(wù)而努力奮斗”的橫幅，好大的口氣，試問(wèn)，這你可能嗎？ 所以，企業(yè)文化的正確標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該只是介于個(gè)人于社會(huì)責(zé)任之間。你如若將其定得 過(guò)高，比如說(shuō)“博愛(ài)”、 “奉獻(xiàn)”、 “和平”等， 稍有素質(zhì)的員工在一開(kāi)始就會(huì)產(chǎn)生那是不 可能實(shí)現(xiàn)的認(rèn)識(shí)。你若真履行， 結(jié)果只會(huì)使得企業(yè)為此而不堪重負(fù)；你若不履行，

13、你的員工 以及社會(huì)便認(rèn)為你只是在打幌子騙人。五、不要張冠李戴 這說(shuō)的是企業(yè)在文化建設(shè)上，在做到一視同仁的基礎(chǔ)上，面對(duì)內(nèi)部不同的層級(jí)群體 之文化需求， 也需要具有一定的針對(duì)性。 好比文化本身在它還沒(méi)有真正形成之前， 不同思想 與素質(zhì)的員工們，對(duì)它的理解也是不一樣的。 所以，即便是在統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，員 工和管理層對(duì)其需求也是不一樣的。其實(shí)，基層員工對(duì)企業(yè)文化的消費(fèi)是很容易滿足的，他們對(duì)企業(yè)文化的消費(fèi)極少， 要求也就只是“正當(dāng)?shù)男剿?吃飽和平等”罷了， 而管理者則更多的傾向于“發(fā)展、 學(xué)習(xí)和 提升”。 所以， 企業(yè)在文化建設(shè)上針對(duì)管理者的需求， 向其提供職業(yè)生涯規(guī)劃和綜合素質(zhì)的 提升機(jī)會(huì)，

14、 這是合適的。 但如果你拿著這些東西同樣去面對(duì)車(chē)間的生產(chǎn)工人， 他們便只會(huì)被 你弄得云里霧里。 在我們服務(wù)過(guò)的一家建材企業(yè)里， 企業(yè)對(duì)車(chē)間的員工也搞什么一對(duì)一的績(jī) 效溝通， 說(shuō)是要提升他們的能力， 可目前仍有員工的薪水還不能達(dá)到東莞市所要求的最低標(biāo) 準(zhǔn)，員工對(duì)伙食意見(jiàn)也特別大，甚至于吃不飽的問(wèn)題，居然一直也未得到真正的改善。六、不要缺乏溝通 企業(yè)文化的建設(shè)得以延續(xù)和有所成， 必須要建立在企業(yè)與員工的良好的溝通機(jī)制上， 而不要搞得向我們現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)里的下級(jí)見(jiàn)了上上級(jí)， 像老鼠見(jiàn)了貓一樣的避開(kāi)。 集體 之間缺乏溝通的文化，頂多只能說(shuō)是這個(gè)集體內(nèi)某個(gè)人或者某一部分人所強(qiáng)加給大家的文 化，企業(yè)文化

15、建設(shè)的推行者不應(yīng)切斷任何有助于員工于企業(yè)進(jìn)行平等對(duì)話的平臺(tái)。比如同是上面說(shuō)到的那家化工企業(yè)，現(xiàn)在就已造成了企業(yè)與員工無(wú)法溝通的局面，導(dǎo)致其現(xiàn)在的企業(yè)文化只能說(shuō)是管理層的文化。 一是企業(yè)不能真正的關(guān)心員工的提議， 或者 是反映遲鈍，不了了之； 二是員工找到家門(mén)口了， 還以自己很忙來(lái)推遲；三是既然搞了建議 箱，就要把這建議箱成為企業(yè)與員工溝通的真正橋梁來(lái)看待， 而不是從不去打開(kāi)； 四是不要 企業(yè)都開(kāi)辦大半年了， 一次員工大會(huì)也沒(méi)開(kāi)過(guò)； 五是要盡力避免以職務(wù)級(jí)別、 入職時(shí)間以及 跟隨幫帶關(guān)系等因素為基準(zhǔn)，隨之而出現(xiàn)的小團(tuán)體、小圈圈現(xiàn)象的產(chǎn)生。如何做好企業(yè)文化建設(shè) （ 下）七、不要貪功圖快 企業(yè)文化在

16、潛移默化的對(duì)員工的思想和行為進(jìn)行引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，讓他們 具備該文化所賦予他們的某種責(zé)任感和素質(zhì)， 進(jìn)而讓員工形成一些自覺(jué)自發(fā)性的 習(xí)慣，最終在企業(yè)內(nèi)部（包括其干系人群）形成一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)與生活的 氛圍。為此，企業(yè)必然要付出不小的成本， 不只是人力物力，更是漫長(zhǎng)的“等待”， 因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)不是一日之功?？煽v觀企業(yè)的文化建設(shè)推行者們，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)我們企業(yè)的文化建設(shè)開(kāi)展 得很不錯(cuò)，員工很滿意，取得了實(shí)效。比如說(shuō)我們?cè)谡{(diào)研的廣州那家企業(yè)時(shí)，企 業(yè)才正式成立 2 年半，就大言不慚的說(shuō)自己文化建設(shè)已達(dá)到較高的成就， 以至于 讓我們事先還以為能夠作為案例來(lái)學(xué)習(xí)。不過(guò)，可還別說(shuō)，這么一整，確實(shí)還悟 到了一

17、些實(shí)料。當(dāng)然，也不排除企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際推行者們拿著這速成的業(yè)績(jī)來(lái)向企 業(yè)邀功請(qǐng)賞， 比如之前說(shuō)到的那家化工企業(yè)， 推行者就依據(jù)員工滿意度調(diào)查的高 評(píng)價(jià)，便堂而皇之理直氣壯的在“企業(yè)文化建設(shè)”自評(píng)上給自己打了個(gè)滿分。 也 有將企業(yè)的文化建設(shè)等同于老板的口號(hào)，企業(yè)所提供的游樂(lè)或者學(xué)習(xí)及公益活 動(dòng)，以及條條框框的福利制度的， 這也大都是速成之類(lèi)的范疇。 這些文化推行者 們，要不就是根本不懂文化， 更不懂文化的執(zhí)行， 要不就只是借推行文化來(lái)打?qū)?現(xiàn)自己在企業(yè)的小算盤(pán)。更離譜的，還有企業(yè)甚至搞什么企業(yè)文化之類(lèi)的考試，以此來(lái)衡量員工 對(duì)文化的理解、接受和執(zhí)行的程度， 我們?cè)?wù)過(guò)的一家本土鋼鐵企業(yè)就是這

18、么 干的。這種搞法，只會(huì)使企業(yè)文化的建設(shè)偏離軌道，結(jié)果自然是南轅北轍，弄得 員工對(duì)文化考試很看重， 而忽略了對(duì)企業(yè)文化的真正理解和消化， 這是典型的應(yīng) 試教育、形而上學(xué)主義。八、不要排斥異己 企業(yè)文化的建設(shè)肯定需要領(lǐng)導(dǎo)人具備高瞻遠(yuǎn)矚的目光。企業(yè)文化是個(gè)軟 性的東西，需要具有包容性，格格不入只會(huì)導(dǎo)致孤立，那造就的只是個(gè)人文化。 企業(yè)文化在具體落實(shí)層面， 主要的是看員工的態(tài)度和出發(fā)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變， 而非凡事以 結(jié)果論英雄。而且，在文化建設(shè)的過(guò)程中，尤其是開(kāi)始階段，你不可能讓所有的 人都能夠一下子認(rèn)同以及消化你的文化， 但是你至少可以做到讓所有人都能夠理 解你的文化和理解你之所以為什么要推行這文化的良苦用心。再者，企業(yè)員工也是不斷有流動(dòng)的， 而不同的企業(yè)由于自身情況的不同， 所推行 的企業(yè)文化又可能有所差別， 所以，新員工對(duì)新企業(yè)的文化的適應(yīng)也是需要一定 時(shí)間的。企業(yè)中在人力資源上所常出現(xiàn)的一個(gè)情況是：一個(gè)高管帶來(lái)一幫人。就 是說(shuō)，目前我們的企業(yè)還不能真正做到職業(yè)化， 員工也還不能完全做到。 在這樣的環(huán)境下，員工的跟隨策略便顯得較為普遍，加之大多企業(yè)本身運(yùn)作的不透明， 進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部也就極易形成諸多的小利益共同圈。這會(huì)極大的阻礙企業(yè)文化的建設(shè)，可以說(shuō)往往這些圈圈才是企業(yè)文化建設(shè)上的最大攔路虎，它們會(huì)極大的破壞企業(yè)的效率和公平。在我們?cè)佑|過(guò)的企業(yè)中，過(guò)半數(shù)都表示這種沖突的存 在，