系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ)（課件）

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 信息產(chǎn)業(yè)不計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng) 目經(jīng)理培訓(xùn)講義 教授大綱 一、項(xiàng)目管理概述 二、項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 三、項(xiàng)目過(guò)程管理 四、項(xiàng)目整體管理 五、項(xiàng)目范圍管理 六、項(xiàng)目時(shí)間管理 七、項(xiàng)目成本管理 八、項(xiàng)目質(zhì)量管理 九、項(xiàng)目人力資源管理 十、項(xiàng)目溝通管理 十一、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 十二、項(xiàng)目采購(gòu)管理 一、項(xiàng)目管理概述 為什么有那么多的豆腐渣工程？ 1.獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）2.層層轉(zhuǎn)包（采購(gòu)）3.偷 工減料（成本） 為什么銀行的貸款收不回來(lái)？ 1.風(fēng)險(xiǎn)管理 2.9-11世貿(mào)大廈，摩根斯坦利 （異地災(zāi)難備份） 為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？ 1.骨干跳槽 調(diào)動(dòng)人力資源 2.需求張冠李戴 （溝通）

2、 3.需求經(jīng)常變動(dòng)（范圍） 美國(guó)it項(xiàng)目管理狀況 standish 關(guān)于信息技術(shù)項(xiàng)目的研究報(bào)告： 成功 失敗 超出預(yù)算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8% 1998年 26% 28% 46% 一、設(shè)備網(wǎng)絡(luò)整體層 二、軟件集成層 三、數(shù)據(jù)應(yīng)用層 項(xiàng)目的含義 項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn) 品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。 一次性？一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。項(xiàng)目所提 供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍 縱即逝一次性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。 獨(dú)特性？ 類似性：模板、中間件等 漸進(jìn)明細(xì) 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) 如何看待項(xiàng)目管理？ 所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活

3、動(dòng)中運(yùn)用知識(shí) 技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過(guò)） 項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過(guò) 程。 看作是一套完整的技能和手段的合集 1.范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量 2、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、綜合 項(xiàng)目管理符合現(xiàn)代管理的思想 金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變 職能管理向項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型 1.人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留 2.其它職能部門(mén)按項(xiàng)目運(yùn)作 3.縱向管理變成橫向管理的價(jià)值鏈管理 ，全球辦事 代理制 21世紀(jì)管理的特點(diǎn)：職能管理綜合化 1.財(cái)務(wù)與成本管理 2.人力資源管理 3.質(zhì)量管理等 國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系 美國(guó)pmi項(xiàng)目管理的知識(shí)體系 1.pmbok 2.project management body

4、of knowledge 3.九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域 國(guó)際ipma項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ) 1.icb（ipma competence baseline） 2.42 個(gè)知識(shí)和實(shí)踐元素，其中核心元素28個(gè)，增加元素14個(gè)。 1965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)ipma成立（30多個(gè)多個(gè)成員）。 我國(guó)在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為ipma之團(tuán)體會(huì)員。其 前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法優(yōu)選法學(xué)會(huì)”（簡(jiǎn)稱“雙法”學(xué)會(huì)）。 ipmp（international project management professional），分a、b、c、d四級(jí) 1969年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（pmi）成立。全球最大

5、的項(xiàng)目管理組織 近年來(lái)在我國(guó)的推廣力度很強(qiáng)。目前，國(guó)內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)。 pmp（project management professional） 2004版和2000版的主要區(qū)別 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體管理 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組織資產(chǎn)庫(kù)（知識(shí)庫(kù)） 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目方法論（制度、流程、模板） 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目范圍（做什么，不做什么） 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)（激勵(lì)、授權(quán)） 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理（機(jī)會(huì)、損失） 項(xiàng)目管理的發(fā)展 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理 1.大致從上個(gè)世紀(jì)40年代到70年代末 2.三控兩管一協(xié)調(diào) 三控：進(jìn)度、成本、質(zhì)量 兩管：合同管理、信息管理 一協(xié)調(diào)：甲方、乙方、 丙方的協(xié)調(diào) 現(xiàn)代項(xiàng)目管理。 1.從20世紀(jì)80年代初到現(xiàn)在。 2.更

6、加重視人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。 3.美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)1987年出版項(xiàng)目管理知識(shí)體 系里程碑（pmbok）為現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里 程碑。 項(xiàng)目管理的表象 模型 可視化 項(xiàng)目管理的精髓 系統(tǒng) 1.九大知識(shí)點(diǎn)的綜合 2.人與工具的綜合 3.理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論 受控 1.控制比不控制好 2.早控制比不控制好 3.多控制比少控制好 實(shí)用項(xiàng)目管理的解決方案 項(xiàng)目管理觀念 ：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念，協(xié)調(diào)觀念，組合 觀念 項(xiàng)目管理表格：會(huì)議紀(jì)要表，需求變更申請(qǐng)書(shū)等 項(xiàng)目管理制度：進(jìn)度管理制度，成本分包，知識(shí) 共享，溝通風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量，變更、項(xiàng)目終止等 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程異地管理 項(xiàng)目管理知識(shí)與工

7、具：知識(shí)如pmbok，工具如 ms，project 二、項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 不斷地問(wèn)：效果和效率 效果=做正確的事 效率=正確的做事 項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系 費(fèi)用與進(jìn)度與目標(biāo)、任務(wù)、質(zhì)量的三維圖 項(xiàng)目管理的七要素 客戶的滿意 目的（客戶的滿意度） 范圍 團(tuán)隊(duì) 質(zhì)量 成本 時(shí)間 系統(tǒng)集成項(xiàng)目成功的不同層次 第一層：范圍（功能） 第二層：范圍、成本 第三層：范圍、成本、質(zhì)量 第四層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度 第五層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì) 滿意 第六層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì) 滿意、客戶滿意 社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響 四率：匯率、利率、稅率、通貨膨脹率 國(guó)際化 ：時(shí)差，日歷，文化影響，每周法 定工作的小

8、時(shí)數(shù) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響的持續(xù)性 項(xiàng)目的日常管理只是項(xiàng)目成功的必要條件， 非充分條件。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)1/2 系統(tǒng)集成/企業(yè)應(yīng)用集成 工程的隱蔽性。一般工程項(xiàng)目大多是有形 的沙石泥料等堆砌，實(shí)體性很強(qiáng)；而si項(xiàng)目 則是人的智力和體力勞動(dòng)的凝結(jié)，工作成 果的形象性差，特別是軟件開(kāi)發(fā)。對(duì)于工 程的“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。 與用戶結(jié)合的緊密性。用戶的參與度直接 關(guān)系到用戶最終對(duì)項(xiàng)目的滿意度。用戶的 滿意度是項(xiàng)目質(zhì)量的重要衡量尺度。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)2/2 用戶參與： 被動(dòng)，行為上的參與；主動(dòng)，心里上 的參與。 需求的模糊性。用戶的需求往往并不是很明確的， 或不是直接的。這就需要項(xiàng)目的建設(shè)

9、者不斷的去 挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。 范圍的遷移性。由于需求的模糊性，造成了項(xiàng)目 范圍具有一定的收縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合 同中難以明確界定。 技術(shù)更新的快速性。設(shè)計(jì)一定要具有前瞻性，無(wú) 論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級(jí)換代的余 地，使項(xiàng)目可以不斷升級(jí)。 過(guò)程階段和生命期 項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為 項(xiàng)目生命期（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程） 不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段 子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命期 項(xiàng)目管理過(guò)程一般歸納為五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。 項(xiàng)目過(guò)程 項(xiàng)目由多個(gè)過(guò)程構(gòu)成。過(guò)程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系 列行為”。項(xiàng)目過(guò)程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類 主要過(guò)程

10、的一種： 項(xiàng)目管理過(guò)程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工 作。 產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn) 品。 項(xiàng)目管理過(guò)程和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程在項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中 重疊并相互作用。例如，項(xiàng)目范圍的定義可能缺 少對(duì)如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。 某一階段中的過(guò)程 啟動(dòng)過(guò)程 計(jì)劃編制過(guò)程 控制過(guò)程 實(shí)施過(guò)程 收尾過(guò)程 各階段的交互作用 項(xiàng)目的過(guò)程與階段 五個(gè)過(guò)程： 啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收 尾 生命期： 1.項(xiàng)目管理過(guò)程：四個(gè)階段 啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí) 行與控制，收尾 2.生命期專用，項(xiàng)目類型 項(xiàng)目的一到十 一個(gè)項(xiàng)目 兩類過(guò)程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程，項(xiàng)目管理過(guò)程） 三個(gè)控制（進(jìn)度、成本、質(zhì)量） 四個(gè)階段（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控

11、制、收尾） 五個(gè)過(guò)程（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾） 六個(gè)層次成功（范圍，成本，質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意、客 戶滿意） 七點(diǎn)運(yùn)行法則 八九個(gè)知識(shí)點(diǎn)（范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、人力資源、溝 通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、整體 十大風(fēng)險(xiǎn)追蹤 項(xiàng)目過(guò)程管理 項(xiàng)目通用生命周期：c-d-e-f四階段 概念階段 啟動(dòng)/立項(xiàng)階段 開(kāi)發(fā)階段 計(jì)劃階段 實(shí)施階段 執(zhí)行監(jiān)控階段 結(jié)束階段 收尾/驗(yàn)收階段 啟動(dòng)階段 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束 明確項(xiàng)目的目標(biāo)與范圍界定 對(duì)候選項(xiàng)目進(jìn)行可行分析性 選定項(xiàng)目 項(xiàng)目選擇的方法 頭腦風(fēng)暴法與德?tīng)柗品椒?1.方式：前者面對(duì)面，后者背對(duì)背 2.結(jié)果：前者發(fā)散，后者結(jié)果收斂 3.場(chǎng)合：前者會(huì)議評(píng)審，后者同

12、行通信評(píng)議 要素加權(quán)分析法 1.定性與定量的結(jié)合 2.凈現(xiàn)值 3.內(nèi)部收益率 4.投資回收期 決策樹(shù)法 頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法：通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)無(wú)批評(píng)的自由的會(huì)議 環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪、 產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性意見(jiàn) 頭腦風(fēng)暴的作用 1.打破定勢(shì)思維，鼓勵(lì)開(kāi)放性的思考 2.發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見(jiàn) 3.打破交流的障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神 4.防止少數(shù)人控制會(huì)議 5.激發(fā)沖突，暴露風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目的可行性分析 技術(shù)的可行性 成本的可行性 規(guī)章制度的可行性 大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān) 規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、 安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營(yíng)業(yè)許可、著作權(quán)等 方面的規(guī)

13、章制度。 進(jìn)度安排的可行性 1.所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行 2.是否存在關(guān)鍵的時(shí)間指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)的可行性 考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會(huì)給公司帶來(lái) 負(fù)面的影響。 系統(tǒng)集成商的選擇 一、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) ：資質(zhì)、技術(shù)實(shí)力、用戶數(shù)及相關(guān) 證明材料 二、財(cái)務(wù)狀況：近3年?duì)I業(yè)額、現(xiàn)流金、支出狀況 三、項(xiàng)目管理能力：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的重視程度， 項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì) 劃，項(xiàng)目管理方法論 四、技術(shù)方案 ：對(duì)需求的理解， 具體的實(shí)施壓力， 與合作伙伴的關(guān)系，維護(hù)與升級(jí)的安排 五、報(bào)價(jià)： 報(bào)價(jià)的依據(jù)、價(jià)款的總額、付款方式、 價(jià)格折扣、售后服務(wù)的安排 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志 項(xiàng)目章程的編制 1.項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)

14、目存在的文件，它主要包 括對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿 足商業(yè)需求的簡(jiǎn)單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí) 行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省約。 2.項(xiàng)目章程里應(yīng)該任命項(xiàng)目經(jīng)理，并界定其與職能 部門(mén)經(jīng)理之間的關(guān)系。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命： 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能早地被任 命，如在可行性論證階段。 計(jì)劃階段 將項(xiàng)目分解為一系列的活動(dòng)，指定范圍管理計(jì)劃 明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)圖 對(duì)各個(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此指 定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃 制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源和溝通計(jì)劃 制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃 制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 制定項(xiàng)目的采購(gòu)管理計(jì)劃 將上述八個(gè)計(jì)劃整合為項(xiàng)目的整體計(jì)劃

15、執(zhí)行與監(jiān)控階段 組織、實(shí)施項(xiàng)目 跟蹤、記錄項(xiàng)目中執(zhí)行的進(jìn)度、成本以及 范圍變更等信息 將收集到的信息與項(xiàng)目開(kāi)初原定計(jì)劃進(jìn)行 比較 對(duì)項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制 變更控制系統(tǒng) 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相 同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的 授權(quán)過(guò)程。 變更系統(tǒng)控制系統(tǒng)包括： 變更的制度、變 更的流程、變更的表格、變更的會(huì)議 變更控制委員會(huì) 無(wú)論變更的大小，都應(yīng)填寫(xiě)書(shū)面的變更申 請(qǐng)書(shū) 變更的流程 變更的提出 ：填寫(xiě)變更申請(qǐng)書(shū) 變更的分析：填寫(xiě)最終對(duì)進(jìn)度、成本的影 響，分析變更的性質(zhì) 變更的確認(rèn)和審批 變更的實(shí)施 變更實(shí)施效果的后評(píng) 收尾階段 對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評(píng)價(jià)，總結(jié) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

16、 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶 項(xiàng)目人員安置 項(xiàng)目的移交與總結(jié) 項(xiàng)目的移交的效率和態(tài)度會(huì)影響客戶對(duì)最 終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過(guò)程組織良好，順利 友好的完成移交將消除客戶可能對(duì)產(chǎn)品產(chǎn) 生的許多顧慮。 項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告與客戶的移交報(bào)告不同， 是作為公司內(nèi)部審核項(xiàng)目的執(zhí)行是否達(dá)到 預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項(xiàng)目 的計(jì)劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 項(xiàng)目生命期的特點(diǎn) 費(fèi)用和人力投入開(kāi)始比較低，然后逐漸升 高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高 峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。 項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著 任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少， 項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目

17、變更和改正錯(cuò)誤所 需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激 增。 項(xiàng)目生命期示意圖 啟動(dòng)階段 中間階段 收尾階段 項(xiàng)目里程碑 項(xiàng)目里程碑： 設(shè)立在項(xiàng)目某一階段的目標(biāo)， 用來(lái)表明項(xiàng)目所取得的進(jìn)展，里程碑不是 任務(wù) 目標(biāo)管理、過(guò)程管理、項(xiàng)目管理（里程碑） 生命期模板的類型 滿意度曲線模板 完成百分比模板 人力成本投入曲線模板 螺旋模型模板 瀑布模型模板 等等 模板的作用 沖突的可視化 沖突的提取化 與客戶的溝通 與新來(lái)者的溝通 項(xiàng)目的可視化 知識(shí)的沉淀和轉(zhuǎn)移 項(xiàng)目的整體管理 項(xiàng)目整體管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目工期與成本的平衡 項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡 項(xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡 項(xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡 項(xiàng)目工作與

18、項(xiàng)目目標(biāo)的集成： 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與 項(xiàng)目目標(biāo)一致 項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營(yíng)工作的集成 項(xiàng)目計(jì)劃的編制 編制計(jì)劃的結(jié)果決不是惟一的 項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合的概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目 標(biāo)而從事的活動(dòng)均勻在計(jì)劃之列。 計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)束以計(jì)劃的確認(rèn)為標(biāo)志。這一 確認(rèn)包含三層含義：1.公司管理層和相關(guān)職能部 門(mén)對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)，它為項(xiàng)目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ) 和行政保障；2.客戶和用戶對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)，它對(duì) 界定雙方責(zé)任、明確項(xiàng)目目標(biāo)、增強(qiáng)項(xiàng)目的透明 性、提高客戶的滿意度都是至關(guān)重要的 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)。 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行 監(jiān)控項(xiàng)目工作 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 例會(huì)的四個(gè)層次 工作包層次 工作包成員例會(huì)，一般每天一次，

19、對(duì) 當(dāng)天情況總結(jié)，對(duì)第二天工作進(jìn)行安排。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次 ：項(xiàng)目經(jīng)理，工作包負(fù)責(zé)人，根據(jù) 需要可以是項(xiàng)目全體成員，一般每周一次，工作 包之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。 公司層次 ：項(xiàng)目經(jīng)理，主要項(xiàng)目的公司副總，相 關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理，一般每月一次， 多項(xiàng)目之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。 客戶層次： 項(xiàng)目經(jīng)理，主要項(xiàng)目的公司副總，客 戶，項(xiàng)目的其它重要干系人，一般每月或每季一 次，客戶意見(jiàn)收集。 整體變更控制 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 文檔與過(guò)程控制 “靜態(tài)文檔“是行為依據(jù)，是說(shuō)明、定義性文件。 如：需求報(bào)告、設(shè)計(jì)報(bào)告、規(guī)范、流程控制文檔、 備忘錄、會(huì)議記錄、計(jì)劃等。 ”動(dòng)態(tài)文檔“是過(guò)程的記錄，可

20、跟蹤和回溯。如： 程序錯(cuò)誤跟蹤表、變更申請(qǐng)書(shū)等 過(guò)程控制一般需要三個(gè)文件：1.一個(gè)動(dòng)態(tài)文檔， 在整個(gè)流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來(lái)記 錄活動(dòng)的過(guò)程：團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé) 2.一個(gè)靜態(tài)文檔， 用來(lái)規(guī)定上述動(dòng)態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范： 3.一個(gè)狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來(lái)記錄和 統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)文檔的當(dāng)前狀態(tài)。4.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)監(jiān)控 ， 靜態(tài)文檔，狀態(tài)表 項(xiàng)目收尾 收入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 工期緊張的項(xiàng)目經(jīng)理盡量少采用陌生方法 規(guī)范過(guò)程的前提是避免讓項(xiàng)目成員付出額 外的勞動(dòng)。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項(xiàng)目開(kāi)始 初規(guī)定而不是過(guò)程中重來(lái)。 最佳實(shí)踐與某種標(biāo)準(zhǔn)。 項(xiàng)目的范圍管理 范圍規(guī)劃 需求調(diào)研和

21、分類管理 需求調(diào)研的方法 需求分類管理 1.必須做 2.應(yīng)該做 3.可以做 范圍定義 價(jià)值工程 制作工作分解結(jié)構(gòu) 什么是wbs 工作分解結(jié)構(gòu)是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍 的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)發(fā)的 第一步。 其它分級(jí)結(jié)果 合同工作分解結(jié)構(gòu)：用于界定銷售者提供給購(gòu)買(mǎi) 者的產(chǎn)品報(bào)告級(jí)別。內(nèi)容比wbs的少，用于賣(mài)方 的工作。 組織分解結(jié)構(gòu)：用以展示工作要素已經(jīng)分配給了 具體的組織單位。 資源分解結(jié)構(gòu)：是obs的一個(gè)變種，常在將工作 元素分配給個(gè)人時(shí)使用。 工作清單：制造業(yè)中對(duì)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的 結(jié)構(gòu)化表述。 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)：與wbs是基本相同 考慮用不同的方法描述項(xiàng)目 產(chǎn)品組成部分 如硬件，

22、網(wǎng)絡(luò)，軟件，數(shù)據(jù) 產(chǎn)品功能 如人事子系統(tǒng)，財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后 勤子系統(tǒng)等 產(chǎn)品的研制階段 如分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè) 試、運(yùn)行 地理位置 北京總部、拉薩、上海、紐約等 辦事處 寫(xiě)部門(mén)年度報(bào)告舉例 按研制階段分 1.寫(xiě)草稿 2.請(qǐng)主管審核草稿 3.撰寫(xiě)終稿 按組成部分分 1.第一部分 2.第二部分 3.第三部分 采用哪一種辦法？ 項(xiàng)目人員將會(huì)如何組成？ 任務(wù)將如何分配？ 具體的工作將如何去做？ 分到哪一個(gè)層次 最底層的工作包可以獨(dú)立地估算費(fèi)用和工 期，最好是一個(gè)名詞 任務(wù)能夠分配下去 wbs的最高管理層 大型項(xiàng)目：戰(zhàn)略層，管理層，作業(yè)層 指定wbs的方法 自上而下法：優(yōu)點(diǎn)是直觀清晰，缺點(diǎn)是容 易漏洞 頭

23、腦風(fēng)暴法 優(yōu)點(diǎn)是不容易漏洞，缺點(diǎn)是不 夠直觀清晰 兩者結(jié)合法 先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法 采用原先的模板 兩個(gè)凡是的檢查原則 ：凡是在wbs上的都 是應(yīng)該做的工作；凡是未在wbs上的都是 不應(yīng)該做的工作 鍍金 ”鍍金“即給客戶超出項(xiàng)目范圍或合同要求 的額外的東西，如額外的功能，過(guò)高質(zhì)量 的元件、額外的工作范圍和更好的性能。 ”鍍金“通常來(lái)自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)顧客可 能喜歡什么的主觀臆斷。 ”鍍金“不會(huì)對(duì)項(xiàng)目增加任何價(jià)值。 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把精力集中到如何滿足顧客 需求上。 wbs表達(dá)形式氣泡圖 打草稿 頭腦風(fēng)暴法 a市小靈通一期工程wbs wbs表達(dá)形式層次結(jié)構(gòu)圖和鋸 齒列表 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表

24、wbs的特點(diǎn) 項(xiàng)目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必 須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì) 讓員工感覺(jué)更容易實(shí)現(xiàn)。 wbs是完成一項(xiàng)目要做的所有工作的層次 結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。 范圍核實(shí) 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 范圍控制 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 主要配置管理活動(dòng) 標(biāo)志的配置項(xiàng) 變更管理 版本管理 文檔管理 審計(jì)、評(píng)審、統(tǒng)計(jì) 配置管理的作用 節(jié)約費(fèi)用 縮短開(kāi)發(fā)周期，減少施工費(fèi)用 有利于知識(shí)庫(kù)的建立 代碼對(duì)象庫(kù)，業(yè)務(wù)及 經(jīng)驗(yàn)庫(kù) 規(guī)范管理 量化工作量考核，規(guī)范測(cè)試 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通 配置管理是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理活動(dòng)，是 諸多管理活動(dòng)中最容易操作、最容

25、易實(shí)現(xiàn) 并且能在項(xiàng)目最先體現(xiàn)出效果的管理手段。 項(xiàng)目的時(shí)間管理 項(xiàng)目時(shí)間管理概貌 活動(dòng)定義 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 活動(dòng)排序 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 活動(dòng)間的關(guān)系：fs、ss、ff、sf 并行工作（快速推進(jìn)） 前導(dǎo)圖法（pdm） precedence diagramming method 箭線圖法（adm） arrow diagramming method 緊前關(guān)系繪圖法 （單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖） 箭線繪圖法 雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖 條件圖 活動(dòng)資源估算 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 資源和資源平衡 資源的種類 勞動(dòng)力、設(shè)備、原材料、其它 不符合上述分類的資源，如分包合同、租 約等 資源平衡的

26、三大法則 資源平衡的基本過(guò)程 建立網(wǎng)絡(luò)圖，將資源分配給各項(xiàng)活動(dòng)。 首先按盡快原則安排活動(dòng)含有最遲原 則或固定日期的活動(dòng)除外。 建立資源需求直方圖。 決定資源上限，找出資源沖突，也就是說(shuō)， 指出何時(shí)需要超過(guò)可使用量。 重新安排有松閑時(shí)間的活動(dòng)以減少資源沖 突的數(shù)量。如果有可能，可在他們的松閑 時(shí)間限度內(nèi)重新安排這些活動(dòng)。 反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目人力資 源需求的網(wǎng)絡(luò)圖 基于活動(dòng)最早的開(kāi)始時(shí)間的人力資 源計(jì)劃圖 活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工作列表 指定進(jìn)度表 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 縮短項(xiàng)目工期方法 在進(jìn)度計(jì)劃指定后，可能項(xiàng)目結(jié)束日期不 滿足要求，需要進(jìn)

27、一步縮短進(jìn)度計(jì)劃的項(xiàng) 目工期。 可以采用趕工，又叫時(shí)間成本平衡法 或快速跟進(jìn)方法，又叫并行工作。 甘特圖的示例 滯后（lag） 滯后 提前 提前 cpm/pert 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，包括關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評(píng)審技 術(shù)。 在一個(gè)有許多分支的網(wǎng)絡(luò)里，總工期最長(zhǎng) 的分支被稱做關(guān)鍵路徑描述了項(xiàng) 目的總時(shí)間。 畫(huà)圖的方法、活動(dòng)的時(shí)間、計(jì)劃的方法 計(jì)劃評(píng)審法（波特圖） 每個(gè)活動(dòng)的期望工期=（樂(lè)觀的+4最可能的 +悲觀的）/6 每個(gè)活動(dòng)工期的方差=（悲觀的-樂(lè)觀的） /6）的平方 每個(gè)活動(dòng)工期的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀的-樂(lè)觀的） /6 項(xiàng)目的期望工期和方差 網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動(dòng)工期的總 概率分布是一個(gè)正態(tài)分布，其均值等

28、于關(guān) 鍵路徑上的各項(xiàng)活動(dòng)的期望工期之和。 項(xiàng)目期望工期和方差的舉例 活動(dòng)方差的計(jì)算 總概率分布曲線及標(biāo)準(zhǔn)差的解釋 松閑時(shí)間的計(jì)算、關(guān)鍵路徑 網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述 沿網(wǎng)絡(luò)用前普通法來(lái)計(jì)算最早時(shí)間 沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來(lái)計(jì)算最遲時(shí)間 松閑時(shí)間=ls-es或lf-ef 自由時(shí)差：在沒(méi)有延誤任何后續(xù)活動(dòng)的最 早開(kāi)始日期的情況下，一項(xiàng)活動(dòng)可以被推 遲的時(shí)間數(shù)量。 客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)?客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度 進(jìn)度控制 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 項(xiàng)目成員的時(shí)間管理 每個(gè)周末，列出2-5個(gè)下周要完成的目標(biāo)。 每天介紹時(shí)，列出第2天要做的事情。 每天開(kāi)始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)。 控制干擾。 學(xué)會(huì)說(shuō)不。 有

29、效利用等待時(shí)間。 對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 項(xiàng)目的成本管理 項(xiàng)目費(fèi)用管理概貌 費(fèi)用估算 成本估算的工具和技術(shù) 類比法（自上而下）優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、省時(shí) 缺 點(diǎn)：對(duì)新情況不可靠 自下而上估算法 優(yōu)點(diǎn)：精度高 缺點(diǎn)：時(shí)間 長(zhǎng)、代價(jià)高 參數(shù)模型法 優(yōu)點(diǎn)：靈活、易計(jì)算機(jī)化 缺點(diǎn)： 需成熟的歷史數(shù)據(jù) 費(fèi)用預(yù)算 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 估算與預(yù)算區(qū)別：預(yù)算要準(zhǔn)確些、預(yù)算需 要執(zhí)行、預(yù)算有時(shí)間刻度。聯(lián)系：預(yù)算根 據(jù)3個(gè)量得到：估算、合同金額、利潤(rùn)率。 費(fèi)用控制 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 掙值管理的指標(biāo) 項(xiàng)目成本計(jì)劃的監(jiān)控 下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì) 量和盈余（掙值）累計(jì)量三個(gè)指

30、標(biāo)監(jiān)控的變動(dòng)的 方法。 假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目個(gè)人理財(cái)信 息系統(tǒng)需要開(kāi)發(fā)，合同總價(jià)款為10萬(wàn)元人民幣， 擬在12周內(nèi)開(kāi)發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型方式的開(kāi)發(fā)， 為了簡(jiǎn)單起見(jiàn)，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需 求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng) 測(cè)試與轉(zhuǎn)換。 預(yù)算累計(jì)量（pv，planed value） 個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)的每周分?jǐn)傤A(yù)算與預(yù)算 累計(jì)表 實(shí)際成本累計(jì)量（ac，actual cost） 個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)的每周實(shí)際成本與實(shí)際 成本累計(jì)表 掙值量（ev，earned valued） 成本差與進(jìn)度差 成本差cv，cost variance cv=ev-ac 到第八周時(shí)：cv=54-68=-

31、14 （千） 進(jìn)度差sv，schedule variance sv=ev-pv 到第八周時(shí)：sv=54-64=-10（千） 個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比 較圖 項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系 累計(jì)掙值=分配預(yù)算*完成比例 cv=ev-ac sv=ev-pv cpi=ev/ac spi=ev/pv 資金效率與進(jìn)度效率 資金效率cpi，cost performance index 掙值/實(shí)際成本 到第八周時(shí)： cpi=54/68=0.794 進(jìn)度效率spi，schedule performance index 掙值/預(yù)算成本 到第八周時(shí)： spi=54/64=0.844 掙值法案例分析一 掙值法案例分析

32、二 掙值法案例分析三 掙值法案例分析四 ：是否少做了一次工作， 質(zhì)量是否降低，有沒(méi)有加班，當(dāng)初計(jì)劃是 否太保守 完成總成本 eac，estimate at completion 1.假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行 的預(yù)測(cè)方法。按這種方法可知： eac=10/0.794=12.594 2.假定項(xiàng)目未完成部分將按計(jì)劃規(guī)定的效率進(jìn)行 的預(yù)算方法。按這種方法的計(jì)算可知：eac=6.8+ （10-5.4）=11.4 3.重估所有的剩余工作量的成本作出預(yù)測(cè)的方法。 假設(shè)重估后剩余工作量的成本為5萬(wàn)元，那么： eac=6.8+5=11.8 完工尚需成本 etc，estimate to comple

33、tion 1、假定按目前的效率去進(jìn)行預(yù)測(cè)： eac=10/0.794=12.594 etc=12.594- 6.8=5.794 2、假定按計(jì)劃規(guī)定效率進(jìn)行的預(yù)算： eac=6.8+（10-5.4）=11.4 etc=10- 5.4=4.6 3、重估所有剩余工作量成本預(yù)測(cè)。那么： eac=6.8+5=11.8 etc=5 時(shí)間成本平衡法 時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間- 成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來(lái)縮短項(xiàng)目 工期的方法。該方法基于以下假設(shè)： 1.每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì)：正常和應(yīng)急。 2.一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過(guò)從正常時(shí)間建置應(yīng)急時(shí)間得到有 效的縮減，這就要投入

34、更多的資源來(lái)實(shí)現(xiàn) 3.應(yīng)急時(shí)間是確?；顒?dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。 4.當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)， 必須有足夠的資源保證。 5.在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性 的。 附有正常和應(yīng)急時(shí)間及成本的網(wǎng)絡(luò) 圖 單位時(shí)間加急成本 坡度 斜率 時(shí)間成本平衡法的舉例 案例的啟示 不是所有的進(jìn)度都可以壓縮的 只有壓縮關(guān)鍵路徑上任務(wù)，才能壓縮項(xiàng)目 工期 壓縮工期與費(fèi)用的關(guān)系不是線性增長(zhǎng)的 需要一定的工具（如網(wǎng)絡(luò)圖）作為支持 關(guān)鍵路徑有可能多條，此關(guān)鍵路徑隨著時(shí) 間的推移可能成為關(guān)鍵的路徑 項(xiàng)目的質(zhì)量管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理概況 iso9000的質(zhì)量的含義 質(zhì)量的含義：反映實(shí)體滿

35、足明確和隱含需 要能力的特性綜合。 定義的說(shuō)明： 明確需要：指合同中用戶明 確提出的要求與需要 ；隱含需要：指通過(guò) 市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行識(shí)別與探明的要求或需要。 現(xiàn)代質(zhì)量管理的特點(diǎn) 現(xiàn)代管理在一下幾個(gè)方面，作出更多的強(qiáng) 調(diào)： 以客戶滿意為質(zhì)量目標(biāo)；比注重結(jié)果 更多的注重過(guò)程；管理層對(duì)質(zhì)量負(fù)有責(zé)任 項(xiàng)目管理的兩層含義 項(xiàng)目是應(yīng)業(yè)主的要求進(jìn)行的，不同的業(yè)主有著不 同的產(chǎn)品要求，其意圖已反映在項(xiàng)目合同中。因 此，項(xiàng)目合同是進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要依 據(jù)。 從項(xiàng)目作為一項(xiàng)最終產(chǎn)品來(lái)看，項(xiàng)目質(zhì)量體現(xiàn)在 其性能或者使用價(jià)值上，也即項(xiàng)目的產(chǎn)品的產(chǎn)品 質(zhì)量。 從項(xiàng)目作為一次性的活動(dòng)來(lái)看，項(xiàng)目管理質(zhì)量體 現(xiàn)在由wbs

36、反映出的項(xiàng)目范圍內(nèi)所有的階段、子 項(xiàng)目、項(xiàng)目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即項(xiàng)目的 過(guò)程質(zhì)量。 能力成熟度模型（cmm） 軟件機(jī)構(gòu)的成熟性 軟件過(guò)程的成熟模型 質(zhì)量規(guī)劃 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 pdca循環(huán)戴明環(huán) plan ：分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題；尋找問(wèn)題的 原因；尋找問(wèn)題原因；尋找主要原因；研 究措施、對(duì)象； do 落實(shí)措施 check 檢查措施的效果 action 鞏固措施；總結(jié)整改。 提高質(zhì)量的途徑：內(nèi)部和外部 控制錯(cuò)誤（外部）確定客戶需求的風(fēng)險(xiǎn) 控制錯(cuò)誤（外部）實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量成本最佳模式 光纜敷設(shè)質(zhì)量操作說(shuō)明 實(shí)施質(zhì)量保證 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制 質(zhì)量保證針對(duì)的活動(dòng)是活動(dòng)本身，考核

37、的是過(guò)程。 它的定義是為了保障項(xiàng)目達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 在質(zhì)量體系中 實(shí)施的全部有計(jì)劃、有系統(tǒng)的活動(dòng) 的統(tǒng)稱。 質(zhì)量是控制針對(duì)的是產(chǎn)品本身，考核的是結(jié)果。 它涉及監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān) 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及確定排除不滿意結(jié)果起因的辦法。 例如，公司或第三方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行隨機(jī)的質(zhì)量審計(jì) 活動(dòng)屬于質(zhì)量保證的范疇；對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品做檢查檢 測(cè)、試驗(yàn)也屬于質(zhì)量保證；對(duì)測(cè)試結(jié)果的分析評(píng) 定，提出改進(jìn)建議或?qū)嵤┓桨竸t屬于質(zhì)量控制的 領(lǐng)域。 實(shí)施質(zhì)量控制 輸入依據(jù) 工具和技術(shù) 輸出結(jié)果 因果圖 控制圖 七點(diǎn)運(yùn)行的法則 帕累托圖 優(yōu)點(diǎn)：幫助我們確定主要原因 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理概貌 人力資源規(guī)劃 總

38、裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職能部門(mén)經(jīng)理 項(xiàng)目協(xié)調(diào) 職能 型組 織 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 在人員的使用上有較大的靈活性。 同部門(mén)的專業(yè)人員易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn) 經(jīng)理集中于本職能部門(mén)的的活動(dòng)。 項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。 項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。 總裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職能部門(mén)經(jīng)理 項(xiàng)目協(xié)調(diào) 項(xiàng)目 型組 織 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的

39、主要優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以充分調(diào)用 項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。 決策速度得以加快，能過(guò)對(duì)客戶的需求和 高層的意圖做出更快的響應(yīng)。 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作。 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn) 不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。 項(xiàng)目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。 設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng) 目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保障。 總裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職能部門(mén)經(jīng)理 弱矩 陣型 組織 員工 員工 員工員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 員工 員工員工 員工 總裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職能部門(mén)經(jīng)理 強(qiáng)矩 陣型 組織 員工 員工 項(xiàng)目

40、經(jīng)理員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 員工 員工員工 員工 職能部門(mén)經(jīng)理上級(jí) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 總裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職能部門(mén)經(jīng)理 平衡 矩陣 型組 織 員工 員工 項(xiàng)目經(jīng)理員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 員工 員工員工 員工 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門(mén)， 不用擔(dān)心被解散。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn) 每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)， 責(zé)任不清。 多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理 之間的爭(zhēng)斗。 總裁 職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 職

41、能部門(mén)經(jīng)理 復(fù)合 型組 織 員工 員工 項(xiàng)目經(jīng)理員工 員工 （黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工） 員工 員工員工 員工 職能部門(mén)經(jīng)理上級(jí) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目a協(xié)調(diào) 項(xiàng)目b協(xié)調(diào) 三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途 職能型組織結(jié)構(gòu) 1.主要由一個(gè)部門(mén)完成的項(xiàng)目 2.技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 1.開(kāi)拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目 2.進(jìn)度，成本質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 1.用在管理規(guī)范，分工明確的公司。 2.一般用在跨職能部門(mén)上。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 兩個(gè)詞匯的辨析 工作授權(quán)體系 1確定工作要不要做。 2確定工作的優(yōu)先級(jí) 3避免多余的工作（鍍金） 4避免隨意的工作 職責(zé)分配矩陣 1確定

42、工作由誰(shuí)去做 2根據(jù)知識(shí)地圖來(lái)確定 項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 1確定方向 2協(xié)調(diào)思想 3激勵(lì)和鼓舞 溝通能力 項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用在溝通上。 平衡能力 1協(xié)調(diào)能力，判斷能力，方案的比較能力 2提交兩套或多套方案，列出優(yōu)缺點(diǎn)。 有效授權(quán)的要點(diǎn)（上） 創(chuàng)造授權(quán)文化 1管理人員心態(tài)上自我調(diào)整 2引導(dǎo)各級(jí)管理者明白授權(quán)的必要性 3創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新氣氛 公開(kāi)授權(quán) 1授權(quán)的范圍是明確的 2授權(quán)是正式，公開(kāi)的 溝通授權(quán) 1雙方對(duì)授權(quán)哦目的有相同的理解 2事先確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 3事先確定報(bào)告期 有效授權(quán)的要點(diǎn)（下） 擇人授權(quán) 1授權(quán)者要了解受權(quán)者的能力 2授權(quán)者要了解受權(quán)者的權(quán)力期望

43、 擇事授權(quán)，擇時(shí)授權(quán) 授權(quán)后的支持要有度 1關(guān)懷失當(dāng)：“你的計(jì)劃與某某說(shuō)啦嗎？” 2根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期 3避免下屬反授權(quán) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 四種激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論 1馬斯洛的需要層次理論 2赫茲伯格的雙因素理論 3麥克法蘭的需要類別理論 過(guò)程型激勵(lì)理論 行為改造型激勵(lì)理論 委托人-代理人（博弈論） 馬斯洛激勵(lì)模式 在中國(guó) 自我實(shí)現(xiàn) 自尊 社交（社會(huì)/情感）需要 安全需要 生理需要 馬斯洛激勵(lì)理論的四個(gè)特點(diǎn) 層次性 潛在性 易變性 多樣性 赫茨伯格的栓因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān) 的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán) 境，勞動(dòng)保護(hù)等。 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情

44、緒有關(guān) 的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉 快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得 到獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任 感。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 肯定程度 肯定的 不肯定的 競(jìng)爭(zhēng) 折中 回避 協(xié)作 遷就 處理壓力和沖突 當(dāng)項(xiàng)目的沒(méi)一個(gè)細(xì)節(jié)都被周密地規(guī)劃好，風(fēng)險(xiǎn)分 析和應(yīng)急方案已準(zhǔn)備好時(shí)，項(xiàng)目成員就幾乎用不 著面對(duì)高度的工作壓力。 讓員工積極參與管理的方法能減少緊張程度。 第三種方法是讓成員承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項(xiàng)目有 關(guān)的任務(wù)。 第四種：適當(dāng)?shù)姆潘?，如里程碑后的短暫休假?培訓(xùn)。 最后，要控制，解決或者糾正人際間的沖突一消 除這種類型的壓力。 1沖突是常見(jiàn)的，在某種程度上是一種有利因素。 2一般有兩種

45、沖突，人際間的沖突，和項(xiàng)目決策的沖突。 人手不過(guò)怎么辦 招人：增加人數(shù)的數(shù)量 培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量 加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量 避免重復(fù)性研發(fā) 加強(qiáng)知識(shí)共享 發(fā)揮集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢(shì) 優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的技術(shù)結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)。 優(yōu)化：優(yōu)化人力資源，時(shí)間結(jié)構(gòu) 外包與兼職 十 項(xiàng)目溝通管理 溝通規(guī)劃 信息發(fā)布 績(jī)效報(bào)告 厲害關(guān)系者管理 溝通規(guī)劃 溝通的形式和技巧 溝通形式 書(shū)面和口頭的 內(nèi)部的和外部的 正式的和非正式的（如備忘錄） 溝通技巧 發(fā)送者-接受者模型 傳媒的選擇 寫(xiě)作風(fēng)格-積極或被動(dòng)的口吻，詞匯選擇 表達(dá)技巧-體態(tài)語(yǔ)言，直觀手段的設(shè)計(jì) 會(huì)議管理技術(shù)-準(zhǔn)備議程，處理時(shí)間沖突 有效會(huì)議的三大

46、原則 會(huì)前必須將日程和主題告訴所有的參會(huì)人員 1沒(méi)有收到日程和主題的人有權(quán)拒絕參加會(huì)議 2針對(duì)會(huì)前管理，有事前的準(zhǔn)備 會(huì)后必須在24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要 1會(huì)議紀(jì)要應(yīng)該發(fā)給相關(guān)人員，其中有督辦事項(xiàng) 2針對(duì)會(huì)后管理，有事跟蹤。 會(huì)后必須以會(huì)議決議同意發(fā)布意見(jiàn)，不允許個(gè)人 發(fā)表私人意見(jiàn)。 1一旦查實(shí)，可以處分泄露會(huì)議討論內(nèi)容的成員。 2針對(duì)會(huì)中管理，保護(hù)并激勵(lì)會(huì)中的沖突。 信息發(fā)布 信息系統(tǒng)的文檔 用戶文檔 開(kāi)發(fā)文檔 管理文檔 用戶手冊(cè) 維護(hù)修改建議書(shū) 運(yùn)行日志/月報(bào) 用戶手冊(cè) 系統(tǒng)分析說(shuō)明書(shū) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū) 程序設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū) 測(cè)試計(jì)劃 測(cè)試報(bào)告 可行性研究報(bào)告 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃 需求變更申請(qǐng)書(shū) 開(kāi)發(fā)進(jìn)

47、度月報(bào) 開(kāi)發(fā)總結(jié)報(bào)告 按照服務(wù)目的不同劃分的文檔類型 文檔規(guī)范：編寫(xiě)體例 1目錄（章，節(jié).目） 2章名（第一章，第二章.）標(biāo)題2號(hào)宋體字，上 下各空兩行。 3節(jié)題（1.1 2.1 3.1）標(biāo)題3號(hào)宋體字，上空兩行， 下空一行。 4目題（1.1.1 1.1.2 1.1.3）標(biāo)題四號(hào)字上空一行 下不空。 5子目（前空兩格）標(biāo)題5號(hào)黑體字，單占一行。 6子子目（1.2.3.）標(biāo)題不占行，接排文字； 7以下各層次（1）（2）（.1)2)3) 績(jī)效報(bào)告 好的表格來(lái)自于一線 好的表格來(lái)自于最佳實(shí)踐 利害關(guān)系著管理 項(xiàng)目干系人（stakeholders） 項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行 中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。 主要項(xiàng)目干系人：顧客，項(xiàng)目經(jīng)理，執(zhí)行組織， 項(xiàng)