01完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程

1、0 機密 完善組織架構(gòu)、完善組織架構(gòu)、 優(yōu)化管理流程優(yōu)化管理流程 上海廣電股份有限公司 最終項目匯報會 二oo一年七月六日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu) 不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 1 討論內(nèi)容 項目介紹項目介紹 組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表 2 項目內(nèi)容及背景介紹 診斷診斷 （2 周）周） 實施規(guī)劃實施規(guī)劃 （1周）周） 項 目 匯 報 會 項 目 匯 報 會 主要主要 成果成果 了解管理 層對長期 戰(zhàn)略、業(yè) 務(wù)組合及 組織架構(gòu) 的看法 評估現(xiàn)業(yè) 務(wù)組合的 財務(wù)業(yè)績 及商業(yè)前 景 分析現(xiàn)組 織架構(gòu)及 管理流程 可能的問 題 提出整體業(yè) 務(wù)組合（事 業(yè)

2、部）的初 步方案 就合并、剝 離和優(yōu)先收 購的項目提 出建議 就總體組織 架構(gòu)和20 個主要職位 提出建議 20個主要 職位的崗位 描述，關(guān)鍵 業(yè)績指標和 業(yè)績合同* 有關(guān)關(guān)鍵管 理流程的修 改方案和實 施步驟* 新業(yè)務(wù)投 資管理方 法* 改善資金 管理的舉 措* 改善銷售 中心現(xiàn)金 狀況的分 析* 建議實施 時間表 綜合審議 意見提出 修改后的 方案 主要主要 活動活動 訪談各級 管理人員 分析財務(wù) 數(shù)據(jù)及商 業(yè)計劃 聽取亞商 的分析和 看法 尋找麥肯 錫內(nèi)部資 料及專家 意見 綜合各項分 析提出討論 方案 與管理層及 專家探討、 修改方案 分析和測試 各方案的可 操作性及風(fēng) 險 提出實施中

3、 人員、資源、 時間要求及 關(guān)鍵步驟 完成收尾 分析工作 澄清各項 疑問 疏通決策 過程 完成工作 移交 項 目 匯 報 會 設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù) 組合及組組合及組 織架構(gòu)織架構(gòu) （5周）周） * 這些內(nèi)容未包括在今天匯 報文件中，請另見附錄文件 3 討論內(nèi)容 項目介紹 組織架構(gòu)遠景組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表 4 概述 為實現(xiàn)向it產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標，廣電 股份需加強oem業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品 業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從 而對組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的 要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以 加強對下屬企業(yè)的管理 考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整 合及總部的管理能力上的困難，組織 架構(gòu)的調(diào)

4、整宜分步進行 廣電股份應(yīng)嚴格地按實施時間表實行 組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡 早配置有魄力及能力的人材，堅決推 動對廣電未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措 施，如金星oem轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹 底改造 5 廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層 面上實施 2005年年 oemoem業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡 待調(diào)整業(yè)務(wù)待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng)oem業(yè)務(wù)的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶 關(guān)系 加強產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之 間的協(xié)調(diào)配合 向向itit

5、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 6 公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程 有更高的要求 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 加強 oem業(yè) 務(wù) 成功要素成功要素 精益生產(chǎn) 達到國際標 準的質(zhì)量管 理 有競爭力的 采購成本 有效的客戶 獲取及客戶 管理 有效的配送 及存貨管理 組織要素組織要素 高效、精簡 的生產(chǎn)機構(gòu) 及制造流程 一流的質(zhì)量 管理體系 有規(guī)模的采 購 oem營銷能 力，特別是 國際市場開 發(fā)能力 合格的物流 管理體系 加強 品牌 終端 產(chǎn)品 業(yè)務(wù) 加強終端產(chǎn) 品開發(fā) 迅速加強品 牌營銷與銷 售能力 良好的服務(wù)， 物流及貨款 管理 成功的市場 營銷能力 高效的銷售 網(wǎng)絡(luò)及銷售 隊伍 相應(yīng)的組織 支持 加強 網(wǎng)絡(luò)

6、 產(chǎn)品 與服 務(wù)業(yè) 務(wù) 加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品的研發(fā) 發(fā)展與建立 穩(wěn)定的客戶 關(guān)系 加強產(chǎn)品與 服務(wù)業(yè)務(wù)之 間的協(xié)調(diào)配 合 以產(chǎn)品為業(yè) 務(wù)單元的高 度獨立的管 理體制，吸 引人才及培 養(yǎng)創(chuàng)造力 產(chǎn)品之間以 及產(chǎn)品與服 務(wù)之間的協(xié) 調(diào) 7 廣電股份目前的組織架構(gòu)仍有較 大差距 主主 要要 變變 化化 開展嘗試 營業(yè)本部 模式，業(yè) 務(wù)開始劃 分成塊： 終端產(chǎn)品 營業(yè)本部、 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 營業(yè)本部 與分公司 管理委員 會 仍有一定 數(shù)量下屬 公司未劃 在塊內(nèi)， 直接面對 總經(jīng)理 下屬公司 自成體系， 未能貫徹 oem戰(zhàn)略， 發(fā)揮采購、 生產(chǎn)和銷 售的整合 效應(yīng) 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理

7、助理 分公司 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務(wù) 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務(wù) 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術(shù) 中心 子公司 主主 要要 問問 題題 非常 設(shè)組 織機 構(gòu) 8 確定切合實際指導(dǎo)原則 可持續(xù)性可持續(xù)性 可操作性可操作性 循序漸循序漸 進，穩(wěn)進，穩(wěn) 步取得步取得 根本性根本性 的變革的變革 成功成功 有實效性有實效性 9 廣電股份遠景組織架構(gòu)建議 總體 法 人 實 體 總經(jīng)理 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 所有參股 子公司*

8、 sva 品牌網(wǎng) 絡(luò)產(chǎn)品 公司 網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)與技 術(shù)服務(wù) 公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務(wù) 訂單/ 物流 oem售 后服務(wù) 人事 生產(chǎn) 管理 oem 銷售 技術(shù) 開發(fā) sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責(zé)人 財務(wù) 售后 服務(wù) 人事 物流 sva品 牌營銷 oem 事業(yè)部負責(zé)人 sva 風(fēng)險投資 事業(yè)部負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部負責(zé)人 采購 sva銷售公司 財務(wù) 業(yè)務(wù) 拓展 電子采購 事業(yè)部*負責(zé)人 it人事 財務(wù) 市場 開發(fā) 運作 產(chǎn)品 開發(fā) oem 生產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務(wù) 供應(yīng)商管理 * 當供應(yīng)商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部

9、分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務(wù)時才設(shè)立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi) * 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預(yù)算/管控 資金管理 會計核算 財 務(wù) 中 心 10 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的 關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議 1. 業(yè)務(wù)的重業(yè)務(wù)的重 新組合新組合 2. 總部職能總部職能 部門的劃部門的劃 定和功能定和功能 加強加強 將股份公司下屬分公司、全資子公司和 控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸 oem、

10、sva終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、風(fēng)險 投資和電子采購事業(yè)部 待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完 成處理工作 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行 日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、 撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng) 理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依 據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人 力資源部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜 合參與 調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分 建立改革推進部，推行新的組織架構(gòu)和 管理流程 明確信息文化部的it服務(wù)和支持職能 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要 職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與 事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技

11、術(shù)開發(fā)部門之間的 職責(zé)分工 加強關(guān)鍵部門功能 原財務(wù)部擴大為財務(wù)中心，加強財務(wù)管 控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略 規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能 力 11 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的 關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議建議 3. 規(guī)范管理規(guī)范管理 流程流程 4. 核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 能力的加能力的加 強強 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算 流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè) 績考核制度 提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向， 重組廣電銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)， 對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā) 展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專 門從事sva自有品牌終端產(chǎn)

12、品開發(fā)、銷售 的sva終端產(chǎn)品事業(yè) 實現(xiàn)oem業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：加強oem銷售能 力、整體采購能力、精益生產(chǎn)能力，逐 步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一 體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開 發(fā)能力，向odm演化 建立電子采購能力：在提高oem業(yè)務(wù)整 體采購能力的過程中，充分利用電子商 務(wù)平臺，逐步形成高效的電子采購能力， 并在條件成熟時向股份公司外的生產(chǎn)企 業(yè)提供采購服務(wù) 培育網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè) 部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部門不斷獲取新 的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和 服務(wù)市場 建立風(fēng)險投資管理能力：引進風(fēng)險管理 專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制； 形成科學(xué)系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作 流程

13、 12 廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部 的組織架構(gòu) 投資投資 控股控股 架構(gòu)架構(gòu) 股份公司 對下屬公 司以投資 為目的， 不直接參 與具體經(jīng) 營 主主 要要 特特 征征 事業(yè)事業(yè) 部架部架 構(gòu)構(gòu) 股份公司把 相關(guān)的下屬 業(yè)務(wù)單位劃 歸為同一事 業(yè)部，實現(xiàn) 管理資源共 享 股份公司可 有重點地直 接或非直接 參與下屬企 業(yè)具體經(jīng)營 運作 直接直接 運作運作 架構(gòu)架構(gòu) 股份公司下 屬業(yè)務(wù)屬同 一產(chǎn)業(yè) 股份公司直 接參與下屬 企業(yè)具體經(jīng) 營 廣電股 份應(yīng)采 納的組 織架構(gòu) 方式 13 事業(yè)部的關(guān)鍵特征 具有一個清晰的市場定 位和目標 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置 技能與經(jīng)營 水平 競爭者 負責(zé)制定其戰(zhàn)略

14、，以達 到業(yè)績上的目標 事業(yè)部是利潤中心對盈 虧負責(zé)，完成財務(wù)、運 作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指 標的目標 標 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決 定人、財、物資源的安 排 14 廣電股份遠景架構(gòu)中各事業(yè)部的職 能及產(chǎn)品 職職 能能 產(chǎn)品產(chǎn)品 舉例舉例 總經(jīng)理 產(chǎn)品產(chǎn)品 定位定位 標準標準 oem事業(yè)部sva終端產(chǎn)品事業(yè)部 sva品牌的家電及信 息終端產(chǎn)品的研發(fā) sva的品牌管理及產(chǎn) 品營銷 sva品牌的終端產(chǎn)品 銷售 以sva為品牌面向消 費者的音像頻產(chǎn)品 （drtv，dmd， pdp等） 面向機構(gòu)用戶的sva 品牌信息終端產(chǎn)品 sva品牌的終端產(chǎn)品 品牌是銷售的主要 驅(qū)動因素 產(chǎn)品之間有很大程 度上可共享的銷售

15、 渠道 sva網(wǎng)絡(luò)事 業(yè)部 開發(fā)、生產(chǎn)、及銷 售sva品牌的網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服 務(wù)（“三網(wǎng)合一”） sva網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以 太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡(luò) 安全系統(tǒng)、無線寬 帶、光纖設(shè)備等） 寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與 技術(shù)服務(wù) 擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售主要取決 于產(chǎn)品質(zhì)量以及與 關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn) 定關(guān)系 服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為 客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 解決方案 sva 風(fēng)險投資事業(yè)部 按風(fēng)險投資的模式為 股份公司做戰(zhàn)略性投 資，或協(xié)助其它事業(yè) 部的投資舉措 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長 當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟 后把其發(fā)展成為公司 主營業(yè)務(wù)的一部分， 或者實施公司利益最 大化的退出策略 通信用ic 芯片創(chuàng) 業(yè)公司 著重

16、于新產(chǎn)業(yè)的投 資，為公司帶來新 業(yè)務(wù)增長點，或通 過資本運作使公司 價值最大化 可以各種方式與外 部投資機構(gòu)共同投 資 sva電子采購 事業(yè)部 為公司內(nèi)事業(yè)部及 公司以外其它企業(yè) 提供電子采購平臺 采購交易中的物流 包括運輸與倉儲等 服務(wù) 所有家電、信息終 端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品 生產(chǎn)中所需的元器 件交易服務(wù) 元器件價格談判與 確定 元器件交易中的物 流服務(wù) 供應(yīng)商認證 oem生產(chǎn)家電及信 息終端 oem銷售 odm，產(chǎn)品制造工 藝開發(fā) 相關(guān)核心元器件的 研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 視頻終端（drtv、 dmd、pdp、lcd、 dvd等） 通訊終端（電話、機 頂盒、cable modem） drtv光機、d

17、rtv、 pdp機板電路等 所有音視頻與信息 終端產(chǎn)品 產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全 或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化 擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 的核心元器件 15 / / 管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié) 構(gòu) 根據(jù)對 經(jīng)營運 作的管 理權(quán)及 責(zé)任而 劃分的 組織結(jié) 構(gòu) 管理組 織結(jié)構(gòu) 的控制 是通過 業(yè)務(wù)匯 報線、 業(yè)績考 核和關(guān) 鍵崗位 的任免 機制實 現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)法 律上的 資產(chǎn)擁 有權(quán)和 控制權(quán) 而劃分 的組織 結(jié)構(gòu) 法律結(jié) 構(gòu)的控 制是通 過股權(quán) 利益和 法律權(quán) 力來實 現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu) = = 是否建立法是否建立法 人結(jié)構(gòu)的主人結(jié)構(gòu)的主 要考慮因素要考慮因素 風(fēng)險規(guī)避 - 利用獨 立法人有

18、限責(zé)任的 特點幫助 股東規(guī)避 經(jīng)營風(fēng)險 稅務(wù)要求 - 通過建 立或取消 獨立法人 結(jié)構(gòu)實現(xiàn) 合理避稅 運作要求 - 某些情 況下建立 獨立法人 是異地運 作，或合 資合作企 業(yè)運作的 要求 16 事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案 整個 事業(yè) 部為 一個 獨立 法人 事業(yè) 部內(nèi) 部無 其它 獨立 法人 整個 事業(yè) 部為 唯一 的獨 立法 人有 利于 事業(yè) 部內(nèi) 業(yè)務(wù) 的整 合協(xié) 調(diào) 事業(yè) 部需 承擔(dān) 內(nèi)部 所有 業(yè)務(wù) 單位 的經(jīng) 營風(fēng) 險 sva 電子 采購 事業(yè) 部 各下屬業(yè)務(wù)單位 分別為獨立法人 事業(yè)部非獨立法 人 下屬業(yè)務(wù)單位 （獨立法人）通 過外包管理形式 使用事業(yè)部的職 能結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單

19、位經(jīng) 營風(fēng)險規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點有可 能阻礙事業(yè)部對 下屬業(yè)務(wù)單位的 正常管理 oem 事業(yè)部 sva 終端產(chǎn)品事 業(yè)部 sva 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 整個事業(yè) 部為一個 獨立法人 各下屬業(yè) 務(wù)單位分 別為獨立 法人 下屬業(yè)務(wù) 單位（獨 立法人） 通過外包 管理形式 使用事業(yè) 部的職能 結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù) 單位經(jīng)營 風(fēng)險規(guī)避 作用 傳統(tǒng)的觀 點有可能 阻礙事業(yè) 部對下屬 業(yè)務(wù)單位 的正常管 理 sva 風(fēng)險 投資事業(yè) 部 事業(yè) 部及 事業(yè) 部以 下不 設(shè)獨 立法 人 包含 多個 事業(yè) 部的 股份 公司 為獨 立法 人 事業(yè) 部內(nèi) 無獨 立法 人有 利于 事業(yè) 部內(nèi) 業(yè)務(wù) 的整 合協(xié) 調(diào) 股份 公司 完全 承

20、擔(dān) 事業(yè) 部內(nèi) 所有 債務(wù) 與事 故責(zé) 任 描 述 優(yōu) 點 缺 點 適 用 的 事 業(yè) 部 方方 案案 一一 方方 案案 二二 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 方方 案案 三三 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 股份公司 方方 案案 四四 獨 立 法 人 17 oem事業(yè)部的目標架構(gòu) 組織管理事 業(yè)部內(nèi)除事 業(yè)部負責(zé)人 以外所有人 員的聘用、 合同、薪酬、 考核 根據(jù)客戶要求，新 產(chǎn)品方案的開發(fā) (odm) 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計 與改進 負責(zé)事業(yè)部的預(yù) 算和財務(wù)管控， 以及事業(yè)部專屬 職能部門相關(guān)支 出與費用的會計 和出納 提供財務(wù)分析， 協(xié)調(diào)事業(yè)部負責(zé) 人對業(yè)務(wù)的運

21、作 管控 配合總部財務(wù)中 心的預(yù)算匯總， 財務(wù)管理等工作 oem客戶售 后服務(wù)、理 賠等 oem客戶關(guān) 系管理 客戶服務(wù) （投訴管理） 所有oem 產(chǎn)品的銷售 oem客戶 的開發(fā)與客 戶關(guān)系管理 生產(chǎn)和管 理 產(chǎn)品生產(chǎn) 及設(shè)備工 藝 質(zhì)量監(jiān)控 物料處理 管理分包 商 維護與維 修 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)模協(xié) 調(diào) 為oem生產(chǎn)所需 的原材料與元器 件訂貨 倉儲管理 運輸和交貨管理 確保貨物質(zhì)量 oem事業(yè)部 負責(zé)人 人事 技術(shù)開發(fā) 訂單/物流 財務(wù) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)基地 oem 銷售 oem 客戶服務(wù) 法 人 實 體 18 分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進 行相應(yīng)的變形 分散生產(chǎn)基 地 oem 事業(yè)部 生

22、產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間 主要生產(chǎn)基 地 人事 技術(shù)開發(fā) 財務(wù) oem 銷售采購 生產(chǎn)規(guī)劃 oem 客戶 服務(wù) 財務(wù)訂單/物流財務(wù)訂單/物流 生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地 訂單/物流 生產(chǎn)基地 分散生產(chǎn)基 地 法 人 實 體 勞動工資 勞動工資 19 sva終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構(gòu) sva終端產(chǎn) 品銷售公司 sva終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責(zé)人 品牌營銷 采購 財務(wù) 技術(shù)開發(fā) 客戶服務(wù) 物流 秘書 人事 消費者 渠道 機構(gòu)用 戶渠道 區(qū)域經(jīng)理 管理服務(wù)熱線，對消費 者的反饋意見進行及時 處理，并將此信息傳達 給相關(guān)部門，作為其業(yè) 績考核及業(yè)績改善的基 礎(chǔ) 由原銷售中心售后服務(wù) 部門功能提升后所形成 協(xié)調(diào)和管理下屬地

23、區(qū)公 司售后服務(wù)、維修工作 建立物流平臺，保證資 源的合理配置 按銷售計劃制定配送安 排，完成產(chǎn)品的倉儲配 送 整理匯總物流基本數(shù)據(jù) 由原銷售中心物流部門 功能提升后所形成 主持制定sva品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案 確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃 收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場的信息和資料 分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場的依據(jù) 由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能 力后提升所形成 視頻終端產(chǎn)品(drtv/dmd/pdp/dvd 等)的研制 和開發(fā) 通信終端產(chǎn)品(電話，機頂盒，cable modem等） 的研制和開發(fā) 由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 ap分公司從 事品牌

24、產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、cable modem研制人員構(gòu)成 根據(jù)市場需要從oem事 業(yè)部或公司外oem制造 商訂購sva品牌終端產(chǎn)品 訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān) 控 該部門為新設(shè)立部門， 需聘用新的人員 負責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財務(wù) 管控，以及事業(yè)部專屬職 能部門相關(guān)支出與費用的 會計和出納 提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè) 部負責(zé)人對業(yè)務(wù)的運作管 控 配合總部財務(wù)中心的預(yù)算 匯總，財務(wù)管理等工作 由原銷售中心財務(wù)部功能 提升后所形成 組織管理事業(yè)部內(nèi)除除 事業(yè)部負責(zé)人以外所有 人員聘用、合同、薪酬、 考核等 由原銷售中心人力資源 部門功能提升后所形成 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和 職能部門提供行政 支持 法人 實體 *

25、區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向 其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派 出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用 分銷商模式則應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷 售模式則有必要保留地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位 區(qū)域經(jīng)理 地區(qū) 公司* 20 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標架構(gòu) sva 網(wǎng)絡(luò) 事業(yè)部負責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財務(wù) 業(yè)務(wù)拓展 負責(zé)事業(yè)部的預(yù) 算和財務(wù)管控， 以及事業(yè)部專屬 職能部門相關(guān)支 出與費用的會計 和出納 提供財務(wù)分析， 協(xié)調(diào)事業(yè)部負責(zé) 人對業(yè)務(wù)的運作 管控 配合總部財務(wù)中 心的預(yù)算匯總， 財務(wù)管理等工作 新業(yè)務(wù)的拓 展，新技術(shù) 的購買 下屬公司之 間的業(yè)務(wù)

26、發(fā) 展和技術(shù)研 發(fā)協(xié)調(diào) 相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的兼并收 購 秘書 為營業(yè) 本部領(lǐng) 導(dǎo)提供 行政支 持 研發(fā)、 生產(chǎn)、 及銷售 sva 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品 產(chǎn)品包 括以太 網(wǎng)交換 器、網(wǎng) 絡(luò)安全 設(shè)備、 無線寬 帶系統(tǒng)、 光纖通 信設(shè)備 等 從事 “三網(wǎng) 合一” 系統(tǒng)集 成工程 發(fā)展配 套有線 網(wǎng)接入 設(shè)備業(yè) 務(wù) “捆綁 式”銷 售各網(wǎng) 絡(luò)產(chǎn)品 子公司 產(chǎn)品 各子公 司為系 統(tǒng)集成 提供產(chǎn) 品 獨 立 法 人 21 sva風(fēng)險投資事業(yè)部的目標架構(gòu) 正被篩選 的項目 運作中的 創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團 內(nèi)部技術(shù)、 政策、市 場、財政 專家 外部資源： 獵頭公司、 行業(yè)技術(shù) 專家，及 3-

27、4家可能 與廣電共 同投資的 行業(yè)知名 風(fēng)險投資 商 成員 總經(jīng)理或分 管副總 sva 風(fēng)險投 資本部負責(zé) 人 與業(yè)務(wù)相關(guān) 本部負責(zé)人 每月一次的會 議篩選和鑒定 項目，以及做 投資決定 審批年度預(yù)算 充分利用顧問 團成員的技能 與關(guān)系 組織總部職能部門和外部資源給 于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持 下屬新公司去/留決策前的深入 調(diào)研 與下屬新公司退出策略有關(guān)的深 入調(diào)研 與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等 有關(guān)的深入調(diào)研 政策與政府關(guān)系 項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目 經(jīng)理負責(zé)制，一個項目經(jīng)理可同時 負責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè) 公司的運作 以風(fēng)險 投資模 式尋找、 篩選項 目，為 廣電股 份做戰(zhàn) 略性投

28、資 協(xié)助下 屬創(chuàng)業(yè) 公司運 作 協(xié)調(diào)下 屬創(chuàng)業(yè) 公司之 間關(guān)系 與合作 待創(chuàng)業(yè) 公司業(yè) 務(wù)培育 成股份 公司新 的業(yè)務(wù) 增長點； 或?qū)ふ?適當?shù)?退出策 略和時 機，實 現(xiàn)價值 最大化 的退出 策略， 以產(chǎn)業(yè) 運作帶 動資本 運作 sva 風(fēng)險投資 本部負責(zé)人 投資管理 項目征集 項目審查 前的深入調(diào)研 法人 實體 綜合支持 諸如財務(wù)、戰(zhàn)略 、獵頭、it等綜合支 持職能應(yīng)外包給公司 職能部門或外部機構(gòu) ，充分利用外部資源 ，以保持風(fēng)險投資本 部機構(gòu)的精簡 22 電子采購事業(yè)部的目標架構(gòu) 運作 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)it 供 應(yīng) 商 管 理 供 應(yīng) 商 考 核 與 認 證 質(zhì) 量 檢 測 價 格 談

29、 判 及 定 價 物 流 倉 儲 客 戶 服 務(wù) 客 戶 開 發(fā) 合 作 商 選 擇 與 管 理 產(chǎn) 品 營 銷 產(chǎn) 品 （ 網(wǎng) 頁） 特 征 與 功 能 管 理 用 戶 界 面 客 戶 信 息 數(shù) 據(jù) 庫 管 理 網(wǎng) 頁 結(jié) 構(gòu) 網(wǎng) 頁 交 易 能 力 網(wǎng) 頁 維 護 數(shù) 據(jù) 庫 管 理 財務(wù)人事 負責(zé) 事業(yè) 部的 預(yù)算 和財 務(wù)管 控， 以及 會計 和出 納 提供 財務(wù) 分析， 協(xié)調(diào) 事業(yè) 部負 責(zé)人 對業(yè) 務(wù)的 運作 管控 配合 總部 財務(wù) 中心 的預(yù) 算匯 總， 財務(wù) 管理 等工 作 組 織 管 理 事 業(yè) 部 內(nèi) 除 事 業(yè) 部 負 責(zé) 人 以 外 所 有 人 員 的 聘 用、 合

30、同、 薪 酬、 考 核 等 獨 立 法 人 sva 電子采購 事業(yè)部負責(zé)人 秘書 23 成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè) 務(wù)的處理* 綜合業(yè)務(wù)本部 負責(zé)人 管理分公司 物業(yè)分公司 飛躍微波爐 凱歌洗衣機 凱歌無線電 飛躍照明 飛亭 凱歌雷達 浦東 忠麟 飛躍電子 供銷 通信設(shè)備 教育設(shè)備 模具 凱歌國際貿(mào)易 對外技術(shù)合作 秘書 管 理 剝 離 產(chǎn) 企 業(yè) 職 工 管 理 剝 離 企 業(yè) 剝 離 出 的 物 業(yè) 計 劃 年 底 采 取 人 員 和 物 業(yè) 相 分 離 的 方 式 管 理 ： 人 員 歸 入 管 理 分 公 司 ， 物 業(yè) 歸 入 物 業(yè) 分 公 司 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 方方 向向 有有 待

31、待 確確 定定 法人 實體 為營業(yè) 本部領(lǐng) 導(dǎo)提供 行政支 持 * 待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后， 撤消該營業(yè)本部 24 合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營 情況有所區(qū)別 退出退出/ /改善改善保留保留/ /發(fā)展發(fā)展 退出退出出售出售/ /待價而沽待價而沽 差差好好 經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 與廣電戰(zhàn)略方向的一致性與廣電戰(zhàn)略方向的一致性 低低 高高 有關(guān)參股子 公司增資、 撤股等重大 投資和業(yè)務(wù) 決定由公司 總經(jīng)理決策， 戰(zhàn)略發(fā)展部 門提供基本 分析依據(jù) 中外合資參 股子公司由 戰(zhàn)略發(fā)展部 進行日常管 理和支持 參股子公司 中方總經(jīng)理 的考核由人 事部門、財 務(wù)部門和戰(zhàn) 略發(fā)展部綜 合參與 控股合資企 業(yè)由相關(guān)事

32、 業(yè)部管理 由于其 經(jīng)營不 善，可 考慮尋 找適當 的退出 策略， 減小投 資損失 也可基 于戰(zhàn)略 發(fā)展需 要的考 慮，尋 找合理 的方式 （如增 加持股 比例） 加大對 企業(yè)運 作的影 響和管 理度， 盡快改 善其經(jīng) 營狀況 由于其 經(jīng)營狀 況良好， 可保持 其現(xiàn)狀， 獲得可 觀的投 資匯報 基于戰(zhàn) 略發(fā)展 需要的 考慮， 可尋找 合理的 方式， 增加持 股比例 將其轉(zhuǎn) 變?yōu)榭?股企業(yè)， 歸入相 應(yīng)的事 業(yè)部進 一步發(fā) 展 由于其 經(jīng)營不 善，應(yīng) 盡快尋 找適當 的退出 策略， 減小投 資損失 由于其 經(jīng)營狀 況良好， 可保持 其現(xiàn)狀， 獲得可 觀的投 資匯報 和一定 的現(xiàn)金 流 等待合 適

33、的機 會出售 或轉(zhuǎn)讓 股份， 實現(xiàn)價 值最大 化 25 廣電股份總部職能部門遠景組織 架構(gòu)建議 監(jiān)察審計部 信息文化部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室 負責(zé)對外法律事務(wù) 為公司職能部門、 事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位 提供法律服務(wù) 負責(zé)品牌注冊及知 識產(chǎn)權(quán) 負責(zé)公司文化、企 業(yè)形象的建設(shè) 負責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 的建立、運轉(zhuǎn)和維 護 負責(zé)總部和下屬單 位mis系統(tǒng)的建設(shè) 協(xié)助制定股份公司整體人 力資源戰(zhàn)略及實施計劃 建立完善與公司整體人力 資源戰(zhàn)略配套的激勵機制 直接主持公司總部人員、 各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù) 單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人 事部門的事業(yè)部專屬職能 部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā) 對管理分公司的管

34、理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展 目標和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研 究與預(yù)測，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負責(zé)公司重大的兼并/收購 及下屬企業(yè)（不含sva風(fēng) 險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng) 業(yè)公司）上市事宜 對新項目（不含sva 風(fēng)險 投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn) 略發(fā)展部牽頭，初步接觸， 并在具體項目談判中為相 關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù) 對下屬公司的資產(chǎn)管理 參股子公司的管控 物業(yè)分公司的管理 日常會議、行政事 務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 供應(yīng)商管理部 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè) 務(wù)單位采購流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè) 務(wù)單位與電子采購事業(yè) 部的業(yè)務(wù)關(guān)系 技術(shù)中心 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助 制定公司的科技發(fā)展藍圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技

35、術(shù)潮流和發(fā)展方向 負責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及 需要跨事業(yè)部努力、共同 參與項目的研發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、 企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的 后期研究和產(chǎn)品的開發(fā) 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的 轉(zhuǎn)讓和共享 負責(zé)股份公司的質(zhì)量和技 術(shù)管理 配合電子采購事業(yè)部對供 應(yīng)商進行質(zhì)量和技術(shù)認證 總經(jīng)理 制定公司財務(wù)目標、 政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù) 算計劃流程，以及 負責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策 略及計劃，達到公 司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指 標，揭示潛在的經(jīng) 營問題供高層決策 參考 對公司總部、各事 業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單 位的資金管理 公司總部層面的會 計/稅務(wù) 負責(zé)管理派駐各事 業(yè)部和下屬企業(yè)的 財務(wù)人員 法

36、律事務(wù)部 依照有關(guān)財務(wù)法規(guī) 和政策，及本公司 規(guī)章制度，對下屬 各部門的財務(wù)活動 和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進 行獨立監(jiān)督和審計 負責(zé)制定公司內(nèi)部 審計制度 會計核算 資金管理 預(yù)算/管控 財 務(wù) 中 心 總會計師/ 財務(wù)中心負責(zé)人 26 組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸 屬 變化后功能歸屬變化后功能歸屬 現(xiàn)現(xiàn) 功功 能能 會 計 預(yù) 算 資 金 管 理 資 產(chǎn) 管 理 投 資 規(guī) 劃 市 場 規(guī) 劃 新 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 技 術(shù) 開 發(fā) 法 務(wù) 審 計 監(jiān) 察 人 力 資 源 企 業(yè) 文 化 信 息 技 術(shù) 財 務(wù) 中 心 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 部 技 術(shù) 中 心 監(jiān) 察 審 計 部 人 力 資 源 部 信 息 文

37、 化 部 綜 合 業(yè) 務(wù) 本 部 sva 風(fēng)險 投資 營業(yè) 本部 法 律 事 務(wù) 部 27 關(guān)鍵職能部門功能的強化 財務(wù) 部門 總會總會 計師計師/ 財財 務(wù)中務(wù)中 心負心負 責(zé)人責(zé)人 預(yù)算預(yù)算/ 管控管控 會會 計計 核核 算算 資資 金金 管管 理理 根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務(wù)目標編制執(zhí)行公 司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達各 項經(jīng)濟指標并實施管控 組織、制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費用)，定期 組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的月度審核 協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi) 容 對下屬單位管理預(yù)算的核準，負責(zé)預(yù)算的修改及 經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算 程度及日程進

38、度 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)經(jīng)營狀況，進行分析， 為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 負責(zé)股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工 作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務(wù)公司的資金管理關(guān)系 對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資 金使用的效率和效益 建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的 使用成本 定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時 報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況 組織股份公司對外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù) 負責(zé)股份公司會計制度的設(shè)計、擬定，并進行財經(jīng) 政策的研究、分析 負責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告 不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆

39、帳及問題帳款的發(fā)生 負責(zé)公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制 訂會計資料的使用辦法及規(guī)定 掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進 行指導(dǎo) 負責(zé)會計檔案的管理 制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算計劃流程，以及負責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié) 構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層 決策參考 對公司總部及下屬公司的資金管理 公司總部層面的會計/稅務(wù) 負責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財務(wù)人員 28 關(guān)鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略 發(fā)展部 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 發(fā)展發(fā)展 部部 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 資資 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 發(fā)發(fā) 展展 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)

40、劃流程 作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總 經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略 指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確 保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo)層成員提 供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在 發(fā)展機會 負責(zé)開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政 策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動向 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展 負責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初 期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在 營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持 擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次 序和時間表 提出投資建議，確保投資項目的合理性和回 報 全面負責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn) 臺帳 及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、

41、 閑置、完好率等 對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整 意見 根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審 批，并統(tǒng)一組織處置 負責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整 協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整 體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研究與預(yù)測， 以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資 項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本 部適時介入，并在營業(yè)本部介入后 為提提供必要的支持 負責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企 業(yè)上市事宜 對下屬公司的資產(chǎn)管理 市市 場場 規(guī)規(guī) 劃劃 負責(zé)公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重 點 負責(zé)sva品牌整體形象的管理和提升 29 理論上來說，職銜與職位應(yīng)

42、予以 區(qū)分 總經(jīng)理 （gm） 常務(wù)副總經(jīng) 理（evgm） 副總經(jīng)理 （vgm） 副總經(jīng)理 （vgm） 副總經(jīng)理 （vgm） 總經(jīng)理助理 (agm) 總經(jīng)理 終端產(chǎn)品本 部負責(zé)人 財務(wù)中心負 責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本 部 風(fēng)險投資業(yè) 務(wù)本部 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 職職 銜銜 職職 位位 職銜表達了 一個人在上 下級關(guān)系中 的地位 職位表達了 一個人所應(yīng) 完成的職責(zé) 例外例外 舉 例 . . . . . . 30 根據(jù)人選的不同，同一職位的職 銜可能不同 人力資源部經(jīng)理舉例 如果該職位人 選資歷較深， 并且在股份公 司管理中擔(dān)任 重要責(zé)任，則 該職位的職銜 可為副總經(jīng)理 如果該職位人 選資歷較淺， 在股份公司

43、管 理中充當一般 的支持角色， 則該職位的職 銜為總經(jīng)理助 理 一般情一般情 況下況下 負責(zé)公司人 力資源的最 高管理人員 為： 職銜 - 公司 總經(jīng)理助 理 職位 - 人力 資源部經(jīng) 理 具體 情況 一 具體 情況 二 31 不同層面同類職能部門的角色與分 工 財務(wù) 總經(jīng)理 制定公司財務(wù)目標、 政策及操作方法 驅(qū)動股份公司年度經(jīng) 營/預(yù)算計劃流程，并 跟蹤考核 制定有效的融資策略 及計劃，達到公司最 優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標， 揭示潛在的經(jīng)營問題 供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè) 部及業(yè)務(wù)單位的資金 管理 公司總部層面的會計/ 稅務(wù) 負責(zé)管理派駐各事業(yè) 部和下屬企業(yè)的財務(wù) 人員 sv

44、a終端 產(chǎn)品事業(yè)部 財務(wù) 銷售公司 財務(wù) 負責(zé)事 業(yè)部的 預(yù)算、 財務(wù)管 控 事業(yè)部 專屬職 能部門 相關(guān)支 出費用 的會計/ 出納 匯總銷 售公司 帳目 配合總 部財務(wù) 中心的 預(yù)算匯 總，財 務(wù)管理 工作 會 計 / 出 納 / 開 票 * 地區(qū)分公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 財務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 財務(wù) 負責(zé) 事業(yè) 部的 預(yù)算、 財務(wù) 管控 事業(yè) 部專 屬職 能部 門相 關(guān)支 出費 用的 會計/ 出納 配合 總部 財務(wù) 中心 的預(yù) 算匯 總， 財務(wù) 管理 工作 預(yù) 算 會 計/ 出 納/ 開 票 oem 事業(yè)部 財務(wù) 生產(chǎn)基地 財務(wù) 會 計/ 出 納/ 開 票 負責(zé) 事業(yè) 部的 預(yù)算、 財務(wù) 管

45、控 事業(yè) 部專 屬職 能部 門相 關(guān)支 出費 用的 會計/ 出納 配合 總部 財務(wù) 中心 的預(yù) 算匯 總， 財務(wù) 管理 工作 電子采購 事業(yè)部 財務(wù) 負責(zé) 事業(yè) 部的 預(yù)算 和財 務(wù)管 控 事業(yè) 部業(yè) 務(wù)支 出費 用和 采購 交易 的會 計/出 納 配合 總部 財務(wù) 中心 的預(yù) 算匯 總， 財務(wù) 管理 工作 sva風(fēng)險 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 財務(wù) 事 業(yè) 部 日 常 財 務(wù) 職 能 外 包 給 公 司 財 務(wù) 中 心 或 外 部 專 業(yè) 機 構(gòu) 完 成 預(yù) 算 會 計/ 出 納/ 開 票 投資管理 投 資 管 理 部 項 目 經(jīng) 理 通 過 對 創(chuàng) 業(yè) 公 司 財 務(wù) 狀 況 的 有 效 掌

46、控， 全 面 負 責(zé) 所 管 理 的 項 目 的 投 資 回 報 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財務(wù) 預(yù) 算 會 計/ 出 納/ 開 票 * 如果采用分銷商銷售模式，建 議在銷售公司層面統(tǒng)一開票 預(yù)算/管控 資金管理 會計核算 財 務(wù) 中 心 總會計師/財 務(wù)中心負責(zé)人 32 不同層面同類職能部門的角色與 分工 人力資源 總經(jīng)理 股份公司 人力資源部 sva終端 產(chǎn)品事業(yè)部 人事 銷售公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 組 織 管 理 業(yè) 務(wù) 單 位 人 員 聘 用、 合 同、 薪 酬、 考 核 oem 事業(yè)部 人事 生產(chǎn)基地 電子采購 事業(yè)部 人事 sva風(fēng)險 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 人事 組織 管理 創(chuàng)業(yè) 公司 人員

47、 聘用、 合同、 薪酬、 考核 等 協(xié)助制定股份公司整體 人力資源戰(zhàn)略及實施計 劃 建立和完善與公司整體 人力資源戰(zhàn)略相配套的 激勵機制 直接主持公司總部人員、 各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè) 務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè) 有人事部門的事業(yè)部專 屬職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā)， 包括管理人員的培訓(xùn) 組織管 理事業(yè) 部除事 業(yè)部領(lǐng) 導(dǎo)以外 的所有 人員以 及銷售 公司所 有人員 的聘用、 合同、 薪酬、 考核等 組織 管理 事業(yè) 部內(nèi) 除事 業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) 以外 的所 有人 員， 以及 下屬 生產(chǎn) 基地 人員 的聘 用、 合同、 薪酬、 考核 等 組織 管理 事業(yè) 部內(nèi) 除事 業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) 以外 所有 人員

48、 的聘 用、 合同、 薪酬、 考核 等 投資管理 項目 經(jīng)理 通過 獵頭 公司 聘用 創(chuàng)業(yè) 公司 主要 高級 管理 人員， 并對 其進 行管 理 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 人事 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 人事 組 織 管 理 業(yè) 務(wù) 單 位 人 員 聘 用、 合 同、 薪 酬、 考 核 人事 地區(qū) 分公 司區(qū) 域經(jīng) 理以 外的 人員 招聘、 勞動 工資 管理 地區(qū)分公司 人事 生 產(chǎn) 基 地 內(nèi) 的 人 員 招 聘、 勞 動 工 資 管 理 33 不同層面同類職能部門的角色與分 工 技術(shù)開發(fā) 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 要求，協(xié)助制定集 團的科技發(fā)展藍圖， 提供有關(guān)研發(fā)方面 的建議 推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi) 部各業(yè)務(wù)群的研發(fā) 活動

49、的進行 建立國內(nèi)外在科技 研發(fā)上的聯(lián)合，成 為面向國外先進技 術(shù)的門戶 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要 求，協(xié)助制定公 司的科技發(fā)展藍 圖 把握和跟蹤相關(guān) 行業(yè)的技術(shù)潮流 和發(fā)展方向 負責(zé)前瞻性的技 術(shù)，以及需要跨 事業(yè)部努力、共 同參與項目的研 發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬 營業(yè)本部、企業(yè) 研發(fā)部門進行技 術(shù)的后期開發(fā)和 產(chǎn)品的研制 為各營業(yè)本部和 下屬企業(yè)制定新 產(chǎn)品開發(fā)計劃提 供指導(dǎo)意見 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之 間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和 共享 就公司 的戰(zhàn)略 科技方 針發(fā)表 獨立看 法和提 案 對公司 重大科 技項目 提供咨 詢意見 相關(guān)技術(shù)的研究 開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品 開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝 業(yè)務(wù)單位 技術(shù)開 發(fā)部門 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 sv

50、a 風(fēng)險投 資事業(yè)部 廣電集團 總裁 集團技 術(shù)中心 技術(shù)中心 (股份公司) 外部 專家 /顧 問委 員會 廣電股份 總經(jīng)理 技術(shù)研究 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術(shù)開 發(fā)部門 oem事業(yè)部 銷售公司 生產(chǎn)基地 技 術(shù) 開 發(fā) 視 頻 終 端 通 訊 終 端 根 據(jù) 戰(zhàn) 略 重 點， 從 事 sv a 自 有 品 牌 終 端 產(chǎn) 品 的 技 術(shù) 開 發(fā) sva終端產(chǎn) 品事業(yè)部 整合 技術(shù) 開發(fā) 功能 到事 業(yè)部 層面， 集中 業(yè)務(wù) 單位 的骨 干力 量和 資源， 進行 產(chǎn)品 和工 藝的 開發(fā) （包 括元 器件 的技 術(shù)開 發(fā)） 業(yè)務(wù) 單位 生產(chǎn) 線上 保留 設(shè)備 和工 藝， 以及 質(zhì)量

51、 管理 方面 的技 術(shù)人 員 技 術(shù) 開 發(fā) 視 頻 終 端 通 訊 終 端 34 不同層面同類職能部門的角色與 分工 采購 總經(jīng)理 規(guī)范各事業(yè) 部及下屬業(yè) 務(wù)單位采購 流程 協(xié)調(diào)各事業(yè) 部及下屬業(yè) 務(wù)單位與電 子采購事業(yè) 部的業(yè)務(wù)關(guān) 系 供應(yīng)商管理 oemoem事業(yè)部事業(yè)部 訂單/ 物流 為 o e m 生 產(chǎn) 所 需 的 原 材 料 與 元 器 件 訂 貨 對 外 訂 貨 按 照 供 應(yīng) 商 管 理 部 事 先 協(xié) 調(diào) 好 的 商 家 與 條 款 訂 貨 確 保 貨 物 質(zhì) 量 及 發(fā) 送 中 的 物 流 管 理 svasva終端產(chǎn)品事業(yè)部終端產(chǎn)品事業(yè)部 訂單/物流 從oem 事業(yè)部 或外

52、部oem 生 產(chǎn)廠定購所需 sva 終端產(chǎn)品 確保貨物質(zhì)量 及發(fā)送中的物 流管理 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購平臺 各公司采購部 負責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* 訂單/物流 下屬各公司內(nèi) 為產(chǎn)品生產(chǎn)的 材料及器件采 購如有可能盡 可能利用總部 供應(yīng)商管理部 的采購平臺 各公司采購部 負責(zé)訂貨與發(fā) 送中的物流管 理* sva sva 風(fēng)險投資事業(yè)部風(fēng)險投資事業(yè)部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建 設(shè)和管理 供應(yīng)商考核與 認證 質(zhì)量檢測 價格談判及定 價 采購交易中的物 流與倉儲 3

53、5 采購流程的協(xié)調(diào)和配合 采購的宏觀管采購的宏觀管 理理 供應(yīng)商的認證供應(yīng)商的認證/ 采購價格談判采購價格談判 訂單完成訂單完成 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 部部 電子采購事電子采購事 業(yè)部業(yè)部 生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位/基地基地 制定和完善公 司采購政策和 相關(guān)規(guī)章制度 制定標準化采 購流程，并監(jiān) 督各事業(yè)部和 下屬業(yè)務(wù)單位 的推行 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào)電子采購 部和各事業(yè)部 及其下屬業(yè)務(wù) 單位之間的關(guān) 系 參與電子采購 部業(yè)績考核 向供應(yīng)商管 理部提供采 購工作報告 向供應(yīng)商管理 部提供本單位 采購工作報告， 提出對電子采 購事業(yè)部的反 饋意見 保存主要供 應(yīng)商基本檔 案庫 協(xié)調(diào)小批量 專用件的主 采購單

54、位有 效利用電子 采購事業(yè)部 的電子平臺 廣泛收集供應(yīng) 商信息，并注 意匯總生產(chǎn)務(wù) 單位已掌握信 息，建立供應(yīng) 商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫 協(xié)同技術(shù)部門 進行供應(yīng)商產(chǎn) 品致力認證 獨立評估供應(yīng) 商的供貨能力、 服務(wù)質(zhì)量和信 用度 與供應(yīng)商進行 價格談判，確 定年度采購價 格 確定年度定點 供應(yīng)商，主要 元器件料和大 宗材料至少有 一家備選供應(yīng) 商 向電子采購 事業(yè)部提供 相關(guān)產(chǎn)品和 生產(chǎn)信息 以電子采購 部確定的采 購價格為最 高價格，可 尋求下浮空 間 接受生產(chǎn)單 位對電子采 購事業(yè)部的 投訴 如生產(chǎn)單位 需要，可提 供物流服務(wù) 接受生產(chǎn)單 位對供應(yīng)商 的投訴 接洽供應(yīng)商， 按生產(chǎn)計劃確 定具體的供應(yīng) 批

55、次、時間和 方式 負責(zé)本單位采 購原材料和元 器件進行質(zhì)量 檢驗 負責(zé)采購過程 中的物流倉儲 年度匯年度匯 總、調(diào)總、調(diào) 整整 年度調(diào)年度調(diào) 整整 日常工日常工 作作 36 國際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào) 廣電股份總 經(jīng)理 廣電集團 國際業(yè)務(wù)部 國家或地區(qū) 業(yè)務(wù)經(jīng)理 市場部 品牌產(chǎn)品 銷售 廣電集團總裁 該國家或地區(qū)市場 方向的總體研究 廣電產(chǎn)品總體營銷 根據(jù)市場對不同業(yè) 務(wù)拓展做指導(dǎo)性計 劃 oem業(yè)務(wù) 投資 oem銷售 市場部 業(yè)務(wù)拓展 oem事業(yè)部 oem 銷售 品牌產(chǎn)品 事業(yè)部 品牌產(chǎn) 品 銷售 戰(zhàn)略發(fā)展 提 供 支 持 37 一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效 運作的保證 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃

56、流流 程程 經(jīng)營經(jīng)營 計劃計劃 /預(yù)預(yù) 算流算流 程程 人力人力 資源資源 業(yè)績業(yè)績 管理管理 流程流程 三大管三大管 理流程理流程 緊密聯(lián)緊密聯(lián) 系，環(huán)系，環(huán) 環(huán)相扣，環(huán)相扣， 成為一成為一 個有機個有機 的整體的整體 制定股份公司、各營業(yè) 本部和業(yè)務(wù)單元未來五 年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包 括在哪些市場及如何進 行競爭，以及量化的業(yè) 務(wù)目標及資源需求預(yù)測 公司總經(jīng)理通過對各營 業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo) 其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標相 一致、且有現(xiàn)實基礎(chǔ)的 一年目標，指導(dǎo)經(jīng)營計 劃的落實 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為具體 的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為股份公 司總經(jīng)理和營業(yè)本部、

57、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) 之間的“業(yè)績合同”。 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預(yù)算計 劃的嚴格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營業(yè)本部、 業(yè)務(wù)單位經(jīng)營運作 設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計 劃以確保有合理的管理力量配置， 成功實施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸 引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積 極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化 38 良好的人力資源管理將有助于推動 組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革 合同形合同形 式式 雇傭合雇傭合 同時限同時限 薪資結(jié)薪資結(jié) 構(gòu)及水構(gòu)及水 準準 考核考核/獎獎 懲機制懲機制 適用崗適用崗 位位 國有企國有企 業(yè)機業(yè)機 制制 內(nèi)容不具體， 對受約人缺 乏明確要求 時限不明確 或無限期 薪資總量較 低，缺乏

58、激 勵效果 浮動工資比 重較小，與 工作業(yè)績關(guān) 聯(lián)不密切 考核標準經(jīng) 常變動 獎懲缺乏力 度，尤其對 于弱勢群體 不能有效執(zhí) 行 非關(guān)鍵崗位 市場市場 化化 機機 制制 條款詳細具體， 工作要求和考 核標準明確 以1年期為主， 到期雙方無異 議可自動續(xù)簽 薪資總量較高， 有較強的激勵 性 相對部分為浮 動工資，直接 與工作業(yè)績掛 鉤 嚴格遵照所簽 署的業(yè)績合同 進行考核 堅決執(zhí)行獎懲 條例和任免標 準，決不姑息 失敗者 所有崗位 39 討論內(nèi)容 項目介紹 組織架構(gòu)遠景 改革方案實施推進時間表改革方案實施推進時間表 40 廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景 的過渡方案 主主 要要 活活 動動 和和 特

59、特 征征 現(xiàn)在現(xiàn)在準備期準備期整合期整合期 遠景遠景(發(fā)展發(fā)展 期期) 2002/1/1日 之前到位 2003/7/1日之 前到位 逐步實現(xiàn) 部分本部制完善本部制部分事業(yè)部 制 事業(yè)部制 相關(guān)業(yè)務(wù)組 合開始 新的業(yè)務(wù)開 始由管理委員 會管理 仍有相當大 量企業(yè)直接面 對公司總經(jīng)理 各企業(yè)仍獨 立經(jīng)營，獨立 核算 中外合資企 業(yè)的管理條線 不明確 按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品 類型將各業(yè)務(wù) 單位劃歸終端 產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè) 務(wù)兩大營業(yè)本 部 建立sva 風(fēng)險 投資本部，推 進新業(yè)務(wù)發(fā)展 建立綜合業(yè)務(wù) 本部處理待調(diào) 整業(yè)務(wù) 在終端產(chǎn)品營 業(yè)部內(nèi)建立 oem運營架構(gòu)， 建立營運管理 部綜合推進 oem業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn) 型，加強并

60、逐 步著手整合 oem銷售、售 后服務(wù)，及采 購功能，可考 慮發(fā)展金星成 為oem業(yè)務(wù)平 臺 重組銷售中心， 進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 （品牌、產(chǎn)品、 區(qū)域） 完善本部制運 營管理模式 將終端產(chǎn)品 營業(yè)本部拆分成 oem事業(yè)部和 sva終端產(chǎn)品事 業(yè)部（從事自有 品牌經(jīng)營） oem事業(yè)部 主要職能實現(xiàn)整 合，成立oem銷 售部、售后服務(wù) 部、技術(shù)開發(fā)部 和采購部，并強 化以電子采購為 平臺的集中采購 能力 sva終端產(chǎn) 品事業(yè)部著手將 可共享職能部門 整合到事業(yè)部層 面，建立一體化 銷售平臺 結(jié)束待調(diào)整 業(yè)務(wù)的處理 根據(jù)元器件 業(yè)務(wù)規(guī)模，決定 建立sva元器件 事業(yè)部的時間表 完成oem事業(yè) 部的深度整合