殼牌統(tǒng)一潤滑油案例分析(完整版)珍貴new

1、 案例背景材料殼牌統(tǒng)一（北京）石油化工有限公司 民營企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身一 公司基本情況介紹 北京統(tǒng)一石油化工有限公司座落于京郊大興蘆城開發(fā)區(qū)，是國內(nèi)最大的專業(yè)生產(chǎn)潤滑油及輔料的民營企業(yè)。以生產(chǎn)“統(tǒng)一”牌潤滑油系列產(chǎn)品著稱于市場。 “統(tǒng)一”公司前身是成立于1993年的“北京帝王高級潤滑油有限公司”，產(chǎn)品進(jìn)入市場后銷量逐年增加，于1995年注冊了“統(tǒng)一商標(biāo)”。產(chǎn)品覆蓋汽車用油、摩托車用油、工業(yè)用油、工程機(jī)械用油及潤滑脂、剎車油、不凍液、汽車護(hù)理品等眾多石油化工領(lǐng)域。公司于2006年9月，出讓75%的股份被英荷（英國、荷蘭聯(lián)營）皇家殼牌集團(tuán)旗下全資子公司殼牌中國收購，但保持原有的品牌不變，更名為：殼牌統(tǒng)

2、一（北京）石油化工有限公司。目前設(shè)有北京、咸陽、無錫三個工廠，年綜合生產(chǎn)能力達(dá)60萬噸，是目前中國最大的車用潤滑油專業(yè)制造商之一。在產(chǎn)品分析上，“統(tǒng)一”潤滑油目前在全國各地銷售的產(chǎn)品已達(dá)10000余種，品種齊全，全國領(lǐng)先，用戶遍及汽車、摩托車、鋼鐵、采礦、工程、油田、農(nóng)業(yè)、電梯等眾多行業(yè)。除了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之外，公司還為客戶精心研發(fā)生產(chǎn)專業(yè)定制產(chǎn)品，以滿足客戶的不同需求。“統(tǒng)一”潤滑油以優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)，良好的服務(wù)，健全的網(wǎng)絡(luò)廣受贊譽(yù)。 在市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，06年公司在與殼牌合并前，在全國31個省市區(qū)所有的地級市場均設(shè)有直供經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。迄今為止，“統(tǒng)一”已擁有2700多家直供總經(jīng)銷商，97000多家零售商

3、和終端用戶，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國所有縣級單位，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供同業(yè)中更加快捷便利的產(chǎn)品供應(yīng)服務(wù)；公司以CI為基礎(chǔ)，始終堅(jiān)守專業(yè)、專心、專注的品牌理念，不斷擴(kuò)大和充實(shí)“統(tǒng)一”潤滑油的品牌內(nèi)涵。在管理體系和手段上，2005年率先通過ISO/TS16949和ISO14001/兩大體系認(rèn)可，成為國內(nèi)首家同時獲得這兩項(xiàng)國際體系認(rèn)證的潤滑油企業(yè)，公司整體管理水平并軌國際標(biāo)準(zhǔn)。2006年公司綜合實(shí)驗(yàn)室獲得國家級實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，并可以使用CNAL（中國實(shí)驗(yàn)室國家認(rèn)可委員會）標(biāo)志，這一認(rèn)證實(shí)現(xiàn)了檢測數(shù)據(jù)的國際雙邊和多邊的互認(rèn)。此外，公司還十分注重電子信息化手段在管理中的應(yīng)用，在全行業(yè)率先采用德國SAP公司R/3ERP系

4、統(tǒng)，并完全實(shí)現(xiàn)了與無線物流（RF）系統(tǒng)的集成，標(biāo)志著企業(yè)已躍上世界尖端管理平臺。公司還建有同行業(yè)中數(shù)據(jù)庫較大的汽車護(hù)理專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)站，并實(shí)現(xiàn)了實(shí)時互動的電子商務(wù)。公司最近幾年銷售收入對比：年份20032004200520062007200820092010底銷售收入（億元）12.821.529暫缺333850（預(yù)計(jì)）增長率（粗略）100%60%40%14%30%注：06、07年因統(tǒng)一和殼牌進(jìn)行整合，這一段時間的相關(guān)數(shù)據(jù)暫缺。二 公司發(fā)展歷程 （簡要）1993年，統(tǒng)一石化正式組建成立1994年6月，“統(tǒng)一”牌系列車用潤滑油正式投產(chǎn)，并形成5個系列，108個品種的生產(chǎn)能力1994年6月，在北京市大興

5、區(qū)規(guī)劃建設(shè)的生產(chǎn)辦公基地破土動工1999年6月，總投資2.9億元、占地320畝的新工廠進(jìn)入實(shí)施階段2003年，統(tǒng)一潤滑油率先投放電視廣告，成為第一家投放央視廣告的潤滑油企業(yè)?！岸嘁恍櫥?，少一些摩擦”的廣告策略實(shí)現(xiàn)品牌成功突圍2004年9月28日，公司ISO/TS16949ISO14001質(zhì)量環(huán)境管理體系文件正式發(fā)布運(yùn)行2005年，美國著名咨詢機(jī)構(gòu)克萊恩公司發(fā)布世界潤滑油品牌市場排名，統(tǒng)一潤滑油全球排名第16位2006年9月，統(tǒng)一潤滑油完成合資進(jìn)程成為殼牌控股企業(yè)2007年7月，在完成整合之后，統(tǒng)一潤滑油制定了更進(jìn)一步的品牌訴求，全方位地提升了統(tǒng)一潤滑油的形象：第一，內(nèi)部建立全球?qū)嶒?yàn)室，加大產(chǎn)

6、品、工藝、配方的開發(fā)力度。第二，將統(tǒng)一潤滑油納入殼牌全球采購體系。2008年，經(jīng)過一年多的陣痛和磨合后，殼牌統(tǒng)一開始展現(xiàn)穩(wěn)定積極的一面，公司銷售額達(dá)到了33億元 2009年，銷售額達(dá)到38億元 2010年，統(tǒng)一潤滑油有望實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，銷售收入將達(dá)到50億元三 我國潤滑油市場行業(yè)概況分析：首先，潤滑油市場是中國石油行業(yè)最早對外開放的市場,20世紀(jì)90年代初,國際潤滑油企業(yè)就已開始進(jìn)入中國潤滑油市場,相繼在中國建成潤滑油調(diào)和廠近30家,總生產(chǎn)能力達(dá)90多萬噸。其次，數(shù)量更多的國內(nèi)各潤滑油調(diào)和廠也紛紛成立,大大小小的調(diào)和廠有4000多家,品牌6000有余種。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,2006年上半年中國

7、累計(jì)生產(chǎn)潤滑油298.5萬噸。業(yè)內(nèi)人士表示,統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)由于重復(fù)計(jì)算使產(chǎn)量的數(shù)字偏高。中國目前潤滑油消費(fèi)以及供應(yīng)量每年在450-460萬噸之間。第三，在這450-460萬噸供應(yīng)量中形成了三分天下的市場格局：一是以中石化和中石油為代表的大型國有潤滑油企業(yè),占據(jù)市場近60%的市場份額,其中中石油以昆侖潤滑油為代表產(chǎn)量大約為150萬噸,中石化以長城潤滑油為代表產(chǎn)量大約為110萬噸；二是以殼牌、美孚、BP和嘉實(shí)多等為代表的跨國潤滑油企業(yè),占據(jù)市場大約20%的市場份額,但跨國潤滑油企業(yè)占據(jù)了高端市場約80%的市場份額,其中殼牌生產(chǎn)能力大約在20萬噸/年；三是以統(tǒng)一石化等為代表的地方民營潤滑油企業(yè),以靈活的

8、經(jīng)營機(jī)制在市場上形成了一定的規(guī)模,成為與國內(nèi)外大公司抗衡的品牌。除了統(tǒng)一石化以進(jìn)口基礎(chǔ)油為主要原料以分割高端市場,產(chǎn)量33萬噸僅次于中石化和中石油,大多數(shù)民營潤滑油企業(yè)處于低端市場,接收中小型煉油廠的原料。 在潤滑油價(jià)值鏈中，國產(chǎn)品牌占據(jù)銷售量超過80%的份額,但利潤卻只占高端市場大約20%。因此,高端潤滑油市場將成為未來潤滑油行業(yè)競爭的焦點(diǎn)。第四，最新報(bào)道摘錄 摘自：中國潤滑經(jīng)濟(jì)網(wǎng)2010-12-17 10:47在我國，并非所有的油品市場都由石化雙雄掌握。在潤滑油行業(yè)，外資、國有和民營品牌三方鏖戰(zhàn)正酣。 作為外資品牌的領(lǐng)頭羊，殼牌試圖繼續(xù)保持在中高端市場的領(lǐng)先地位。就在兩天前，殼牌全球產(chǎn)量最

9、大的潤滑脂生產(chǎn)廠在廣東珠海奠基，其目的就是為殼牌在中國迅速增長的潤滑油業(yè)務(wù)提供支持。12月16日，殼牌潤滑油中國內(nèi)地及香港地區(qū)總經(jīng)理沈堅(jiān)表示：“殼牌會繼續(xù)加大投入。”“國有和民營品牌也在向高端市場突破。”佳潤車用油銷售公司總經(jīng)理余峰說，“這個行業(yè)的競爭會越來越激烈。”對于殼牌潤滑油業(yè)務(wù)而言，市場容量達(dá)到近700萬噸、未來有望成為全球第一大市場的中國已變成了它的重中之重。克萊恩公司市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2010年殼牌已連續(xù)四年成為排名第一的全球潤滑油供應(yīng)商。目前殼牌在中國市場上排名第三，中石油、中石化旗下的昆侖和長城則排名前兩位。四年前對統(tǒng)一公司75%股份的收購，是幫助殼牌在中國市場獲得優(yōu)勢的重要一

10、步棋。但同外界設(shè)想的不同，在獲得控股地位后，殼牌并未急著對統(tǒng)一進(jìn)行整合。“統(tǒng)一有自己的核心客戶群體與渠道優(yōu)勢。殼牌讓獨(dú)立的兩個品牌和團(tuán)隊(duì)各自運(yùn)作，結(jié)果各自都取得了不錯的成績，并沒有沖突局面出現(xiàn)?！鄙驁?jiān)說。沒有一家機(jī)構(gòu)能統(tǒng)計(jì)出中國市場上到底存在多少個潤滑油品牌。但按照企業(yè)性質(zhì)來劃分，這個行業(yè)可以分為三大陣營。殼牌和美孚是外資陣營的代表，其他擁有一席之地的品牌還包括嘉實(shí)多、道達(dá)爾和BP等。但石化雙雄憑借龐大的成品油銷售網(wǎng)絡(luò)，在潤滑油市場取得了競爭優(yōu)勢。兩大石油公司的最大優(yōu)勢是擁有價(jià)格低廉的類基礎(chǔ)油，使其低端產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢明顯。同時，兩大石油公司還把持著基礎(chǔ)油供應(yīng)，而民營潤滑油公司則在競爭中處于不利地

11、位。民營企業(yè)并非沒有機(jī)會。在大品牌力量薄弱的區(qū)域，民營企業(yè)的精耕細(xì)作有助于將其變?yōu)樽约旱暮诵氖袌觥Ｈ绻谖磥韼啄陜?nèi)能不斷加強(qiáng)這種競爭優(yōu)勢，民營企業(yè)將會在局部市場中贏得主動權(quán)。第五，現(xiàn)在中國市場上的主要潤滑油品牌： 殼牌潤滑油 福潤斯?jié)櫥蛣帕殱櫥?美孚潤滑油 Bp潤滑油 昆侖潤滑油 長城潤滑油 莫頓潤滑油四、公司的企業(yè)文化分析 （簡單了解）摘自公司網(wǎng)站：/templates/T_Content/index.aspx?nodeid=38 （一）銷售為先1 能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應(yīng)，并且可以預(yù)見未來的變化2 了解和關(guān)注客戶的

12、需要，及時高效做出相應(yīng)的對策3 把從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧顒?chuàng)新、獲得新知識和發(fā)展新的競爭能力的機(jī)會4 公司各個部門協(xié)同一致, 建立以銷售業(yè)績達(dá)成為目標(biāo)的共同方向,并通過不斷創(chuàng)新提高業(yè)績,致力于更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5 培育以客戶為導(dǎo)向的文化，確保提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 6 重視現(xiàn)有及潛在客戶，提高客戶服務(wù)的主動性7 換位思考，從客戶的角度考慮問題，對客戶的需求 予以及時反饋；8 注重產(chǎn)品質(zhì)量，并保持高質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定性9 建立和提升品牌意識, 并以統(tǒng)一為榮10 完全按照殼牌商業(yè)原則開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動（二）成本節(jié)約1 在研究 、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面全方位降低成本, 構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢2 注重技術(shù)創(chuàng)新

13、和改善, 提高效率,降低成本3 決策前謹(jǐn)慎分析并對比各種解決方案的成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)4 不斷優(yōu)化和精簡流程, 保證流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)5 完善成本與目標(biāo)的匹配，合理管理預(yù)算6 提高工作效率，一次就做對7 提高生產(chǎn)及管理水平, 降低單位產(chǎn)品成本, 為企業(yè)帶來效益8 綜合合理利用資源，關(guān)注無形資產(chǎn), 有效實(shí)現(xiàn)資源共享9 不但要注重短期成本，更要注重長期成本; 實(shí)現(xiàn)成本與效率的平衡10 約能源, 減少浪費(fèi)，倡導(dǎo)重復(fù)利用; 注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉, 以成本為中心（三）團(tuán)隊(duì)合作1 樹立業(yè)務(wù)發(fā)展的共同愿景形成同舟共濟(jì)，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力的企業(yè)氛圍2 不同職能部門能夠?yàn)榱私M織共同的目標(biāo)很好地合作， 不會由

14、于部門之間的界限影響工作的完成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3 積極參與，主動溝通;樂于與他人分享專業(yè)知識和技能,成果和經(jīng)驗(yàn)4 積極尋求團(tuán)隊(duì)或個人的行為反饋，并針對反饋意見采取相應(yīng)措施 5 真正關(guān)心他人的需求和顧慮6 彼此尊重，求同存異, 提倡對他人的包容7 勇于承擔(dān)責(zé)任, 倡導(dǎo)個人問責(zé)制8 合理授權(quán)，合理分工9 創(chuàng)造一個員工敢于坦誠錯誤、相互學(xué)習(xí)的文化氛圍10 積極解決問題，對事不對人（四）認(rèn)可激勵1 對員工在日常工作中作出的優(yōu)秀業(yè)績和展現(xiàn)出的良好行為給予持續(xù)的反饋,包括立即的口頭表揚(yáng)2 通過公司或部門的認(rèn)可機(jī)制給與員工有效的激勵和認(rèn)可3 給予合理授權(quán), 鼓勵和培養(yǎng)員工成長4 給于員工更多的工作職責(zé),培訓(xùn)員工

15、，對員工自身發(fā)展予以關(guān)注5 與員工談心并傾聽員工講話6 創(chuàng)造開放、信任和快樂的工作環(huán)境 7 讓員工參與業(yè)務(wù)決策8 關(guān)心下屬,向你的下屬送出祝福和問候9 給予建設(shè)性的意見和建議、輔導(dǎo)和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo) 10 對于團(tuán)隊(duì)和個人重大成就予以慶賀和獎勵五 統(tǒng)一潤滑油2003年經(jīng)典營銷，品牌成功突破高端 “多一些潤滑，少一些摩擦” 背景資料1 統(tǒng)一潤滑油2003營銷事件回放：年月日，統(tǒng)一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標(biāo)，中標(biāo)額多萬，為2003年統(tǒng)一強(qiáng)勢品牌的塑造之旅舉行了一個盛大的“奠基儀式”。 2003年年初，統(tǒng)一石化將這一年定位于自己的品牌營銷年，提出了成為中國高端潤滑油最大的專業(yè)制造商這樣一個新目標(biāo)定

16、位，所有的營銷運(yùn)作都以此作為準(zhǔn)則。 2003年3月-7月，統(tǒng)一推出了與當(dāng)代世界先進(jìn)水平同步的若干系列高檔潤滑油產(chǎn)品。 年3月1日伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)，統(tǒng)一潤滑油抓住中央電視臺所進(jìn)行的前所未有的大規(guī)模直播報(bào)道的機(jī)會，迅速出擊，推出多一些潤滑，少一些摩擦的經(jīng)典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統(tǒng)一潤滑油帶來了優(yōu)秀的銷售成績。 2003年11月18日，統(tǒng)一再次以3600萬元央視中標(biāo) 2003年年末，統(tǒng)一石化高層人士表示，統(tǒng)一將于2004年取消低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，全面轉(zhuǎn)向生產(chǎn)SG以上級別的潤滑油，建設(shè)高檔潤滑油品牌形象。 2 “統(tǒng)一”潤滑油策略解析： 一年以前，統(tǒng)一潤滑油還不為人所知，人們印象中的石化產(chǎn)品只

17、有美孚、殼牌、長城、昆侖等品牌，但在2003年，經(jīng)過短短幾個月的市場運(yùn)作，統(tǒng)一迅速完成了品牌提升，成為潤滑油的強(qiáng)勢品牌。在人們的印象中，是一句多一些潤滑，少一些摩擦的經(jīng)典廣告語成就了今天的“統(tǒng)一”，實(shí)際上，早在2003年初，統(tǒng)一已經(jīng)將自己定位于中國高端潤滑油最大的專業(yè)制造”，通過一系列高端產(chǎn)品的推出，統(tǒng)一定格于中國潤滑油高端市場。 3 蓄謀已久的營銷策劃統(tǒng)一石化總經(jīng)理李嘉接受記者采訪在接受記者采訪的時候，李嘉坦言：在投標(biāo)之前，統(tǒng)一石化就制定了一定要拿下“第一標(biāo)”的策略。“因?yàn)檫@是一次事件營銷的絕佳機(jī)會，我們一定要牢牢抓住這個機(jī)會。事實(shí)證明，我們成功了！”作為第一個到央視投入巨額廣告的潤滑油品牌

18、，統(tǒng)一石化從一開始就嘗試著“不按牌理出牌”。據(jù)李嘉透露，在作出投放央視廣告的決策之前，統(tǒng)一石化請了幾家著名的咨詢公司做方案。咨詢公司仍然建議統(tǒng)一用專業(yè)媒體、大型廣告牌，加上廣播廣告、報(bào)紙和報(bào)紙的軟文的推廣方式。但這也正是統(tǒng)一和其他品牌前些年一直沿襲的老套路，雖然并非無效但總覺得難以實(shí)現(xiàn)突破。于是統(tǒng)一石化請一家咨詢公司為此再作咨詢，咨詢公司搞了一個全國七省市的調(diào)查，結(jié)論還是“不適合投中央臺”，因?yàn)椴环稀澳繕?biāo)受眾”等經(jīng)典傳播理論。經(jīng)過一番爭論，統(tǒng)一石化決策層力排眾議，與央視合作。從2003年開始，統(tǒng)一石化連續(xù)在央視招標(biāo)段投放巨額廣告，實(shí)現(xiàn)了意想不到的效果。2003年，統(tǒng)一石化的銷售即從上一年的6

19、.7億元飛躍到12億元，2004年又達(dá)到了近30億元?！敖y(tǒng)一”商標(biāo)被國家工商總局批準(zhǔn)認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”及“全國重點(diǎn)保護(hù)商標(biāo)”。而讓央視也興奮不已的是，由于統(tǒng)一石化的“橫空出世”，中國石化、中國石油等行業(yè)巨頭也不得不“參戰(zhàn)”。2005年，“汽車及潤滑油行業(yè)”在央視廣告招標(biāo)段的中標(biāo)額達(dá)到6.9億元，投放額位居各行業(yè)第三。六 殼牌收購統(tǒng)一 背景資料2006年9月23日，在事先并無“風(fēng)聲”的情況下，殼牌中國控股私有有限公司（殼牌中國）在北京向媒體宣布，購買統(tǒng)一石油化工有限公司（統(tǒng)一石化）旗下的“北京統(tǒng)一石油化工有限公司”和“統(tǒng)一石油化工（咸陽）有限公司“75%的股份。1 從統(tǒng)一石化角度分析統(tǒng)一看中

20、殼牌上游資源（1）收購前的統(tǒng)一潤滑油統(tǒng)一潤滑油是中國領(lǐng)先的獨(dú)立潤滑油生產(chǎn)和銷售企業(yè)。統(tǒng)一2005年銷售額近29億元，銷量超過35萬噸，約占國內(nèi)車用油銷量的15%.北京統(tǒng)一石油化工有限公司擁有3家工廠，年生產(chǎn)能力60萬噸，是殼牌中國在中國的3家工廠年生產(chǎn)能力的兩倍。美國咨詢公司克萊恩公司近日公布的一份最新研究報(bào)告顯示，2005年全球成品潤滑油市場中，殼牌在品牌產(chǎn)品領(lǐng)域位居第一。一項(xiàng)國外公司的調(diào)查顯示，統(tǒng)一潤滑油銷售量排名名列全球第16位。（2）統(tǒng)一石化基礎(chǔ)油80%靠進(jìn)口，成制約發(fā)展的瓶頸北京石化有限公司董事長霍振祥透露，統(tǒng)一與殼牌的合資項(xiàng)目在9月8日就獲批了。“就像結(jié)婚前的談戀愛一樣，統(tǒng)一之前的

21、確與眾多國內(nèi)外石油巨頭洽談了合資問題。統(tǒng)一最終看中了殼牌，主要是看中了殼牌是全球性的經(jīng)營很成功的公司，而且雙方的產(chǎn)品具有一定的互補(bǔ)性?！被粽裣楸硎?，統(tǒng)一將可以從殼牌吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從而拓展自身供應(yīng)鏈。目前世界知名的潤滑油品牌殼牌、美孚、BP嘉士多及中石化長城、中石油昆侖等，幾乎全部擁有上游資源的支撐，只有統(tǒng)一沒有。1993年成立的統(tǒng)一石化，在過去10多年來由小做大，直到成為中國最大的車用潤滑油生產(chǎn)商。隨著發(fā)展壯大，其基礎(chǔ)油主要依賴于進(jìn)口成為進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。據(jù)了解，統(tǒng)一基礎(chǔ)油80%來自日本、新加坡、韓國和臺灣，其余部分來自于中石油和中石化。主要依靠向中石油、中石化采購基礎(chǔ)油?；粽裣檎f，統(tǒng)一

22、選擇了合資這條路，一個很重要的原因是為了資源。自2005年以來，石油價(jià)格飛漲帶動基礎(chǔ)油價(jià)格大幅飆升。到2006年5月中旬，基礎(chǔ)油總漲價(jià)幅度超過50%，部分標(biāo)號供應(yīng)嚴(yán)重短缺；與此同時，中石油、中石化宣告停售基礎(chǔ)油。由此導(dǎo)致國內(nèi)眾多中小潤滑油生產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，缺少上游資源的統(tǒng)一石化曾被傳要倒閉。2 從殼牌中國角度分析： （1）收購前的殼牌中國殼牌中國是世界500強(qiáng)企業(yè)荷蘭皇家殼牌有限公司旗下的全資子公司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的獨(dú)立石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一。殼牌在中國內(nèi)地?fù)碛腥覞櫥驼{(diào)配廠，年產(chǎn)達(dá)20萬噸。根據(jù)殼牌網(wǎng)站介紹,截止2006年，其在中國的潤滑油業(yè)務(wù)中已投資了幾千萬美元,在中國250多個

23、城市中建立了400多個銷售點(diǎn)。潤滑油產(chǎn)品主要向消費(fèi)者、運(yùn)輸業(yè)、工業(yè)和海運(yùn)部門銷售。同時殼牌是全球船舶油品和服務(wù)方面的主要供應(yīng)商。（2）該交易使殼牌成為中國潤滑油市場排名第一的國際能源公司“在中國這樣重要的潤滑油市場的成長，對于保持殼牌國際領(lǐng)先地位至關(guān)重要。購買統(tǒng)一的股份，正符合殼牌的下游的戰(zhàn)略，即通過在高增長市場的資產(chǎn)組合取得更贏利的下游業(yè)務(wù)?！睔づ茲櫥蜆I(yè)務(wù)首席執(zhí)行官大衛(wèi)皮瑞特昨日表示，中國將是全球潤滑油工業(yè)新的增長點(diǎn)。據(jù)介紹，合資公司將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售統(tǒng)一品牌潤滑油，保持統(tǒng)一原有管理團(tuán)隊(duì)，殼牌和統(tǒng)一的供應(yīng)鏈及其他流程將得到優(yōu)化。這些舉措將使殼牌在大眾和高端潤滑油產(chǎn)品領(lǐng)域都繼續(xù)實(shí)現(xiàn)增長。大衛(wèi)皮

24、瑞特同時指出，統(tǒng)一和殼牌在中國的發(fā)展都很迅速，此次交易拓寬了兩個品牌的“成長平臺”。同時殼牌還可以實(shí)現(xiàn)在潤滑油生產(chǎn)、基礎(chǔ)油、添加劑和其他材料采購方面的整合效益。另外，統(tǒng)一還可以利用殼牌先進(jìn)的技術(shù)。3 殼牌與統(tǒng)一石化的聯(lián)姻意義分析出任合資公司副董事長的統(tǒng)一石化原董事長霍振祥表示，統(tǒng)一為中國第三大潤滑油公司。為了在國際大背景下更有效地競爭，統(tǒng)一需要在品牌和市場開發(fā)上尋求巨變。選擇殼牌作為合作控股方，為統(tǒng)一品牌的持續(xù)發(fā)展提供了良好的條件，為統(tǒng)一的經(jīng)銷商和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了更好的保障。殼牌中國集團(tuán)主席林浩光認(rèn)為該交易對殼牌中國具有重大意義。他認(rèn)為，與一家成功的中國企業(yè)控股合資，表明了殼牌在東方市場

25、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長的能力，這同時意味著為殼牌引進(jìn)更多的中國人才。殼牌和統(tǒng)一都不愿透露并購的金額。潤滑油市場一業(yè)內(nèi)人士向記者透露，目前外資并購中國企業(yè)的成本正在增大，殼牌獲得的75%的股權(quán)出價(jià)將不會低于10億元人民幣。他認(rèn)為，殼牌與統(tǒng)一合資，主要是看好統(tǒng)一在國內(nèi)所擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和贏利能力。殼牌并購統(tǒng)一后，其產(chǎn)品與國內(nèi)品牌之間的產(chǎn)品價(jià)格差異縮小，中石化旗下的長城潤滑油和中石油旗下的昆侖潤滑油將面臨更激烈的競爭。七 合并后的殼牌統(tǒng)一（北京）石化有限公司的管理人員及發(fā)展情況董事長：由殼牌中國潤滑油業(yè)務(wù)董事鄧江(John Dain)擔(dān)任副董事長：由原統(tǒng)一石化董事長霍振祥擔(dān)任總經(jīng)理：由原統(tǒng)一石化總經(jīng)理李嘉擔(dān)任信

26、息部IT總監(jiān)：由原海爾集團(tuán)（下稱海爾）IT信息推進(jìn)事業(yè)部部長梁旭擔(dān)任（2006年被挖角）其他所有管理團(tuán)隊(duì)保持不變，依然由原統(tǒng)一石化有限公司管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)擔(dān)任同時殼牌承諾：將加大對“統(tǒng)一”品牌的投入和研發(fā)力度，并購后將統(tǒng)一潤滑油納入其全球采購系統(tǒng)。如今，殼牌兌現(xiàn)承諾，殼牌統(tǒng)一潤滑油開始展現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，而且殼牌旗下的愛德華王子潤滑油也交由統(tǒng)一潤滑油的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作。八 殼牌統(tǒng)一的未來發(fā)展展望統(tǒng)一品牌是否會被雪藏？ 資料來源：新財(cái)經(jīng)統(tǒng)一潤滑油被殼牌收購的這些年來，統(tǒng)一仍在市場上保持著自己的品牌。李嘉也堅(jiān)信，只要做好自己，統(tǒng)一品牌會有更好更長遠(yuǎn)的未來?！拔覀冇袡C(jī)會快速吸收和消化來自殼牌百年企業(yè)成功的管理理

27、念和經(jīng)驗(yàn)。同時，統(tǒng)一發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)內(nèi)部、各級經(jīng)銷商和供應(yīng)商都迫切要求統(tǒng)一能在更強(qiáng)大的資源環(huán)境下，帶動大家獲得持續(xù)和更大發(fā)展。”殼牌統(tǒng)一（北京）石油化工有限公司總經(jīng)理李嘉接受采訪時說。 在尋找合資伙伴時，李嘉坦承，統(tǒng)一與國內(nèi)外多家石油公司接觸過，但最終選擇了殼牌，價(jià)格是其中的重要因素?！皩づ苼碚f，統(tǒng)一的加入符合其在中國及全球下游市場的發(fā)展戰(zhàn)略。而且，殼牌和統(tǒng)一有很多共同點(diǎn)，包括專注于潤滑油的戰(zhàn)略方向，品牌和產(chǎn)品在許多方面也有互補(bǔ)。當(dāng)然，殼牌承諾在發(fā)展殼牌潤滑油業(yè)務(wù)的同時，繼續(xù)發(fā)展統(tǒng)一的業(yè)務(wù)?！苯y(tǒng)一與殼牌合資后，公司性質(zhì)發(fā)生了變化。李嘉也在這種變化中適應(yīng)著新的環(huán)境。他既從殼牌模式中學(xué)到很

28、多好的經(jīng)驗(yàn)，也延續(xù)著統(tǒng)一的營銷模式。他希望統(tǒng)一發(fā)展得越來越好，但改變并不是顛覆式的如今，統(tǒng)一被殼牌雙方在產(chǎn)品生產(chǎn)、基礎(chǔ)油采購、分銷網(wǎng)絡(luò)、改善客戶服務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化組合。李嘉說：“我們?nèi)〉昧穗A段性成果。整個運(yùn)營的流程和效率以及溝通方式，都有非常大的進(jìn)步和改變。我們都非常嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，不管是為了公司的利益還是別人的利益。若違反殼牌的商業(yè)原則，用不正當(dāng)手段達(dá)成某種目的，是絕對不允許的?！彼e例說，有一次投標(biāo)，他們有個員工通過某種關(guān)系拿到了標(biāo)書，結(jié)果這位員工被辭退了，標(biāo)書也被退回了。李嘉對統(tǒng)一的要求是，做離消費(fèi)者最近的品牌，做中國車用潤滑油的領(lǐng)導(dǎo)品牌。雖然已經(jīng)與殼牌合資，但統(tǒng)一一直以獨(dú)立品

29、牌存在著。而且，統(tǒng)一在合資后，始終堅(jiān)持著品牌戰(zhàn)略、經(jīng)銷模式、管理團(tuán)隊(duì)及企業(yè)文化不變。統(tǒng)一與殼牌合資后，兩者依然獨(dú)立運(yùn)營，各自的產(chǎn)品繼續(xù)沿用原有的營銷架構(gòu)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在市場定位方面，統(tǒng)一被定位為“殼牌旗下的國際級中國潤滑油品牌”。作為大股東，殼牌公司對統(tǒng)一品牌的持續(xù)性投資在原有基礎(chǔ)上逐年加大。為打消統(tǒng)一方面的顧慮，殼牌一再表示，統(tǒng)一作為獨(dú)立品牌存在的政策不變。除個別財(cái)務(wù)管理職位是從殼牌委派外，保持統(tǒng)一原有的管理團(tuán)隊(duì)，只是對殼牌和統(tǒng)一的供應(yīng)鏈及其他流程進(jìn)行優(yōu)化。但中國企業(yè)的合資教訓(xùn)是深刻的。已有不少曾經(jīng)不錯的中國企業(yè)本想通過與跨國公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，從跨國公司那里獲得資金支持，學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，推進(jìn)

30、國際化進(jìn)程。但結(jié)果往往令人失望，不僅未實(shí)現(xiàn)初衷，自己的品牌也在外資并購中逐漸迷失和沒落。因此，外界有理由對統(tǒng)一的命運(yùn)感到擔(dān)憂。殼牌在合資公司中絕對控股，一旦遭遇市場變故，則殼牌有權(quán)完全改變原有政策。對于這種擔(dān)心，李嘉說：“我們有信心，別人做得怎么樣我不好說，我自己做好就行。如果你的品牌是中國消費(fèi)者喜歡的品牌，而且有非常好的銷售渠道和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，就不會存在這樣的問題。統(tǒng)一在很多方面都沒有問題，只是沒有上游資源。上游資源解決后，我們的發(fā)展就立竿見影。其實(shí)，從殼牌的角度來說，他不希望統(tǒng)一品牌消亡，而是對統(tǒng)一品牌進(jìn)行持續(xù)投資?！?附：霍振祥與李嘉的合作歷史（由此思考企業(yè)管理制度） 看了這篇文章，是否還會

31、擔(dān)憂統(tǒng)一品牌的持續(xù)性？ 摘自：中國企業(yè)家2005年11月統(tǒng)一潤滑油：李嘉、霍振祥的幸福生活每年春節(jié)，李嘉等統(tǒng)一潤滑油的高層都會到董事長霍振祥家里拜年吃飯。那是他們和董事長一年中時間最長的一次聚會，有三四個小時。席間，總會談起往事，感慨自然不少。 “我們應(yīng)該感謝李總。統(tǒng)一公司如果沒有李總，實(shí)事求是地說，不會死，也會發(fā)展，但不會發(fā)展得這么快，不會有今天這種成果?！苯衲?6歲的霍振祥不止一次私下對朋友和家人如此說。 “我感謝董事長?！苯y(tǒng)一的員工也多次聽到過總經(jīng)理李嘉這么說。 李嘉較霍振祥年輕17歲。兩個人站在一起，一個高一個矮，一個活潑一個沉穩(wěn)。但是你幾乎沒有機(jī)會看到這兩個人站在一起。這是一家看不見

32、董事長的公司。 我們電話都很少打?！崩罴握f。 一家公司，董事長放心，總經(jīng)理賣命。是源于制度的優(yōu)越，還是人性的完美結(jié)合？ 霍振祥的“風(fēng)箏” 一年過去，統(tǒng)一潤滑油的年銷售額由上年的12億增長到20億，李嘉的汽車換成了寶馬，他頭上的白發(fā)也已過半。 1993年，李嘉初到統(tǒng)一，任副總經(jīng)理，半年實(shí)現(xiàn)銷售額600萬元。第二年，他對霍振祥說，我們要賣到3000萬?！胺环秃芎昧?，1200萬吧?！被粽裣檎f。結(jié)果，李嘉做到了3300萬。 這是一個心比天高的年輕人，像一只遇到風(fēng)就手舞足蹈的風(fēng)箏。線在董事長霍振祥手里，他放線的速度比李嘉期望得還要快。 2003年，經(jīng)過縝密策劃，李嘉決定到中央電視臺投標(biāo)潤滑油廣告。他

33、的預(yù)算是6000萬?！?000萬可能不夠?！弊诩抑?，聽了李嘉的匯報(bào)，霍振祥估計(jì)?！斑@樣吧，”霍說，“7500萬以內(nèi)，你們就自己做主吧?！睂τ谶@樣的結(jié)果，李嘉已經(jīng)不會感到驚訝，比這更大的手筆，他早就經(jīng)歷過。 1999年，鑒于公司的發(fā)展速度，李嘉提出新建公司廠區(qū)，總預(yù)算2.9億。這是一個大膽的建議，因?yàn)楫?dāng)時統(tǒng)一潤滑油的年銷售額不過3.2億，增長率為每年15%，而當(dāng)年整個中國的經(jīng)濟(jì)形勢都不大好。來自李嘉的感覺是，那時候中國的市場跟此前幾年的日本、韓國相仿，正處于要噴發(fā)的前夕。對于名不見經(jīng)傳的統(tǒng)一，這是一個機(jī)會。正因?yàn)楦鱾€行業(yè)都不大景氣，投資工廠成本變得比較低。李嘉的計(jì)劃是，一期投資8000萬，建成

34、年產(chǎn)10萬噸。 李嘉回憶，盡管之前已經(jīng)多次討論過相關(guān)議題，但當(dāng)聽到預(yù)算數(shù)字時，霍振祥還是吃驚不小?！暗谝黄?000萬，咱們一年能賺回來?！崩罴握f，這也是他的底氣所在。接著輪到李嘉吃驚了?！八麄円笃甙耸€地就夠了，”霍振祥回憶，“我說不夠。現(xiàn)在是一百五十畝。當(dāng)時資金非常少，他們一切從節(jié)約出發(fā)，我說要做就一次做到位?！?李嘉對當(dāng)年來自各方的質(zhì)疑記憶猶新。“業(yè)內(nèi)都說統(tǒng)一完蛋了你有那么多錢嗎？投了賣得出去嗎？看上去這完全是一個錯誤的決定?！薄凹热晃覀冏隽艘粋€決定，所有人都要支持這個目標(biāo)?！被粽裣閷y(tǒng)一的員工說?！斑@是我們董事長最可貴的地方。他跟我們說，如果做了一半，思想混亂了，尤其是我們這些最高管理

35、者，說出什么動搖的話來，那影響就太大了?！北M管李嘉說當(dāng)時壓力很大，但從他的語氣里，聽不出當(dāng)年的緊張。 現(xiàn)在，統(tǒng)一公司已建成年產(chǎn)40萬噸的國內(nèi)最大的車用潤滑油生產(chǎn)基地。 信任從哪兒來 “我們原來也不是這樣管理。以前，也有過好幾個經(jīng)理，我也是跟他們一起到晚上九十點(diǎn)鐘?，F(xiàn)在這種方式是我跟李總這么多年磨合出來的，李總讓我放心?！被粽裣檎f。 霍回憶，在統(tǒng)一還很艱難的時候，以李嘉為代表的管理層都以身作則，盡量減少公司的開支。一位副總，放棄了年底的獎金，霍振祥問起，他說：“公司這么困難，我夠花就得了?！惫靖邔诱写蛻簟⒊霾畹馁M(fèi)用也都花自己的錢，這讓霍振祥非常感動，他稱自己的管理層“超凡脫俗”?！袄羁?cè)ツ曩I

36、車，說起來是因公他開車百分之九十九是為公司辦事，但是人家自己花錢買?！?而霍振祥的慷慨為人也讓管理層同樣感動。早在上個世紀(jì)九十年代中期，因?yàn)殇N售額增長迅速，李嘉們的薪水就跟殼牌員工是一樣的。1999年，霍振祥又在管理層中實(shí)行年薪制。2000年，霍振祥提出管理層持股，李嘉說，比例是20%?！艾F(xiàn)在，獎金、年薪之類的數(shù)目都是我們自己來定，”李嘉說，“而且定完之后都不用跟他報(bào)。有時候他還會說這少，再多點(diǎn)兒。” 霍振祥的態(tài)度是：“我最膩味的是大家來掙我的錢，我最喜歡的是大家團(tuán)結(jié)起來掙外面的錢。我?guī)啄昵熬驼f，公司是大家的公司，市場上有錢，大家同心協(xié)力步調(diào)一致去掙。掙了錢大家花，我不會看成是我自己的私有財(cái)產(chǎn)

37、?！?“我們這些人拼命努力做，就是因?yàn)槎麻L充分信任我們。如果一個人對你非常好，你也會對人家非常好，除非那個人人性不好。以怨報(bào)德的人很少有?！崩罴握f。 “公司里我是股權(quán)最大，”霍振祥說，“但是人家李總拿這個公司當(dāng)成他自己的公司，可能比對自己的還要盡心盡力、負(fù)責(zé)任。既然這樣，已經(jīng)超越了我和我家里人的程度，我還有什么不放心的呢？” 放權(quán)李嘉和霍振祥都評價(jià)對方“今非昔比”，因此可以說，兩個人是齊頭并肩共同進(jìn)步的。 進(jìn)入統(tǒng)一之前，李嘉是霍振祥的供應(yīng)商?；舢?dāng)時賣潤滑油：買來人家的油，裝進(jìn)自己的桶。他的桶就是李嘉做的。時間長了，李對霍說，這樣下去不是辦法，第一，油讓別人生產(chǎn)，利潤讓人賺去一大部分，第二，產(chǎn)

38、品質(zhì)量無法控制。李說，不如你自己生產(chǎn)潤滑油。 李嘉說，統(tǒng)一公司最大的特點(diǎn)是董事長不參與管理，所有與企業(yè)有關(guān)的計(jì)劃都由管理層提出。從一開始，霍振祥就是一個很好的傾聽者，面對李嘉的建議，他說了兩個關(guān)鍵的字：好吧。 生產(chǎn)半年，銷售額突破了600萬元，大大出乎霍振祥的意料，而李嘉接著定下的3000萬目標(biāo)更讓他吃驚。第三年，統(tǒng)一公司銷售額再翻番，做到了8700萬。當(dāng)年底，霍振祥對李嘉說：“這個總經(jīng)理你來當(dāng)吧。”李嘉很高興“努力了還能當(dāng)總經(jīng)理，挺好”。他說：好吧。 10年后，憶及往事，霍振祥很平靜：“人家比我干得好，就讓他來干吧?！?李嘉認(rèn)為，很多董事長與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系不洽，是因?yàn)橐婚_始董事長給經(jīng)理人定的目標(biāo)太高，很難實(shí)現(xiàn)。這樣，經(jīng)理人勢必要采取一些與企業(yè)原有風(fēng)格不同的做法以求速效，結(jié)果欲速反而不達(dá)。而霍振祥對李嘉的要求是：“李總，3000萬太多了吧？1200萬就很好了?！?不久，霍振祥又對李嘉說，要把自己的親戚從公司里調(diào)走，“我讓他們跟著我干，我給他們錢。你找能干的?！薄拔耶?dāng)然高興了，”李嘉回憶，“否則我肯定不敢跟他說把你們家親戚都弄走?！痹诶罴慰磥?，霍的這些親戚都很努力，只是能力有限，可以調(diào)整崗位?！安灰{(diào)了，”霍說，“你再進(jìn)步了，他們還是跟不上?！?