快速消費(fèi)品渠道借鑒

1、快速消費(fèi)品渠道借鑒品牌不是商品的專利，經(jīng)銷商也應(yīng)該有自己的品牌！ 經(jīng)銷商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信 譽(yù)度，其自身的網(wǎng)絡(luò)、營銷、資金等若干要素組成了品牌的 價值內(nèi)涵。市場競爭愈演愈烈，品牌之戰(zhàn)已不可避免。生產(chǎn) 廠家都在不斷加強(qiáng)品牌對渠道的作用力，也就是要形成渠道 品牌；而經(jīng)銷商也在努力把自己打造成流通領(lǐng)域的品牌型企 業(yè)，即品牌渠道。的確，好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去執(zhí) 行分銷，是一種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是整合廠商優(yōu)勢資源、實(shí) 現(xiàn)利益雙贏的基礎(chǔ)條件，好比五糧液會選擇“上海捷強(qiáng)”和 “廣東粵強(qiáng)”一樣。但無論是廠家的渠道品牌建設(shè)、還是商 家的品牌渠道建設(shè)，都是為了能更好地為消費(fèi)者服務(wù)。具有

2、品牌效應(yīng)的商貿(mào)流通企業(yè)，是生產(chǎn)廠家首選的合作 伙伴。其建立的客戶資源、關(guān)系資源，信用資源及較強(qiáng)的配 送能力、分銷能力等都是廠家的渠道建設(shè)的有利條件。特別 是終端環(huán)節(jié)上的“品牌商”，如果在本地市場具有較強(qiáng)的實(shí) 力和良好的口碑，那么，就自然增強(qiáng)了與廠方談判的資本與 地位。譬如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進(jìn)成都終端市場時，多數(shù)會 選擇“成都紅旗連鎖”，因?yàn)椤凹t旗”在當(dāng)?shù)鼐褪且粔K“牌 子”。像家電領(lǐng)域的專營商店蘇寧、國美等都做得不錯。同 樣，如企業(yè)品牌的知名度與美譽(yù)度高，渠道商和消費(fèi)者就容 易接受，渠道的建設(shè)也就順暢些。終端未制勝渠道非為王近年來，一些廠家為增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對零售終端的開發(fā)和服務(wù)

3、。某些品牌亦把渠道重點(diǎn)轉(zhuǎn)移， 開始扶持二批商，派大量業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助其做市場推廣。 廠家如此的親歷親為，一方面是為了有力控制終端網(wǎng)絡(luò)，培 育消費(fèi)者對品牌的忠誠度；另一方面也可逆向影響渠道商。針對廠家在渠道上的“跨步”式行銷，一些經(jīng)銷商也開 始做出積極反應(yīng)。有的轉(zhuǎn)“分銷”以“配送”為主，利用本 地優(yōu)勢條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網(wǎng) 點(diǎn)，和廠家爭奪這一領(lǐng)域的控制權(quán)。而有的經(jīng)銷商則嘗試將 批發(fā)與零售融為一體，自辦超市或連鎖店，創(chuàng)建自己的渠道 終端平臺。像廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司，就是由全國各地 的47家調(diào)味品行業(yè)的大型經(jīng)銷商以入股的形式，構(gòu)成一個 以經(jīng)銷商為主的公司，達(dá)到在渠道網(wǎng)絡(luò)

4、中形成一個緊密的經(jīng) 銷商聯(lián)盟體，以集體的力量抗擊那些“超級終端” 。盡管如此，渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”，一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調(diào)下，直接挺進(jìn)終端。蜂擁終端 的最終結(jié)果是終端的門檻越來越高，終端的營銷資源大量浪 費(fèi)，分銷網(wǎng)絡(luò)開始收縮。激活“末批游擊商”可能大家常聽到“一批”、“二批”之說，卻少聞言“末 批游擊商”。當(dāng)然，重視“末批游擊商”也就談不上了。但 實(shí)際上，“末批游擊商”不但廣為存在，且在批發(fā)商隊(duì)伍中 占有相當(dāng)大的比例，他們往往因基礎(chǔ)條件差、 營銷能力薄弱， 很難成為廠家渠道陣營的“正規(guī)軍”，一般只能以“倒貨”（也 稱為“竄貨”）在批發(fā)市場以“批零兼營”的方式生存，業(yè) 內(nèi)人士

5、習(xí)慣稱之為“串串”。這股“串串軍”卻是真正的末 級批發(fā)商，因?yàn)樗麄兇蠖嘀苯优c零售商打交道，也比較了解 和掌握終端市場信息。一些顧客反饋的信息，零售商也多有 傳遞給“末批游擊商”的時候，但多數(shù)廠家卻忽視了這一現(xiàn) 象。實(shí)際上，一個品牌一般在一個大型批發(fā)市場最多只設(shè)一 兩家特許經(jīng)銷商（也是末級批發(fā)商），但這并不意味著很多 零售商“批貨”時就直接找他們。因?yàn)橐恍澳┡螕羯獭?把他們需要的其它貨類配齊， 且價差不大（或根本沒差別）， 運(yùn)輸也比較方便。通常情況下，那些“末批游擊商”與很多 廠家的特許經(jīng)銷商都保持著不錯的關(guān)系，每個廠家的貨都擺 幾件，靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家自己的特許經(jīng)銷商 由于經(jīng)營

6、品種單一，反而弱化了品牌對終端客戶的影響。如 果在終端開發(fā)上的主動意識和營銷能力不強(qiáng)，那么，廠家在 這個市場的滲透能力往往是不足的。因而，我們可以在末級批發(fā)這一環(huán)節(jié)上實(shí)施“正規(guī)軍” 和“游擊隊(duì)”聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，強(qiáng)化“末級批發(fā)商”在終端 市場的作戰(zhàn)能力，從而提高對終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)。策略 上，主要是激活“末批游擊商”的品牌意識，通過一定的鼓 勵政策和價格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力，使 其與特許經(jīng)銷商能優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)力配合。分包代理降低市場風(fēng)險在快速消費(fèi)品行業(yè)，經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：某個區(qū)域市 場的代理商一旦“死”了，該根據(jù)地就隨之丟失。其原因有 二：一是生產(chǎn)廠家過于依賴經(jīng)銷商，缺乏對市場

7、的監(jiān)控；二 是很多品牌在選擇代理商時，一般是獨(dú)家代理，代理商旦“陣亡”，廠家便無所適從。那么，究竟是獨(dú)家代理好？還是多家經(jīng)銷為宜？從多家 代理分析，其市場竄貨、內(nèi)部無序競爭嚴(yán)重，廠方管理難度 較大；就獨(dú)家代理而言，經(jīng)銷商要么憑借“壟斷”地位及資 源優(yōu)勢與廠家談條件，要么因經(jīng)銷能力差，市場做不起來。 而實(shí)質(zhì)上，多家代理有助于市場穩(wěn)固，只不過在策略上，決 不能按傳統(tǒng)的“同品牌、同品種、同價格”的方式來操作， 這樣會相互砸價、各自為陣。“分包”制（也稱“錯位經(jīng)營”）是一個不錯的策略。 即多家渠道商經(jīng)營同一個品牌，但應(yīng)區(qū)分不同品種、不同目 標(biāo)市場，如某白酒品牌，針對酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由A渠道商代理；

8、針對工薪階層消費(fèi)的中、低檔產(chǎn)品則由B渠道商代理。這樣就減少了經(jīng)銷商之間的利益沖突，形成了產(chǎn)品分 銷的聯(lián)盟體。假若以后 A商不行了，至少該品牌還有 B商支 撐著，不至于整個市場全軍覆沒?？焖傧M(fèi)品渠道六大趨勢1復(fù)合渠道模式成必然順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時 期的個性化需求，廠家要細(xì)分出不同的目標(biāo)市場、開發(fā)出不 同的產(chǎn)品，從而走不同的渠道。因?yàn)橐粭l渠道在現(xiàn)實(shí)中已不 能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無論是長渠道 還是短渠道，都將并存于我們的品牌渠道時代。而社區(qū)渠道、 學(xué)校渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道等新型渠道也會不斷涌現(xiàn)，復(fù)合渠道模 式乃大勢所趨。2.渠道扁平化難避免在消費(fèi)者決定品牌生存的今天，對 廠家而

9、言，產(chǎn)品到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈中，沒有其他中間環(huán) 節(jié)的流通是最理想的渠道模式。但能否實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，關(guān) 鍵取決于品牌的中段是否完全可以被廠方調(diào)控，從而縮短流 通環(huán)節(jié)、減少銷售成本?？梢灶A(yù)見，更多的企業(yè)會努力提高 市場營銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能 力，從而深化對終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)，以促進(jìn)渠道 扁平化發(fā)展。3市場重心下沉“細(xì)化渠道、深度分銷”是未來渠道建 設(shè)的主旋律。隨著渠道不斷下移，市場重心將不斷下沉，除 以區(qū)域市場為營銷單位的市場主體格局外，更多的品牌商會 滲透至縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以縣或鄉(xiāng)為單元運(yùn)作市場，拓寬流 通終端路段，為渠道提速。4. 渠道力點(diǎn)轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的渠道模式主

10、要依靠經(jīng)銷商施行產(chǎn) 品分流，即以推動經(jīng)銷商為主，去促進(jìn)產(chǎn)品流通。而新形式 下的渠道建設(shè)，將堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”原則，即通過滿足顧客 的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變渠道不暢的窘境。如現(xiàn)在很 多白酒品牌，直接在消費(fèi)場所采取與顧客“面對面”的促銷 手段推廣新品，即通過對消費(fèi)者的拉動影響渠道。5. 廠商職能創(chuàng)新未來的商品流通模式更貼近消費(fèi)者，經(jīng) 銷商的職能將融分流與配送于一體，或?qū)崿F(xiàn)其它職能轉(zhuǎn)變， 在“雙贏”理念下，廠商會展開全面合作，利用相互的有利 資源實(shí)現(xiàn)市場均衡分工和優(yōu)勢互補(bǔ)。以后，直銷、直供、直 營的短渠道方式會趨向明朗，廠家對渠道全程掌控的意圖也 將浮出水面，無市場拓展能力的經(jīng)銷商將被淘汰出局，而零 售商的地位將得到大大提升。6. 流通資本擴(kuò)張針對新的競爭格局，經(jīng)銷商不得不承受 轉(zhuǎn)型之痛，開始補(bǔ)充、擴(kuò)大流通資本，努力打造自己的“品 牌”以增強(qiáng)對市場的駕馭能力。為避免廠家垂直銷售體系 的威脅和超級終端的掠奪，更多的商貿(mào)流通企