民企人力資源管理瓶頸探析

1、民企人力資源管理瓶頸探析引言：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源， 如何有效的開發(fā)和科學(xué)合理地 管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。本文通過對(duì)民營企業(yè)人力資源管理中的問 題的深入分析，說明民營企業(yè)如何改善人力資源管理體系中各個(gè)環(huán)節(jié)來突破民營 企業(yè)人力資源管理發(fā)展的瓶頸。自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展， 但是，隨著我國市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成， 民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為 關(guān)鍵的是人力資源管理體系，這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)進(jìn)一步 發(fā)展的瓶頸。因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫 切需要解決的問題。一、民營企業(yè)人力資源管理的瓶

2、頸1、企業(yè)戰(zhàn)略的不清晰是導(dǎo)致人力資源問題的根本原因這些民營企業(yè)往往沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略思想也只是在個(gè)別高層 管理人員的腦海中，并沒有清晰表達(dá)出來成為企業(yè)全體共同認(rèn)可的發(fā)展方向，或者有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略但是處于頻繁的變化之中。與此向矛盾的是，實(shí)際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯 洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心人員早已解決溫飽問題， 而追求長期事業(yè)目 標(biāo)的自我實(shí)現(xiàn)和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰(zhàn)略思路的前提下，只 能聽命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏對(duì)事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和 實(shí)質(zhì)認(rèn)同，時(shí)間長了就會(huì)產(chǎn)生惰性、無奈和迷惘。2、“家

3、族式”控制導(dǎo)致近親繁殖，管理混亂人力資本，特別是企業(yè)家人力資本的稀缺性和重要性人所共知， 而民營企業(yè) 再人力資源管理方面，確實(shí)是存在許多弊端。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，仍跳 不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性， 進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展，直接造成三種負(fù)面 影響：（1 ） “自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想，對(duì)市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 甚至決策失誤，到來滅頂之災(zāi)。（2 ）這樣的組織成員使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企 業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科

4、學(xué)化得管理和指揮。 更有甚者，由于處于管 理層的親朋好友因?yàn)樘厥怅P(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，或者會(huì)出現(xiàn)中飽 私囊得惡劣行為。（3）企業(yè)家族獨(dú)權(quán)的意味越重，表明該企業(yè)管理實(shí)踐漏洞百出。其次，它 容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正 有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求， 造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。因?yàn)檫@樣得企 業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。3、重視引進(jìn)，輕視任用和培養(yǎng)，人員流失嚴(yán)重首先是中高層流失嚴(yán)重。隨著環(huán)境的改變，許多民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也非常注重 避免“任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭

5、、同行推薦、不同機(jī)會(huì)考察等多種渠 道全方位挖掘人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)中的核心骨干和高學(xué)歷管理人 員，并引進(jìn)了許多專業(yè)人才和管理人才。 但在實(shí)際工作中，這些人的專業(yè)意見與 民營企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了其工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度， 很 多人在短短幾個(gè)月磨合后就離職。這些人的流失不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī) 密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了工作的連續(xù)性和工 作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度，對(duì)民營企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。同時(shí)，普通員工的流動(dòng)率也超高。一些企業(yè)在人才市場(chǎng)上招聘時(shí)往往以優(yōu)厚的條件來吸引人才，入職之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上無法或不愿兌現(xiàn)原有的承諾， 加

6、上民營企業(yè)的制度安排、禾帰分配、福利保障、激勵(lì)等方面的問題，使其難以留 住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。從而導(dǎo)致：企業(yè)加大了人力資本損耗，使人力 資本的使用成本上升；影響企業(yè)員工隊(duì)伍得結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是企業(yè)中的 骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老弱化頻率上升；對(duì)其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會(huì)對(duì)留下來的員工造成不良得負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己得發(fā)展失去信心。4、認(rèn)識(shí)不足，人力資源管理水平走在專業(yè)化之外對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)的人力資源管理制度方法，又要求上至總 經(jīng)理下至各級(jí)部門主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與應(yīng)用。雖然也有部分民營企業(yè)對(duì)人力資源管理的重要性有

7、很深的認(rèn)識(shí)了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理 部門，但這些人力資源管理部門，目前的主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，內(nèi)功修煉不 夠，無法與企業(yè)其他部門交好的溝通和聯(lián)系， 無法明確自身的職能和其他部門職 能的聯(lián)系和區(qū)別。因此易導(dǎo)致工作目的不明確，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，所謂的人 力資源管理部門只是一個(gè)“擺設(shè)”，還加大了企業(yè)的組織成本。5、分配和激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產(chǎn)生合理回報(bào)。 為了從外部吸引優(yōu)秀 的專業(yè)人才、保留內(nèi)部員工，民營企業(yè)大多參照外部市場(chǎng)薪酬水平制定了有競(jìng)爭 力的待遇標(biāo)準(zhǔn)。但往往缺乏科學(xué)的、保證內(nèi)部公平的分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制， 使得 員工的潛力并沒有充分發(fā)揮。如果再

8、考慮成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理 不完善，在激烈競(jìng)爭的市場(chǎng)環(huán)境中這些企業(yè)的利潤不會(huì)高，從股東角度看對(duì)員工的高薪投入并沒有產(chǎn)生合理回報(bào)，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價(jià)值， 也 就是所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。另一方面，在管理基礎(chǔ)相對(duì)好一些的民營企業(yè)已經(jīng)引入績效考核，介考核體 系本身和考核操作過程都存在不同程度的缺陷。 再加上內(nèi)部晉升機(jī)制不明確、培 養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對(duì)個(gè)人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑， 工作激情 自然也就無從保證。二、加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對(duì)策1、是系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，并將人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃與明晰，組織力量

9、將老板的發(fā)展思路清 晰表達(dá)出來，并結(jié)合系統(tǒng)的外部市場(chǎng)分析、競(jìng)爭分析、客戶分析以及內(nèi)部資源能 力評(píng)價(jià)，補(bǔ)充和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司一切行動(dòng)的指南和準(zhǔn)則。 然后分析業(yè)務(wù) 模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，分解企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的要求， 并在此基 礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)則，即按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人 員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，明晰支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 的重點(diǎn)職能和核心崗位，調(diào)整組織架構(gòu)，給予足夠的組織保障，合并交叉職能， 設(shè)計(jì)相互制衡、有效協(xié)同的崗位機(jī)制，配以適當(dāng)?shù)闹贫?，確保合理的集權(quán)和分權(quán)。2、招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛

10、力的新手傾斜招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜， 這是民營企業(yè)彌補(bǔ)外部挖掘 人才弱勢(shì)的現(xiàn)實(shí)選擇。民營企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工 作經(jīng)驗(yàn)的高質(zhì)量人才。這樣的人才即使來到企業(yè)工作， 也未必呆的長久，反而容 易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。實(shí)際上，與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式、 工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿?duì)企業(yè)來講更為重要。 就民營中小企業(yè)而言，只要不 是應(yīng)急性人才，并有足夠的時(shí)間培訓(xùn)，應(yīng)招收沒有資歷但有發(fā)展后勁與潛力的新 手，一切從頭開始學(xué)習(xí)，包括新的知識(shí)技能、工作方式與工作態(tài)度、對(duì)企業(yè)文化 的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學(xué)習(xí) 效率高，而

11、且也很謙虛，會(huì)真正腳踏實(shí)地地工作、學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展及個(gè)人的 發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。3、注重人力資源的內(nèi)部培養(yǎng)與開發(fā)真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不 僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位， 最大限度地發(fā)揮 自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。在我國，民營中小企業(yè)要獲取人才，比較現(xiàn)實(shí)的選擇應(yīng)該定位在內(nèi)部培養(yǎng)上。 這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識(shí)、技能的培養(yǎng)，而且應(yīng)該特別重視 員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人 力資源的穩(wěn)定性。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè) 生涯發(fā)展設(shè)

12、計(jì)、內(nèi)升制、雇用新手、情感管理等方面去培養(yǎng)。只有注重加強(qiáng)這方 面的學(xué)習(xí)和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業(yè)的人才庫不斷 輸入新鮮血液。4、建立現(xiàn)代績效管理體系，完善人才激勵(lì)機(jī)制績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中處于核心地位。 現(xiàn)階段我們?cè)诳己松线€比較 粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代績效 管理體系，通過采用科學(xué)的績效策略與方法， 設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)體系，并 嚴(yán)格績效考核的過程管理。同時(shí)，將績效考核結(jié)果與員工的薪酬、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā) 展關(guān)聯(lián)起來，真正的將考核的結(jié)果加以運(yùn)用，在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與 人才貢獻(xiàn)相適應(yīng)的收入分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制， 高級(jí)人才

13、要給高薪報(bào)酬，一流成果 和業(yè)績要給予一流回報(bào)，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的給予重獎(jiǎng)?？蓢L試研究制定企業(yè)經(jīng)營管 理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。5、采取有效的措施，建立防止人才流失的應(yīng)對(duì)機(jī)制人才外流是當(dāng)前亟待解決的問題，特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基 地。人才流失，導(dǎo)致企業(yè)花費(fèi)很大的精力培養(yǎng)的價(jià)值，就這樣付諸流水。許多民營企業(yè)近年來徹底改變了傳統(tǒng)的工作職務(wù)設(shè)計(jì)方式，建立了員工自我管理小組。 要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識(shí)和素質(zhì)技能。企業(yè)管理 人員應(yīng)根據(jù)員工的技能，作相應(yīng)的工作安排環(huán)境，而不是根據(jù)工作任務(wù)說明書， 選聘勝任的員工，應(yīng)根據(jù)員工的才能，改變工作任務(wù)，項(xiàng)目目的，也就是說企業(yè) 要根據(jù)員工的能力設(shè)計(jì)工作任務(wù)。另一方面，在激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭中，為了吸 引留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計(jì)方法， 采用職務(wù)雕塑技巧讓 員工設(shè)計(jì)員工自己的工作任務(wù)，并關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，將員工個(gè)人的發(fā)展 需求和企業(yè)管理的需要結(jié)合起來，從而留住優(yōu)秀的人才。6、營造良好的企業(yè)文化氛圍大量的調(diào)查和事實(shí)表明，杰出且成功的企業(yè)都擁有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。企業(yè) 文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有 效實(shí)施管理和提高