如何成為卓有成效的管理者

1、卓有成效的管理者的 5 5個習(xí)慣 彼得德魯克 peter fdrucker 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為 “大師中的大師”。 德魯克以他建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的 30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的 地位，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、 “大師中的 大師”。 2 管理實踐巨人的評價 評價德魯克在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我的影響 最深遠。 微軟總裁比爾蓋茨 1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自彼得德魯 克。 美國通用電氣集團原總裁 杰克韋爾奇 德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂 熱的追求時髦思想的人群中獨樹一幟。 英特爾主席 安迪格魯夫 德魯克先生就

2、像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實， 卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。由此 我成了德魯克迷，到處搜集他的著作。尤其是面對變幻莫測的 市場和全球化競爭的困惑時，總能從中得到新的啟示。 我 們于1988年在行業(yè)中摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚 金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。 海爾集團 張瑞敏 3 只要一提到彼得德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙 耳朵豎起來聽。 哈佛商業(yè)評論 沒有人能和德魯克相提并論，我也不知道今后怎樣才能有像德 魯克那樣的人，他是絕無僅有的。 福布斯雜志編輯 羅伯特蘭茲勒 美國商業(yè)和管理界思想大師中的執(zhí)牛耳者。 華爾街日報 到目

3、前為止，管理理論最多只產(chǎn)生過一個偉大的思想家彼 得德魯克。 經(jīng)濟學(xué)家 當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家。 商業(yè)周刊 如果說二十世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么毫無疑問，彼 得德魯克就是最偉大的發(fā)明家。 美國管理協(xié)會 4 著作 1. 經(jīng)濟人的末日(the end of economic man )- 1939 2. 工業(yè)人的未來(the future of industrial man) - 1942 3. 公司的概念(concept of the corporation) - 1946 4. 新社會(the new society) - 1950 5. 管理實踐(the practice of ma

4、nagement) - 1954 6. 美國的下一個20年(americas next twenty years) - 1957 7. 明日的里程碑(landmarks of tomorrow) - 1957 8. 成果管理(managing for results )- 1964 9. 卓有成效的管理者(the effective executive) - 1966 10. 斷層時代(the age of discontinuity) - 1968 11. 技術(shù)、管理與社會(technology， management and society) - 1970 5 著作 12. 人、思想與社會

5、(men， ideas and politics) - 1971 13. 管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐(management: tasks， responsibilities， practices) - 1973 14. 看不見的革命(the unseen revolution) - 1976 (1996年以退休 基金革命(the pension fund revolution)重版) 15. 人與績效：德魯克論管理精華(people and performance: the best of peter drucker on management )- 1977 16. 管理導(dǎo)論(an introd

6、uctory view of management) - 1977 17. 旁觀者(adventures of a bystander) - 1978 18. 毛筆之歌：日本繪畫(song of the brush: japanese painting from the sanso collection) - 1979 19. 動蕩年代的管理(managing in turbulent times) - 1980 20. 邁向經(jīng)濟新紀(jì)元及其他論文(toward the next economics and other essays) - 1981 21. 變動中的管理界(the changin

7、g world of the executive) - 1982 22. 最后可能出現(xiàn)的世界(小說，the last of all possible worlds) - 1982 6 23. 行善的誘惑(小說，the temptation to do good )- 1984 24. 創(chuàng)新與企業(yè)家精神(innovation and entrepreneurship) - 1985 25. 管理的前沿(frontiers of management) - 1986 26. 新現(xiàn)實：政府與政治、經(jīng)濟與企業(yè)、社會與世界(the new realities) - 1989 27. 非營利組織的管理：原

8、理與實踐(managing the nonprofit organization: principles and practices) - 1990 28. 管理未來(managing for the future) - 1992 29. 生態(tài)遠景(the ecological vision) - 1993 30. 后資本主義社會(post-capitalist society) - 1993 31. 巨變時代的管理(managing in a time of great change) - 1995 32. 德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對話(drucker on asia: a dialog

9、ue between peter drucker and isao nakauchi) -1997 33. 德魯克論管理(peter drucker on the profession of management) - 1998 7 34. 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)(management challenges for the 21st century )- 1999 35.九十年代的管理彼得.德魯克1999 36. 德魯克精華(the essential drucker) - 2001 37. 下一個社會的管理(managing in the next society) - 2002 38. 功能社

10、會(a functioning society )- 2002 39. 德魯克日志(the daily drucker) - 2004 40. 卓有成效管理者的實踐 (the effective executive in action)-2006 8 1966年，出版卓有成效的管理者， 告知讀者： 不是只有管理別人的人才稱得上是管 理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作 者即為管理者，管理者的工作必須卓 有成效。 卓有成效的管理者成為高級管理 者必讀的經(jīng)典之作。 9 管理得好的企業(yè)，總是單調(diào)乏 味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。 彼得德魯克（美國） 10 那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上轟轟烈烈

11、，本 質(zhì)上對提高工作有效性卻沒有任何幫助。 那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心； 但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰 上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生各類突發(fā)事件的機制。 11 有效，就是要： u防患于未然； u將例外管理變成例行管理。 12 張瑞敏根據(jù)海爾當(dāng)時的實際，創(chuàng)造了“日清”工作法，即 “日事日畢，日清日高”，將每一項工作的目標(biāo)落實到每 人、每天，形成“事事有人管，人人有事管”氛圍。 通過“日清”工作法的推行，解決了當(dāng)時工廠普遍存在的 無效、無序問題，也使海爾從一個劣勢小廠戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢 大廠，也最終成就了海爾。 13 每個人尤其是企業(yè)的管理者，通常會遇到以下四種

12、情況， 而他自己卻基本無法控制，每種情況都會向他施加壓力， 將工作推向無效，使企業(yè)運作不靈。 時間往往只屬于別人，而不屬于自己； 被迫按照老一套方法開展工作； 工作的成果只有被別人使用時方才有效； 想要有效工作，除了熟悉自己的位置之外，還必須認(rèn)識到自 身以外的情況，否則工作仍然無效。 14 為了應(yīng)付這些情況，每個人尤其是管理者，必須養(yǎng)成以下 五種習(xí)慣，讓你的工作卓有成效。 1.管理好自己的時間； 2.關(guān)注工作的績效，而非工作本身； 3.把工作建立在優(yōu)勢之上善于利用自己的長處，善于發(fā) 揮上級、同事和下級的長處； 4.要事優(yōu)先（集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域）； 5.善于作出有效的決策。 15 第一個習(xí)慣

13、 管理好自己的時間 16 記錄時間 診斷和分析時間 統(tǒng)一安排時間. 17 第一步：記錄時間 要提高工作的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實 際情形. 方法： 配備一本小冊子，自己記錄; 重要的是，必須在處理某一工作的“當(dāng)時”立即加以記錄， 而不能事后憑記憶補記。 18 第二步：診斷和分析時間 n 診斷浪費時間的活動 就是先將非生產(chǎn)性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這些活動 從時間表里排除出去。 方法有三： 一、首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間， 無助于成果。 操作辦法：將時間記錄拿出來，逐項逐項問“這件事如果不做，會有 什么后果？”如果答案是“不會有什么影響”，這件事

14、就應(yīng)立刻取消。 二、對管理者來說，把可由別人做的事情交付給別人去做，自己才 能真正做應(yīng)該由自己做的事，也才能提高工作的有效性。 操作辦法：問：“記錄的哪些活動可以由別人代辦而又不影響效果 ？” 三、不要浪費別人的時間。 操作辦法： 誠懇地問：“我做的哪些事情，既浪費你的時間，又不產(chǎn)生效果？” 如果既浪費別人的時間，又不產(chǎn)生效果，就應(yīng)該大膽地減少這些無謂 的工作，這樣做絕對無損于有效性。 19 n 消除浪費時間的活動 管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費管理者自己的時間，所以管理者要想使工作卓有 成效，必須消除因為管理不善而引起的浪費時間的活動。 方法有四： 一、找出因制度缺陷而浪費時

15、間的因素。 同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)讓它出現(xiàn)第三次。 操作辦法： 將這類危機預(yù)先防止； 將例外作業(yè)設(shè)計成一種例行作業(yè)，使每個人都能處理。 正是在這個意義上說，一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道；如果一個工廠常常是高潮迭起，就必是管理不善。 管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預(yù)見，并且將解決辦法變 成例行工作了。所謂“引人注目”的事情只是為未來做決策，而不是轟轟烈烈去處理過去的問題。 二、人員過多，也常常會造成時間的浪費。 “一項工作2人在2天內(nèi)可以完成，4個人一起做，要幾天完成？”對小學(xué)生來說答案是1天。但在企業(yè)里，答案有可能是 4

16、天，甚至是永遠無法完成。 人員過多，工作有效性就差。 在精干的組織里，人的活動空間較大，不互相沖突，工作時不用每次都向別人說明。 用一個人，應(yīng)該是每天的工作都需要他。 如果是偶爾才能需要的專家，就不應(yīng)正式聘用。有問題花顧問費向他請教，比正式聘用要便宜得多。 三、組織不健全也常常浪費時間，其表現(xiàn)就是會議太多。 一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，表示應(yīng)由一個職位或一個部門做的事，分 散到幾個職位或幾個部門去了。同時表示組織職責(zé)混亂，以及未能將信息傳達給需要信息的人員（所以要開會傳達信 息）。 四、信息功能不健全和信息表達方式失靈或不當(dāng)，也是浪費時間的一項重要因素，

17、其后果有時更為嚴(yán)重。 上述浪費時間各種缺陷，有時是輕而易舉就可以改善，有時要花費時間和耐心才能改善。不過，只要 付出努力，就會有很大成效，特別是可以幫助你省出許多時間。 20 第三步： 統(tǒng)一安排可以自由支配的時間 對時間進行記錄和分析之后，就要了解究竟有多少時 間可用于重要事務(wù)了. 換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間 可以用在確有貢獻的大事上. 但是，對于可以自由支配的時間，也別太存奢望。一 位管理者無論如何無情地刪掉了浪費的部分，其自由 時間仍不會太多。 21 某銀行總裁管理時間的 案例 每次談話不超過90分鐘，90分鐘一到握手道別。 他的理由是：“原因很簡單，我的注意力只能維持

18、90分鐘， 不管研究什么問題，超過90分鐘，我的談話就沒有任何新 意了。而且，如果時間太短，不足30分鐘，我恐怕不會掌 握問題的重心?！?每次會談，他絕不允許任何人打擾，只有兩個人例外：國 家元首和他的夫人。 但是，國家元首很少來電話，而他夫人深知他的脾氣。 所以任何大事，秘書都要等會談結(jié)束后才告訴他。然后， 總裁用半個小時時間接聽電話，接待訪客。 22 所以，時間管理的最后一步，應(yīng)該是將可 自由支配的零碎時間集中管理起來，統(tǒng)一 安排。 例如以下方法： 1、在一星期內(nèi)，有一天閉門工作，不接待 任何來電、來訪。 2、將需要會議研究的問題集中安排某一天 或二天辦理。其他時間用于處理真正重大的 事務(wù)

19、。 23 話說回來，集中自己的時間，集中的方法倒在其次，重要 的是如何用時間。 許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一整塊時間 來。但這種方法不太有用。 因為這樣做，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些貢 獻不大卻又認(rèn)為不能不做的事情。幾天或幾個星期后，已 經(jīng)“集中”的時間，又會被所謂的“新的問題、新的緊急 事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。 24 因此，有效的時間管理者因此，有效的時間管理者: 第一步應(yīng)先估計有多少時間真正是屬于自己的時間; 然后,保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。 一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立即再 仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重

20、新過濾 一次。 25 總之，時間是最稀有的資源。若 不能將時間管理好，要想管理好其 他事情就只是空談。 而分析自己的時間，也是系統(tǒng) 地分析自己的工作，鑒別工作重要 性的一種有效方法。 26 第二個習(xí)慣 重視工作的貢獻， 而非工作本身 27 重視貢獻的人，其所作所為可能與其他人卓然不同。 所謂貢獻，往往表現(xiàn)在以下三個方面： 1、直接成果； 對企業(yè)而言就是銷售和利潤。 2、樹立新的價值以及對這些價值的重新確認(rèn)； 對企業(yè)而言就是價值觀，可以是一種技術(shù)權(quán)威，也可以是指 提供最好的商品或服務(wù)，或以最低價格和最高質(zhì)量供應(yīng)產(chǎn)品 和服務(wù)。（類似于營銷策劃中的定位理論）。 3、培養(yǎng)和開發(fā)明天所需的人才。 對企業(yè)

21、而言，就是人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)， 使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 如果組織的成效中缺少這三個方面中的任何一個方面，那么 組織就會衰敗甚至垮臺。 因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三個方面下功夫。 28 對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。 管理者沒有對貢獻的承諾，就等于沒有盡到自己的責(zé)任， 這必將有損于組織，也必將有損于與其共事的同事。 29 重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。 所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面： 自己的工作（內(nèi)容、水準(zhǔn)及其影響）的有效性； 自己與他人（包括對上司、對同事和對下屬）的關(guān)系的有效 性； 各項管理手段的有效運用，例如會議或報告等。 多數(shù)人尤其是管理者做不到這幾點。常見的錯

22、誤是： 1、重視勤奮，但忽略成果。 2、抱怨自己沒有職權(quán)，導(dǎo)致做事沒有效果。 30 一個人，如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)， 那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。 反過來，一個重視貢獻的人，一個重視對成果負(fù)責(zé)的人， 即使位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能 對整個組織的績效負(fù)責(zé)。 31 一、讓工作卓有成效 1、必須有所專長； 2、一個人的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起才 有成效； 3、必須考慮到自己的產(chǎn)出供誰使用； 4、必須了解使用者應(yīng)該知道些什么才能有效使用你 的產(chǎn)出，只有這樣你的產(chǎn)出才有效。 專業(yè)人員不妨經(jīng)常問他人以下問題：“為便于你為組織 做出貢獻，你需

23、要我做些什么貢獻？需要我在什么時候、 以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？” 32 二、有效的人際關(guān)系 在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往沒良好的人際關(guān)系。而在自己的 工作和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作 也因此富有成效，這就是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。 在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，就算我們能與人和諧相處， 愉快交談，以有什么意義？ 反過來，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于會影響人際關(guān)系。 有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正好可以滿足這些條件： 1、互相溝通： 溝通不僅僅是上級對下

24、級的單向關(guān)系，而是雙向的關(guān)系。只有在工作中以貢獻為重的人才能 實現(xiàn)理想的溝通效果。 2、團隊合作： 強調(diào)貢獻有助于實現(xiàn)跨部門的橫向溝通，因此能促成團隊合作。 3、自我發(fā)展： 個人能否有所發(fā)展，在很在程度上取決于是否重視貢獻。 一般人都是根據(jù)自己的目標(biāo)和要求成長起來的，他們自己認(rèn)為應(yīng)有什么樣的成就，就會有怎 么樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展； 反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不比那些沒 出息的人更多。 4、培養(yǎng)他人： 重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)一定不是他 個人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任

25、務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高， 是遠大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。 33 三、有效的會議 1、講求成效的人知道能從會議中得到什么，也知道 會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會在會前想清楚 這些問題。他一定堅持開會前必須真正有所貢獻。 2、有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目 的和要求達成的貢獻。同時還要讓會議緊緊圍繞著主 題。他絕不會讓會議成為一次擺龍門陣的機會，任大 家隨便發(fā)言。 3、簡單而易行的開會原則是：你可以主持會議，聽 取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論，但你不能 既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的在于 從一開始就把焦點放在貢獻上。 34

26、 重視貢獻的意義： 1、重視貢獻可以讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急。 2、重視貢獻是一項組織原則，能使管理者掌握各項工作的關(guān) 聯(lián)性。 3、重視貢獻可以將管理者過分依賴他人的先天弱點轉(zhuǎn)變?yōu)榱?量，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊。 4、重視貢獻才能使管理者的視線從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，轉(zhuǎn)移到組 織的成果。 35 總之，重 視貢獻，就是重 視有效性。 36 第三個習(xí)慣 把工作建立在優(yōu)勢之上 -發(fā)揮人的長處 37 發(fā)揮同事的長處 發(fā)揮上司的長處 發(fā)揮自己的長處 38 有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。只抓住缺點和短處是干 不成任何事的。為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人之長用同事所 長、用上司所長、和用本身所長。 任何人都

27、有缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變 的。 我們的任務(wù)就充分運用每個人的長處，共同完成任務(wù)。 39 一、發(fā)揮同事的長處 有效的管理者的用人政策，不在于如何克服人的短處，而在于 發(fā)揮人的長處。 1、如果管理者任用一個人時只想避免其短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組 織最終必然平平庸庸。 2、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避 其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長。則這位管理者本身就是一位弱 者。他會覺得別人的才干構(gòu)成了對他本身的威脅。但是，世界上 從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。 例如： 美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最透徹：“這里躺著的人， 知道選用比自己能力更強的人來為他工

28、作?！笨▋?nèi)基所用的人之所以 能力比他本人強，是因為卡內(nèi)基能看到他們的長處，并在工作中運用 他們的長處。卡內(nèi)基知道，他們只是在某一方面有才干，而適于某項 特定的工作。當(dāng)然卡內(nèi)基就是他們的卓有成效的管理者。 40 3、有效的管理者明白，他們之所以用人，是用人來做事，而 不是用人來投其所好。 一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關(guān)系呢。 劇團老板知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所 以為老板，就是為了承受女明星的發(fā)脾氣。 有效的管理者從不問：“他能跟我合得來嗎？”而是問：“他貢 獻了什么？”從來不問：“他不能做什么？”而是問：“他能做 什么？”管理者用人，用的是在某一方面有

29、特長的人，而不是在 各方面都過得去的人。 識人之所長及用人之所長，應(yīng)該成為管理者的一種本能。 41 4、重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。 如果管理者不在用人之前先問自己“他能做些什么”，那可以肯 定他的下屬絕難有貢獻，這就等于已經(jīng)事先對下屬的不稱職采取 了寬容的態(tài)度。 懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司，他總是先發(fā)掘一個 人最擅長做些什么，再來“苛求”他去做什么。 42 5、過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 俗語道：“你要雇用一個人的手，就得雇用他整個人”。我們可以把 組織設(shè)置得既有利于充分發(fā)揮員工的長處，又使人的弱點不致影響工 作和成就。 一個人能做什么，是組

30、織器重他的原因；而他不能做什么，則僅是他 的限制，僅此而已。 為避免發(fā)生過多考慮人的短處的錯誤，組織必須因事用人，而不能因 人設(shè)事。只有這樣才能為組織提供各種所需的人才，也才能容忍各色 人等的脾氣和事情。 只有讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好的組織 43 二、發(fā)揮上司的長處 很多人會問：“管理下屬，我沒有困難。但是我如何 能管理我的上司呢？” 其實管理上司并不難，其奧妙就在于運用上司的長處。 要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正 確的事情著手，并以上司接受的方式向其提出建議。 44 1、上司也是人，肯定有其短處，也肯定有其長處。 若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好他想做的工

31、作，便 能使上司有效，下屬也才能有效。 反之，下屬總強調(diào)上司的短處，那就像上司總強調(diào)下屬的短 處一樣，結(jié)果將一無所成。 所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他 曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什 么？他需要我完成什么？” 至于上司不能做些什么，就不必細(xì)究了。 45 2、 人大致可分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。 對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在講讀 過之后才能“聽”進去。例如：艾森毫威爾總統(tǒng)，只閱讀濃縮為 一頁的報告。 對“聽者型”的人遞送一冊厚厚的報告，那是徒費筆墨，因為他 只能“聽”了之后才能掌握要點。他需要了解整個理論的推演過 程

32、，他要的是厚厚的報告全文或大串?dāng)?shù)字，即使長達60頁也不在 乎。 有人喜歡及早了解情況，以便做最后的制新；有人非等你 研究成熟后，他才愿意聽你的報告。 46 正因為人人有各種類型，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮 其長處需要一個過程。 它涉及到的，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說 是“如何提出這一建議”的問題。換句話說，向上司提建 議時，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后 順序。上司長于哪一方面，我們的報告就應(yīng)以哪一方面的 問題居先，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易 于發(fā)揮其所長，使新政策得以成功。 因此，要使上司有效其實并不難。問題只在于應(yīng)了解上司 的長處，知道上司能做些什

33、么。只在于重視上司的長處， 使其弱點不產(chǎn)生影響。 協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。 47 三、充分發(fā)揮自己的長處 1、態(tài)度。 經(jīng)常有人抱怨：老板不同意他們做什么，公司政策不讓 他們做什么。因此，他們的時間和才干，都在無限委屈 中浪費了。 但是，有效的管理者在關(guān)心自己所面臨的局限的同時， 還應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實還有很多。 有效的管理者會發(fā)掘機會。他只要先問：“我到底能做 些什么？”他一定能找出許多重大的工作。 48 2、習(xí)慣。 習(xí)慣都是表面的，反映一個人的個性，反映他對客觀世界和 對他自己的認(rèn)識。 但習(xí)慣也事關(guān)有效性。 有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點。他注意的是績效、

34、成果， 從而發(fā)展出自己的工作方式來。 我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以適 合自己的方式做下去。 我們只要注意認(rèn)識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人 能做什么”，而不必問：“此人不能做些什么”，最后我們肯定 能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。久而久之，我們也 能以同樣的問題問自己了。 49 把工作建立在優(yōu)勢之上，必須注意： 1、把每個人（包括本人）視為可以開發(fā)的機會。因為惟有長 處才產(chǎn)生結(jié)果，而抓住弱點只會造成令人頭痛的問題。 2、任何一個團體，其行為標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。所以， 有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮其所長上。 3、提高領(lǐng)導(dǎo)人的績效，一般

35、人的績效才能競相提高。 由于提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，提高全體人員的水平很難，所以， 管理者一定要找出有條件做出突出貢獻并能起帶頭作用的人，把 他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并創(chuàng)造成績的位置上。 50 總之， 管理者的任務(wù)是能重視人的 長處，而不是去改變?nèi)说娜秉c。 管理者的任務(wù)在于運用每個 人的才干，讓各人的才智、健康和 靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的 整體效益成倍增長。 51 第四個習(xí)慣 要事優(yōu)先 -集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域 52 擺脫昨天 考慮先后次序. 53 卓有成效如果有什么秘決的話，那就是善于集中精力。 由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次 只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最

36、佳方法。越 能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也 就越多，所用的時間總比別人少得多。 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一 段時間內(nèi)只集中努力做好一件事情-集中他們本人的時間 和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的 事情放在前面先做，而且每次只做一件事。 54 一、擺脫昨天 管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。 1、擺脫過去的方法。 問：“如果我們還沒有進行這一項工作，現(xiàn)在該不該開始這項工 作？”如果不是非辦不可，他們就會放棄這項工作，至少不再將資 源投入到不再產(chǎn)生價值的過去。 2、無可奈何的是，一位管理者不可能完全擺脫過去。但我們至

37、少 可以把昨天遺留下來的、不能產(chǎn)生成果的工作盡量減少。 3、一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我 檢視一切的方案、活動和任務(wù)。 他會問：“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價值嗎？”如果答案是沒有價 值了，便應(yīng)立即停手，而將精力和時間轉(zhuǎn)移到能做好且使自己更有 效的任務(wù)上，也能促使他的組織更為成功。 4、一項新工作在開始之前，便應(yīng)準(zhǔn)備好應(yīng)對遭遇極大困難的手段， 否則開始時便種下了失敗的種子。 任何組織，只要能夠推陳(擺脫過去)出新(面向未來)，即使最暮 氣沉沉的機構(gòu)，也能獲得生機。 55 二、先后次序的考慮 每個人都有許多值得做的工作，但時間卻非常有限。 未來的機會很多，但抓得住機會的人卻

38、太少。 管理者還會遇到不少問題和危機。 因此，這就牽扯到兩個問題： 1、哪些事情需要優(yōu)先處理？ 2、哪些事情可以緩一緩再辦？ 56 不論如何決定先后次序，必須注意兩個因素： 1、工作量總得配合可用時間的多寡。 2、只有在確有足夠人力去做時，才有機會。 57 我們要做的并不是弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做，那是很 容易的，每個人都可以做到。 很多人不能集中精力去做某項工作，其主要困難在于他們 確定不了哪些事可以緩一緩，即確定哪些事可以暫時不做， 并且能把這一決定堅持到底。 許多人都知道，所謂“暫行緩辦”，實際上就是“永遠不 辦“。一個計劃如果說辦時不辦，日后再辦就不一定適當(dāng) 了。 決定延緩一項工作，

39、并不是件愉快的事。因為我們的“優(yōu) 后”，往往就是別人的“優(yōu)先”。 列舉一份第一優(yōu)先的工作單，事事都辦，但均淺嘗輒止， 顯然容易得多，這樣能使人皆大歡喜，然而結(jié)果卻是一事 無成。 58 在決定哪些事情應(yīng)該優(yōu)先，哪些事情可以延緩這個問題上， 最重要的并不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣。 可以堅持以下四個原則確定優(yōu)先次序： 重將來而不重過去。 重視機會，不能只看到困難。 選擇自己的方向，而不盲從。 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。 59 這四項原則，每條都與勇氣密切相關(guān)。 化未來的機會為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性。 解決舊問題，只不過是恢復(fù)昨天的平衡而已。 優(yōu)先和延緩的問題，不是一成不變的

40、，根據(jù)實際情況 的變化，經(jīng)常需要對這種先后順序進行重新考慮和修 正。 60 總之，一位有效的管理者，會把主要的精力集中在當(dāng)前正 在進行的工作，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情 之后，他會根據(jù)情況的變化，再決定下一步的優(yōu)先事項。 要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇 氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣， 管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們 的奴隸。 61 第五個習(xí)慣 善于做出 有效的決策 62 個人見解是有效決策的起點。 反面意見使“言之有理”轉(zhuǎn) 化為“正確”再轉(zhuǎn)化為“良 好的決策”。 電腦的運用。 63 想要工作卓有成效， 必須有有效的決策。 6

41、4 一、個人見解和決策的關(guān)系 大部分管理者認(rèn)為，決策的第一步是搜集事實。但是有效的 決策過程往往不是從搜集事實開始，而是先從其本人的見解 開始的。 先搜集事實是很難做到的，因為沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。 決策有效與否的關(guān)鍵在于：確定標(biāo)準(zhǔn)尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 所謂見解，乃是“尚待證實的假設(shè)”；見解不能獲得證實， 就毫無價值可言。經(jīng)得起驗證的假設(shè)才值得我們重視。 有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再從其 中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。如果沒有考慮每一個可能方案，就是 偏頗。 換句話說，好的決策應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的 觀點和不同的判斷中選擇。 所以除非有不同的見解，否則就不可能有效決策。 65 二、反面意見的運用 有三種理由讓我們必須鼓勵反面意見的存在： 1、反面意見保護決策者不致淪為組織的俘虜。 所有人都有求于決策者，都希望決策對自己有利。突破這一陷阱，避 免成為俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯，掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反 面意見。 2、反面意見本身，正是決策所需的另一方案。 決策如果只有一種方案，與賭博何異？失敗的機會必高。如果在決策 過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多種思 考和比較的余地，避免了背水一戰(zhàn)。 3、反面意見可以激發(fā)想象力。 未來總是不確定的。需要有創(chuàng)造性的解決方案來開創(chuàng)新的局面。缺乏 想象力的管