人力資源管理?？拼v

1、人力資源管理（?？疲v）題型有：單選（20分），多選（15分），簡答（20分），論述（20分），案例分析（25分）一、選擇：1.被稱為“人力資本之父”的是西奧多舒爾茨2.結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試3.強(qiáng)制分布法4.推薦法優(yōu)點(diǎn)5.下列哪種人性假設(shè)理論是基于霍桑試驗(yàn)提出的：社會人假設(shè)6.面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為：考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)7.德爾菲法：是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，

2、不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)8.內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：了解全面，準(zhǔn)確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)去；應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；招聘費(fèi)用低。9.確定崗位等級的重要依據(jù)有：崗位責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動技能、勞動條件10.制定招聘計(jì)劃的主要依據(jù)有：人力資源規(guī)劃、工作分析 11.培訓(xùn)需求分析可以在哪幾個層次上進(jìn)行分析：組織分析、工作分析和員工分析。12.人力資源的特征：生物性和社會性雙重性、智力性、能動性、再生性、時效性、共享性、可控性、變化性與不穩(wěn)定性、獨(dú)立性、內(nèi)耗性、主導(dǎo)

3、性13.離職面談的作用：離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭對手優(yōu)勢，從而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。離職面談是驗(yàn)證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)，它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了離職員工一次機(jī)會，以確定自己是否做了一個倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業(yè)生涯的總結(jié)評價，也是對其順利適應(yīng)新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。作業(yè)冊上的選擇：1、具有內(nèi)耗性特征的資源是（人力資源）。2、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（觀念上）。3、以人性為核心的人本

4、管理的主體是何種基本要素（職工）。4、某企業(yè)對10名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請問這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個項(xiàng)目中列支（開發(fā)成本）。5、預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟（預(yù)測未來的人力資源需求）。6、從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容（思想）。7、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式（以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理）。8、每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目；反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特點(diǎn)（開放式的悅納表現(xiàn)）。9、下

5、面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素（產(chǎn)品）。10、與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容（培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神）。11、明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制（壓力機(jī)制）。12、通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動（控制與評價）。13、工作分析中方法分析常用的方法是（問題分析）。14、管理人員定員的方法是（職責(zé)定員法）15、依據(jù)個體的經(jīng)驗(yàn)判斷，把所有待評價的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（排序法）。16、影響招聘的內(nèi)部因素是（企事業(yè)組織形象）。17、招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是（公文處

6、理）。18、甄選程序中不包括的是（尋找候選人）19、企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（崗前培訓(xùn)）。20、在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式，這是（研討法）21、崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本（開發(fā)成本）22、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值、貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確、數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容（職務(wù)評價）23、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容（人員的選拔與使用）24、企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（人力資源的獲得成本）25、通過人員分析，確定

7、人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段（準(zhǔn)備階段）26、擬定招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段（宣傳與報(bào)名階段）27、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略（按細(xì)節(jié)說明的工作）28、員工考評指標(biāo)設(shè)計(jì)分為（6）個階段29、下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是（標(biāo)度劃分）30、相對比較判斷法包括（成對比較法）31、基本工資的計(jì)量形式有（計(jì)時工資和計(jì)件工資）32、下列特點(diǎn)的企業(yè)哪個適宜采取計(jì)時工資（產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能）33、下列特點(diǎn)的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（同一崗位技能要求差別?。?4、可變型崗

8、位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級的劃分依據(jù)是（工齡或技術(shù)熟練程度）35、為了使同一技能而實(shí)際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來使用（崗位工資）36、由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（結(jié)構(gòu)工資制）37、下列獎金哪些屬于長期獎金（員工持股計(jì)劃）38、在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪幾種勞動來進(jìn)行分配（物化勞動；潛在勞動和流動勞動）39、工作評價是指通過確定崗位的（勞動價值）來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法40、各種字詞的聯(lián)想測驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心里測的方法（投射測驗(yàn)）41、根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo)

9、準(zhǔn)。這是一種什么工資制度（技術(shù)等級工資制）42、我國的社會保險制度體系主要包括（養(yǎng)老保險）、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。43、失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則：（強(qiáng)制性原則）、無償性原則、固定性原則。44、中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：（1）安全第一，預(yù)防為主；（2）保護(hù)員工在勞動過程中的安全與健康；（3）（管生產(chǎn)必須管安全）45、根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讀物所展示的方法，進(jìn)行自我測定，自我評價，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方法（自行設(shè)計(jì)法）46、以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”,是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的（經(jīng)濟(jì)人）47、“只有真

10、正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己“。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成（資源）48、為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論（人際（群）關(guān)系學(xué)、行為科學(xué)、以人為本理論）49、關(guān)于人力資源的解釋有三種代表性觀點(diǎn)，即（成年人觀、在崗人員觀、人員素質(zhì)觀）50、人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：界面友好和（操作簡便、程序流暢、一看就懂）51、人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。這一職責(zé)由下列任務(wù)所組成（設(shè)計(jì)調(diào)查問卷、把問卷發(fā)給調(diào)查對象、將結(jié)果表格化并加以解釋、把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對象）52、問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個問題（實(shí)際做了什么、為什么要做、

11、該環(huán)節(jié)是否真的必要、應(yīng)該做什么）53、招聘策略包括哪些內(nèi)容：（招聘地點(diǎn)的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排）54、人們在長期的人力資源招聘工作實(shí)踐中，發(fā)展了許多種實(shí)用的甄選方法，它們是（面試法、測驗(yàn)法、評價中心法、個人信息法、背景檢查法、筆跡學(xué)法）55、下列各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的（講授法、角色扮演法、實(shí)習(xí)、觀摩、遠(yuǎn)程教學(xué)法、游戲和模擬工具訓(xùn)練法）56、按考評主體劃分，可把員工考評的類型劃分哪些種類（自我考評、他人考評、下級考評）57、職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個不

12、同的階段（成長階段、探索階段、確立階段、維持階段、下降階段）。二、簡答論述：（答案見書）1.簡述人力資源規(guī)劃編制的步驟。答：（1）預(yù)測未來的人力資源供給，即估計(jì)在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。（2）預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。（3）供給與需求的平衡，即對人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。（4）制定能滿足人力資源需求的政策和措施。（5）評估規(guī)劃的有效性進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。2.簡述培訓(xùn)計(jì)劃包括的內(nèi)容。答：（1）確定培訓(xùn)目標(biāo)。（2）確定培訓(xùn)對象。（3）確定培訓(xùn)內(nèi)容。（4）明確培訓(xùn)時間。（5）確定培訓(xùn)方式

13、。（6）確定培訓(xùn)實(shí)施主體。（7）落實(shí)教學(xué)計(jì)劃。（8）落實(shí)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。（9）確定培訓(xùn)地點(diǎn)和實(shí)施。3.簡述戰(zhàn)略人力資源管理的主要內(nèi)容。答：（1）制定人力資源規(guī)劃。（2）人力資源成本會計(jì)工作。（3）工作分析和工作設(shè)計(jì)。（4）人力資源的招聘與選拔。（5）雇傭管理與勞動關(guān)系。（6）崗前教育、培訓(xùn)和發(fā)展。（7）工作績效考核。（8）幫助員工搞好職業(yè)生涯發(fā)展。（9）員工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)。（10）員工檔案管理。4.簡述薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。答：（1）按勞取酬原則。（2）同工同酬原則。（3）外部平衡原則。（4）合法保障原則。5.試述勞動合同的特征及內(nèi)容。答：一、一般經(jīng)濟(jì)合同的共有特征：1、合法；2、協(xié)商一致；3

14、、合同主體地位平等；4、等價有償。二、勞動合同的獨(dú)有特征：1、勞動合同主體的構(gòu)成具有特殊性；2、在勞動合同履行過程中，勞動合同主體之間具有從屬性；3、勞動合同在一定條件下，往往要涉及與員工有關(guān)的第三人的物質(zhì)利益；4、勞動合同的目的在于勞動過程的實(shí)現(xiàn)，而不是勞動成果的給付；5、勞動合同的訂立必須采用書面形式。6.簡述崗位工資制的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。答：崗位工資制的特點(diǎn)：第一，工資分配遵循“對崗不對人”的原則。第二，以崗級差別體現(xiàn)勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差距。崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)：第一，工資分配較合理地體現(xiàn)了員工之間的勞動差別。第二，有利于合力配置人力資源。第三，能有效調(diào)動專業(yè)工齡短、從事

15、生產(chǎn)技術(shù)一線崗位工作的員工的勞動性。第四，工資分配簡便易行，透明度高，有利于統(tǒng)一管理。崗位工資制的缺點(diǎn)：崗位工資制的不足之處，不易反映相同崗位或職務(wù)員工能力及勞動效果上的差別，以及不利于充分發(fā)揮員工，特別是能力高的員工的積極性。因此，在實(shí)際中，組織需要結(jié)合計(jì)件工資或獎金來實(shí)行崗位工資制。崗位工資制適用于生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度較高，生產(chǎn)流水作業(yè)，分工細(xì)，同一崗位技能要求差別不大的組織和工種，比如紡織工業(yè)。三、案例案例1某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工100多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司

16、管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10出來。如果強(qiáng)制劃分10出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？ 思考題：運(yùn)用績效考核的相關(guān)理論分析T君該不該采納A君的末位淘汰法呢？（兩種答案，供同學(xué)們參考，選擇回答本題。）答案1：針對該公司的實(shí)際情況，從現(xiàn)有的企業(yè)管理的內(nèi)外部環(huán)境來看，建議T君先不要實(shí)施所謂的“末位淘汰制度”

17、。原因如下：“末位淘汰制度”的確是一項(xiàng)不錯的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行選擇性的使用才能發(fā)揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企業(yè)里面都是可以適用的；套用一句經(jīng)典的話，“管理有模式，無定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至于怎么去操作的問題，則需要管理者根據(jù)實(shí)際的情況去選擇性的使用和執(zhí)行。首先我們先分析下該公司的行業(yè)背景及管理環(huán)境。該公司雖然在本行業(yè)來說還算是比較有影響力的公司，但是從人員的結(jié)構(gòu)上來看，現(xiàn)在充其量只能算是一家成長中的企業(yè)，而不能看成是一家成熟的企業(yè)。針對成長中的企業(yè)來說，最大的問題可能就是人才的問題了，人才的獲得有多種渠道，

18、但是內(nèi)部的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的規(guī)劃算是一種很不錯的渠道。根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際情況，本人覺得該公司現(xiàn)在最急需要做的不是所謂的“末位淘汰”，而應(yīng)該是先將人力資源的基礎(chǔ)體系建立起來，包括對企業(yè)一定時期的人力資源的規(guī)劃；崗位的梳理及分析、招聘渠道及相關(guān)方法的建立、培訓(xùn)機(jī)制的建立、薪酬機(jī)制的建立、初步績效管理系統(tǒng)的建設(shè)、員工關(guān)系的管理及職業(yè)生涯體系的建立等。因?yàn)檫@些工作做好了，可能會讓整個人力資源管理工作上一個臺階，如果放棄這些基礎(chǔ)的工作而盲目的做末位淘汰的話，出現(xiàn)的問題就會更多，可能淘汰的員工并不是實(shí)際工作中表現(xiàn)不好的員工，也更有可能淘汰的員工本來是很積極，但是因?yàn)楣芾頉]有到位，沒有能力給員工提供很好的職業(yè)指導(dǎo)

19、從而失去那些很有潛力的員工。如果真的要做這個末位淘汰，那需要看看以前有沒有建立績效管理體系。從案例中我們沒有看到，那么就很容易出現(xiàn)一個問題，那就是如何識別哪些人是末位淘汰的對象，這個工作如果沒有做到位的話，你淘汰的員工完全有可能就是優(yōu)秀的員工。要識別哪些是應(yīng)該淘汰的員工，應(yīng)該先做下面的幾項(xiàng)工作：1、分析和建立各崗位的核心勝任能力，在分析和建立的過程中需要具備前瞻性；2、初步的分析和整理出目前具備基本的核心勝任能力的人有哪些？針對那些現(xiàn)在還不具備核心勝任能力的人，建立一套完整的培訓(xùn)管理機(jī)制并馬上執(zhí)行，讓那些沒有具備的人員能迅速的成長起來；3、績效管理中我們應(yīng)該遵循的規(guī)則是：能量化的盡量要量化；不

20、能量化的要細(xì)化；不能細(xì)化的要盡量流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。要不以后怎么考核呢，你考核的依據(jù)是什么？4、在進(jìn)行績效管理前，我們有一項(xiàng)非常重要的工作要做，那就是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)在哪里，從哪里來，很多剛開始做績效的企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的情況，所以本人覺得現(xiàn)在先將基礎(chǔ)的制度和那些能量化的數(shù)據(jù)先慢慢做出來，要不怎么定指標(biāo)，你確定了指標(biāo)以后又怎么確定指標(biāo)的目標(biāo)？5、在做末位淘汰前，需要考慮的是我們的績效管理體系是否完善？可操作性如何？對企業(yè)、員工的幫助又如何？當(dāng)我們在做末位淘汰之前，還要分析的問題就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的崗位的人員怎么補(bǔ)充上來，時間上要多久才能實(shí)現(xiàn)；更重要的是我們還應(yīng)該評估這樣操作的合法性，真的能

21、一次考核就末位淘汰掉嗎？企業(yè)的文化是這樣嗎？還是說會人性化的給予換崗、培訓(xùn)等幾種方式綜合起來進(jìn)行？如果真的需要一次性的考核就進(jìn)行末位淘汰，那么我們得分析和評估由此帶來的收益和損失是什么？是利大于弊還是弊大于利。答案2：我覺得T君不應(yīng)該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發(fā)企業(yè)本來就是以一個完整的項(xiàng)目為考核內(nèi)容的，如果每一個項(xiàng)目組都能完成任務(wù)，（上面說的在行業(yè)內(nèi)是有影響力的公司，說明公司的經(jīng)營情況良好），按照項(xiàng)目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業(yè)績也是很不錯的。2、一共200個人的公司，每年要淘汰10%，數(shù)量是比較大的，這樣會造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴(yán)厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承

22、擔(dān)責(zé)任，看到問題線著走，結(jié)果適得其反，我認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)在一個項(xiàng)目內(nèi)，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個團(tuán)體內(nèi)部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結(jié)構(gòu)是高、中、一般能力相結(jié)合的人才結(jié)構(gòu)，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當(dāng)帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個公司也需要一些中規(guī)中矩的普通員工。4、對于淘汰員工，可以制定一個嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，如果大家都能達(dá)到這個要求，就沒有必要非得按比例來淘汰，目的是為了做好工作，不是

23、淘汰員工，只要達(dá)到預(yù)期的目的就可以了。綜上所述，我認(rèn)為不應(yīng)該采納A君的建議。案例2：張強(qiáng)是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能地幫助他的員工，如幫助員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他備受下屬的愛戴?？斓侥甑琢耍瑥垙?qiáng)的一個工人馬艷卻經(jīng)常不來上班，據(jù)他了解，馬艷的丈夫得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久她的女兒又得病住院，這對于債臺高筑的馬艷來說，無疑是雪上加霜。到了年底績效評價的時刻，張強(qiáng)決定盡可能地幫助馬艷。雖然馬艷在工作的各個方面都不突出，但實(shí)際張強(qiáng)在每一項(xiàng)評價上都給她評為“優(yōu)秀”。由于公司的薪酬制度與績效評價的效果緊密相連。所以馬艷除了正常的生活補(bǔ)貼及福利較高之外，也有資格

24、得到豐厚的年終獎金，還有可能因此而加薪。由于張強(qiáng)所在的部門今年超額完成了指標(biāo)，所以他在所有下屬工作評價表格的數(shù)量和質(zhì)量情況的位置上均記為“優(yōu)秀”。而在工作態(tài)度上則填上良好或一般。由于趙明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象。張強(qiáng)多次勸說無效。于是在他工作態(tài)度欄下填上較差。但表格的評價欄中沒有具體記錄出原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到李杰的評價表時，張強(qiáng)心中升起一股罪惡感，他知道李杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而為了避免面臨的尷尬，便給李杰較高的分?jǐn)?shù)。當(dāng)張強(qiáng)把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的評價難關(guān)終于過去了。問題：1、該公司的績效評價是否公正？會給公司帶來什么不利影響？（15分）

25、該公司績效評價不公正?？赡芙o公司日后發(fā)展帶來嚴(yán)重的后果。從案例中不難看出，張強(qiáng)將管理與評價混為一談。缺乏評價意識，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯誤的方向發(fā)展。而這種關(guān)系對員工自身發(fā)展，公司的士氣以及公司整體績效是異常有害的，該公司以員工的直接領(lǐng)導(dǎo)作為唯一的評價者，這種評價方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷的影響，而失去評價的公正性。2、如果你是公司的經(jīng)理，應(yīng)采取什么績效管理辦法？（10分）在實(shí)際工作中，作為一名公司經(jīng)理或管理人員應(yīng)改變過去以主觀意志評判一個員工的狀況，可以采用360度全方位評價法。上級、下級、同事、自己都參與到考評中來，綜合各方面意見，最后給出員工的工作績效評價。也可采取目標(biāo)管理法，期初，

26、由主管同員工溝通，制定績效任務(wù)書。期末，觀察員工是否按時完成了任務(wù)，再結(jié)合平時的工作態(tài)度，表現(xiàn)等綜合給出員工的績效。案例3深圳某電子制造廠人力資源經(jīng)理袁曉玲看著擺在辦公桌上的幾份績效考核結(jié)果發(fā)愣。事情的原委是這樣的：市場部的一名主管在過去五個月來，績效考核的結(jié)果都是優(yōu)秀的，被視為是市場部的明星員工，公司已經(jīng)將其私下列入市場部經(jīng)理的接班人培養(yǎng)之列。但在上個月原市場部經(jīng)理離職后，新任的市場部經(jīng)理主持的績效考核中，卻給出了一個僅略高于合格的評價。而這位市場主管也在員工意見欄中簽字認(rèn)同了上司的考核結(jié)果。這與他過去半年來的績效評估結(jié)果極不符合，“我不知道作為HR是否應(yīng)該質(zhì)疑這樣的考核結(jié)果?！痹瑫粤岱浅殡y地說，“按理，過去一個月沒有請過假的這位員工沒有理由出現(xiàn)如此大起伏的績效表現(xiàn)。如果我質(zhì)疑并介入，肯定會引起新任市場經(jīng)理的不滿；如果不介入，萬一這中間有一些誤會或特別的原因，如市場部經(jīng)理有意打壓等，公司的損失就大了?！眴栴}：袁曉玲該怎么辦？在員工績效考核中時，人力資源部的工作是幫助直線經(jīng)理與雇員共同解決問題。但前提是要得到直線經(jīng)理的支持，并將重點(diǎn)放在提供支持與鼓勵上。這種情況下，公開性的討論往往是最好的解決辦法。 北京仁達(dá)方略管理咨詢公司資深顧問夏瑞利建議，HR應(yīng)先著手分析、核查市場主管的業(yè)績結(jié)果發(fā)生較大