【個(gè)人奮斗】激勵(lì)不能靠錢買

1、激勵(lì)不能靠錢買（發(fā)表日期：1998年01月01日）那么，你為何還得付錢呢？bobfilipczak 著錢與我們的工作有著不可名狀的聯(lián)系。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，人們?yōu)槠髽I(yè)工作， 企業(yè)付錢就給他們。但是，當(dāng)企業(yè)要求人們更努力工作，在工作中盡 職盡責(zé)、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性時(shí)，原來(lái)付給他們的報(bào)酬就不足以籠住他 們的心了。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解 決問(wèn)題嗎？如果對(duì)員工態(tài)度的大量調(diào)查能說(shuō)明問(wèn)題， 那么對(duì)上面問(wèn)題的答案是否 定的。民意調(diào)查中，每次問(wèn)到工作中員工最看重什么，是什么激勵(lì)著 他們或使他們對(duì)工作感到滿意時(shí)，所有答案中錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。但當(dāng) 你問(wèn)經(jīng)理激勵(lì)員工的因素時(shí)，他們幾乎不約而同地一致認(rèn)為

2、，錢是主 要的激勵(lì)因素。難道這些接受調(diào)查的人在撒謊？要是錢沒(méi)那么要緊，為什么我們還這 么看重錢？它到底在我們的工作中扮演什么角色?差不多 30 年前， frederickherzberg （赫茲堡）就在onemoretime:howdoyoumotivateemployees? （再談激勵(lì)員工）一文中對(duì)金錢和激勵(lì)之間的關(guān)系提出質(zhì)疑。 他指出， 與工作滿意相對(duì)的不是不滿意，而是缺少滿意感。同樣，他寫(xiě)道， 不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產(chǎn)生抱怨的因素。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說(shuō)，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動(dòng)力。避免麻煩管理顧問(wèn) alfiekohn （科恩）著有pu

3、nishedbyrewards （獎(jiǎng)勵(lì)是懲罰）一書(shū)。他強(qiáng)烈反對(duì)利用金錢激勵(lì)員工。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績(jī)， 純屬浪費(fèi)且不利于提高生產(chǎn)率， 不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)?！板X最多能避免一些問(wèn)題的出現(xiàn)，”科恩說(shuō)，“但這并不意味著，我們應(yīng)該不惜時(shí)間和資源為企業(yè)買來(lái)高質(zhì)量，或用錢鼓勵(lì)個(gè)人努力工 作。畢竟天不隨人愿?！钡?，金錢起不到激勵(lì)作用，這種觀念也存在很深刻的問(wèn)題?！罢f(shuō)本資料下載自ww. glzy8. com管理資源吧海量管理資料免費(fèi)下載,盡在ww* guy8,com來(lái)說(shuō)去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬(wàn)丈，”科恩說(shuō)道，“但是，即使給你工資加倍，你也不會(huì)一下變得更稱職、更勤奮或更

4、有可能干好工作?！蹦敲?，不用錢激勵(lì)員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望?？贫髡f(shuō)，能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、 管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?？贫饕煤掌澅さ脑捳f(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！惫礁冻晷匠暝谝环荨昂霉ぷ鳌敝惺鞘裁唇巧靠贫髡J(rèn)為，應(yīng)當(dāng)付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。他說(shuō)，錢把員工的注意力引向外部激勵(lì)因素，因而無(wú)法專心于手頭的工作。美國(guó)德州一石油公司lyondell-citgo （編者譯：利昂德公司）的業(yè) 績(jī)管理經(jīng)理craigredding （雷丁

5、）決定在公司推行科恩的一些想法他正在設(shè)法砍掉公司原有的多重激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)制度， 希望盡可能把 員工的所有報(bào)酬包括在基本薪資中。雷丁把報(bào)酬與業(yè)績(jī)脫鉤的初步措施之一就是， 放棄業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)， 對(duì)所有員工的薪酬進(jìn)行一次普調(diào)。 他遍訪這家擁有1,200 名員工的煉油廠所有部門， 向他們推銷普調(diào)薪酬的好處。 “我們費(fèi)了很大的勁來(lái)給員工分級(jí)，結(jié)果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個(gè)百分點(diǎn)，”雷丁說(shuō)道。與此同時(shí)，他還幫助實(shí)施一個(gè)360 度反饋系統(tǒng)，使員工能真正了解自己的業(yè)績(jī)。“我們說(shuō)，既然我們不再采用業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，你就能得到一些確實(shí)的信息，”他說(shuō)道。含義不同既然錢不能激勵(lì)員工， 為什么我們還抱著錢能通神的

6、觀念久久不放？主要在于激勵(lì)與行為這兩個(gè)詞太易混淆了。薪酬顧問(wèn)公司haygroup （編者譯： 海氏集團(tuán)） 駐芝加哥副總裁兼執(zhí)行董事 davidhofrichter （大衛(wèi)）指出：“報(bào)酬可以指導(dǎo)人的行為。因此，我覺(jué)得人們把行為與激勵(lì)弄混了?！贝笮l(wèi)與人合著過(guò)people,performanceandpay （員工、 業(yè)績(jī)與薪酬） 一書(shū)。 他說(shuō)： “激勵(lì)不能從個(gè)人以外去尋找。 它的本意就是指一種個(gè)人希望有所成就的 內(nèi)在欲望。 ”雷丁宣稱， 盡可能擴(kuò)大基礎(chǔ)薪資的比重可以解決假意把薪資與業(yè)績(jī)掛鉤給員工積極性帶來(lái)的打擊。 但其他人則認(rèn)為這種戰(zhàn)略只能使員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘。亞利桑那州全國(guó)銷售專業(yè)人士協(xié)會(huì)(

7、 nationalassociationofsalesprofessionals )主席mikereagan( 雷根 )指出，員工的這種行為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。 暴露這種心態(tài)越來(lái)越常用的一個(gè)詞是”份內(nèi)權(quán)利“。許多人認(rèn)為，這完全背離了我們激勵(lì)員工隊(duì)伍的初衷。雷根說(shuō)道， 他的生產(chǎn)員工原來(lái)只是些拿工資的活人。 他們沒(méi)有動(dòng)力多出一份力或遲點(diǎn)下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會(huì)干出多少活。因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產(chǎn)量按天算超過(guò)一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產(chǎn)的價(jià)值。 工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序， 這樣員工就不能

8、單挑那些金額高的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí)，雷根還嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。 如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。訂單上會(huì)被釘上一個(gè)大大的“ $0.00 ”讓員工知道他們沒(méi)達(dá)到指標(biāo)。結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來(lái)的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。他們的效率也得到提高，甚至主動(dòng)問(wèn)雷根他們?cè)撛趺磶兔?。例如，公司生意清淡時(shí)，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問(wèn)，以爭(zhēng)取更多的訂單。 在生意清淡時(shí)期， 雷根還把廠內(nèi)的設(shè)備維修等工作與報(bào)酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業(yè)績(jī)付酬的制度。合理運(yùn)用這種做法聽(tīng)來(lái)非常簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業(yè)。讓每個(gè)人了解有關(guān)信息不象在

9、通用汽車( generalmotors ) 這種大公司那么難。 其次， 雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標(biāo)、周詳?shù)臉?biāo)準(zhǔn)、及時(shí)的回報(bào)以及一種讓員工參與企業(yè)多方面工作的方法。 這樣一來(lái)就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。 而且作為意外收獲， 員工會(huì)對(duì)從事的工作很興奮。 這種興奮是雷根所實(shí)行的整套系統(tǒng)帶來(lái)的， 而不是多給錢的結(jié)果。其實(shí)，按勞付酬制并無(wú)新穎之處。年度加薪本來(lái)應(yīng)當(dāng)與業(yè)績(jī)掛鉤，但 實(shí)際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績(jī)有關(guān)。專家們說(shuō)， 并不是錢不能使員工按我們想要的去做， 只是我們利用錢 的方式不對(duì)。supermotivation:ablueprintforenergi

10、zingfromtoptobottom（超級(jí)激勵(lì)： 振興整個(gè)企業(yè)的藍(lán)圖） 一書(shū)的作者deanspitzer （斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認(rèn)為，很少企業(yè)關(guān)注除錢以外能夠激勵(lì)員工的其它因素?！袄缅X最痛快。許多企業(yè)寧愿用錢激勵(lì)員工，也不想對(duì)其內(nèi)部的激勵(lì)環(huán)境做大的變革。”斯皮策說(shuō)。他的建議？了解企業(yè)內(nèi)各種激勵(lì)因素的作用。 任何激勵(lì)都包含了三個(gè)因素： 貨幣 價(jià)值、 表彰 價(jià)值（對(duì)員工業(yè)績(jī)表示認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)因素）以及激勵(lì) 價(jià)值（促使員工想再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)因素）。他認(rèn)為，多數(shù)企業(yè)過(guò)分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素?？贫饕舱J(rèn)為， 錢成為一種避免利用其它激勵(lì)因素的逃避方式。 “誰(shuí)都能隨口說(shuō)出多做點(diǎn)，我會(huì)多付你錢這話。一點(diǎn)不費(fèi)勁，不需動(dòng)腦子，無(wú)需什么技巧和勇氣，”他說(shuō)。在我們的工作生活中， 對(duì)金錢的作用， 我們并沒(méi)有一個(gè)輕松現(xiàn)成的答案。對(duì)有些人而言，薪資是為了生存。對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，錢是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評(píng)價(jià)方式。也許，我們可把錢形象地比作噴氣機(jī)燃油。這種油料危險(xiǎn)、易爆、能 量大，但把它灌入設(shè)計(jì)精良的飛機(jī)后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個(gè)精心設(shè)計(jì)、 經(jīng)營(yíng)有方的企業(yè)里， 也許能使企業(yè)如虎添翼。