伏虎九式-廠家如何制衡經(jīng)銷(xiāo)商

1、在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌推廣費(fèi)用、終端營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不斷飛漲，導(dǎo)致快速 消費(fèi)品企業(yè)把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷(xiāo)商操作，廠家提供助銷(xiāo)支持。廠家更多的精力投入帶產(chǎn)品研發(fā)，品牌策劃上，形成營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的合理分工。但是，經(jīng)銷(xiāo)商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費(fèi)用，甚至沖貨，令制造商頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷(xiāo)商按照廠家的要求運(yùn)作市場(chǎng)產(chǎn)生1+1 2 的效果呢？筆者結(jié)合十多年的管理經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)， 只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來(lái)， 經(jīng)銷(xiāo)商不僅非常聽(tīng)話，而且離不開(kāi)你。第一式 幫助經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商由于學(xué)歷不高，沒(méi)有受過(guò)嚴(yán)格專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售培訓(xùn)，再加上由于其生存方式的特點(diǎn)（經(jīng)銷(xiāo)別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷(xiāo)

2、期限），往往很少或不知道對(duì)自己代理的品牌進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在操作市場(chǎng)上，大多不考慮長(zhǎng)期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個(gè)思維去運(yùn)作市場(chǎng)的話，對(duì)于品牌而言是致命的。當(dāng)?shù)卣麄€(gè)市場(chǎng)是由多種渠道有機(jī)結(jié)合而成的，有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起決定性作用，但無(wú)利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷(xiāo)量大，但利潤(rùn)很薄的主渠道，還有銷(xiāo)量不大，利潤(rùn)很高的贏利渠道；要想把整個(gè)市場(chǎng)做起來(lái)，就必須做全分銷(xiāo)，全覆蓋。少做一個(gè)渠道，都不可能把整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作起來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商在選擇渠道時(shí)，肯定是哪個(gè)渠道賺錢(qián)就做哪個(gè)渠道，這樣市場(chǎng)操作肯定有問(wèn)題。所以，在選擇經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí)，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的市場(chǎng)容量，市場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，興趣愛(ài)好，競(jìng)爭(zhēng)狀況，廠家的營(yíng)銷(xiāo)

3、策略以及經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)地位，實(shí)力，資源等情況作出詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，擬訂市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。待雙方達(dá)成共識(shí)后，才開(kāi)始運(yùn)作市場(chǎng)。關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷(xiāo)商接受我們的戰(zhàn)略？經(jīng)銷(xiāo)商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對(duì)將來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)有很好的預(yù)測(cè)，有其他市場(chǎng)成功的案例，并能說(shuō)出如果經(jīng)銷(xiāo)商不這樣做會(huì)給他帶來(lái) 的損失時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商是不可能不接受的。因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商是想賺錢(qián)的，你指出一條能長(zhǎng)期 讓他賺錢(qián)的路，他難道不走嗎？經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)同這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)成為與我們同舟 共濟(jì)的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。第二式 全程助銷(xiāo)，后顧無(wú)憂(yōu)，讓經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家產(chǎn)生依賴(lài)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略制訂好以后，經(jīng)銷(xiāo)商雖然接受了，但他

4、內(nèi)心還是有些半信半疑， 不敢完全按此戰(zhàn)略進(jìn)行，這時(shí)制造商需要跟進(jìn)，與經(jīng)銷(xiāo)商一起制定出基于以上發(fā)展 戰(zhàn)略的市場(chǎng)拓展方案，并成立品牌運(yùn)作小組，成員由制造商和經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員共 同組成，制造商的人員主導(dǎo)市場(chǎng)開(kāi)拓，經(jīng)銷(xiāo)商的人員進(jìn)行市場(chǎng)維護(hù)，并要求經(jīng)銷(xiāo)商 做好物流及資金支持活動(dòng)，同時(shí)制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷(xiāo)商前期啟動(dòng)市場(chǎng)所需的部分廣 告費(fèi)和終端費(fèi)用。在市場(chǎng)啟動(dòng)期間，以制造商的名義運(yùn)作市場(chǎng)比以經(jīng)銷(xiāo)商名義運(yùn)作效果要好得多, 況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷(xiāo)商深切感受到制造商的支持力度；其 二、由于市場(chǎng)開(kāi)拓是由制造商進(jìn)行的，弱化經(jīng)銷(xiāo)商在終端銷(xiāo)售商心目中的地位，讓 終端銷(xiāo)售商始終認(rèn)為他們是在和制造商直接合作，

5、消弱了經(jīng)銷(xiāo)商的控制力。于是， 就讓經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)制造商有了很大的依賴(lài)。第三式合理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)有序分配要想很好的控制經(jīng)銷(xiāo)商，有一個(gè)原則一一那就是不能讓經(jīng)銷(xiāo)商太強(qiáng)大，經(jīng)銷(xiāo)商 太強(qiáng)大就會(huì)對(duì)制造商有威脅。另一個(gè)原則一一就是讓經(jīng)銷(xiāo)商成為專(zhuān)銷(xiāo)商，不允許經(jīng) 營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌。否則廠家要經(jīng)銷(xiāo)商出局。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是由強(qiáng)者來(lái)制定游戲規(guī)則， 因?yàn)閲?guó)美太強(qiáng)大，所以國(guó)內(nèi)的家電制造商必須聽(tīng)國(guó)美的話，所以給各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)計(jì)利潤(rùn)空間，描繪經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤(rùn)回報(bào)。如何來(lái)設(shè)計(jì)呢？讓經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)是不變的法則，但是決不能讓經(jīng)銷(xiāo)商賺暴利，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)考慮經(jīng)銷(xiāo)商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商每年利潤(rùn)

6、的增長(zhǎng)幅度，設(shè)計(jì)一個(gè)“雞肋”讓經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得：不做，轉(zhuǎn)行吧可惜。做一每年總有固定增長(zhǎng)的收入。第四式 有針對(duì)性，有策略地對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓(xùn)現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，提高工作效率，我認(rèn)為對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重。現(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷(xiāo)商的領(lǐng)導(dǎo)去參加 emba 教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因?yàn)樗X(jué)得自己很厲害，做你這個(gè)品牌的經(jīng)銷(xiāo)商有點(diǎn)屈才， 于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌， 至于他們能不能成功，還很難下定論，但對(duì)我們制造商來(lái)說(shuō)，至少是失敗的。給經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷(xiāo)商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識(shí)是沒(méi)法運(yùn)作市場(chǎng)。但是我們給經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)

7、展戰(zhàn)略，公司的企業(yè)文化，公司的價(jià)值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展理念，這樣是不利于經(jīng)銷(xiāo)商和公司均衡發(fā)展，記住，制造商的發(fā)展速度一定要超過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展速度，制造商對(duì)市場(chǎng)的洞察力以及發(fā)展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng)銷(xiāo)商。第五式 不斷對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行思想灌注我們向來(lái)憎恨傳銷(xiāo)這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷(xiāo)商“洗腦”。為此，需要給經(jīng)銷(xiāo)商塑造出一個(gè)美好的愿景，讓他們知道，當(dāng)他們做好我們品牌后會(huì)得到什么樣的好處。實(shí)踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說(shuō)服能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶(hù)的忠誠(chéng)度，明 顯強(qiáng)于那些口才稍差，說(shuō)服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶(hù)的忠誠(chéng)度

8、。所以，制造商不斷給經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行思想灌注的工作猶為重要。第六式 幫助經(jīng)銷(xiāo)商提高日常管理工作能力中小企業(yè)對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷(xiāo)商大多是公司的規(guī)模相對(duì)較小、流程和管理都不規(guī)范。制 造商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度，完善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，提高管理水平，幫助經(jīng)銷(xiāo) 商培養(yǎng)人才，制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷(xiāo)商處巡察市場(chǎng)，做現(xiàn)場(chǎng)示范管理 等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團(tuán)結(jié)。第七式制定規(guī)范的市場(chǎng)管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷(xiāo)商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經(jīng)銷(xiāo)商們只考慮自身如何能 夠賺錢(qián)，所以他們不但不會(huì)維護(hù)制造商的市場(chǎng)管理制度，反而還不斷研究制造商的 策略，去尋找有沒(méi)有漏洞可鉆。這對(duì)制造商來(lái)說(shuō)是一種考驗(yàn)，要想管理

9、好市場(chǎng)，沒(méi) 有嚴(yán)密規(guī)范的市場(chǎng)管理制度是不行的。青島雙星集團(tuán)福州代理商市場(chǎng)做的不錯(cuò)，每年銷(xiāo)售額位列代理商前五名，隨著 銷(xiāo)量增加，經(jīng)銷(xiāo)商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、竄貨，耍政策、違規(guī)事件此起 彼伏，鑒于該經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚，青島雙星集團(tuán)不敢處理，該經(jīng)銷(xiāo)商變本加厲, 在豐厚利潤(rùn)的驅(qū)使下，該經(jīng)銷(xiāo)商竟在一夜之間把自己旗下雙星專(zhuān)賣(mài)店換成自營(yíng)品牌 專(zhuān)賣(mài)店?？梢?jiàn)制造商光有制度，不能?chē)?yán)格的執(zhí)行也是不行的，客戶(hù)有時(shí)違規(guī)，對(duì)公司來(lái) 說(shuō)是一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，立即予以懲罰，客戶(hù)下次就不敢了。假如公司管控部嚴(yán)，下次他就會(huì)變本加厲，到那時(shí)公司在想去管已是來(lái)不 及了。第八式 適當(dāng)把握品牌經(jīng)銷(xiāo)的期限

10、和區(qū)域有三種經(jīng)銷(xiāo)商嚴(yán)重的制約公司的發(fā)展，一種是區(qū)域過(guò)大的經(jīng)銷(xiāo)商，他雖然把握 很大的市場(chǎng)，卻根本沒(méi)有能力將整個(gè)市場(chǎng)操縱起來(lái)，有很多市場(chǎng)都是空白，但是中 心城市運(yùn)作較好，讓制造商很難做出配合，動(dòng)他一一中心城市可能也不保， 不動(dòng)他一一還有大片的市場(chǎng)沒(méi)做。 另一種是經(jīng)銷(xiāo)商的合同期限過(guò)長(zhǎng)，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒(méi)到期, 做出調(diào)整對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)損失太大。第三種是制造商在市場(chǎng)開(kāi)拓期間給經(jīng)銷(xiāo)商有鋪 底或月初發(fā)貨月底結(jié)款的經(jīng)銷(xiāo)商，或在當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商但嚴(yán)重違紀(jì)的經(jīng)銷(xiāo)商， 這種問(wèn)題經(jīng)銷(xiāo)商若終止合同對(duì)公司造成較大的經(jīng)濟(jì)損失，但若繼續(xù)合作，此類(lèi)經(jīng)銷(xiāo) 商市場(chǎng)又做不起來(lái)或給公司造成的負(fù)面影響會(huì)越來(lái)越大。這

11、是公司從中小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過(guò)程。以上三種情況均不利于制造商對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管控，所以在給經(jīng)銷(xiāo)商劃定區(qū)域時(shí)， 一定要考慮經(jīng)銷(xiāo)商的能力，最好是一個(gè)地區(qū)甚至是一個(gè)縣設(shè)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。這樣可以 讓經(jīng)銷(xiāo)商全身心的投入到某一個(gè)區(qū)域，避免區(qū)域過(guò)大的經(jīng)銷(xiāo)商“猴子掰玉米”式的 運(yùn)作市場(chǎng)一一做一個(gè)丟一個(gè)，每個(gè)市場(chǎng)都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入，每個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有做 細(xì)做透。同時(shí)，對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)還可以消弱經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力范圍，達(dá)到“分而治之” 的目的。即使某一市場(chǎng)出了問(wèn)題，調(diào)整也容易，不會(huì)影響到其他市場(chǎng)的運(yùn)作。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)合同，最好有三個(gè)月的試銷(xiāo)期，合同一年一簽，合同期限最好采用統(tǒng)一截止合同時(shí)間（即合同期限從年 月 日開(kāi)始至年 12 月

12、31 日止）這樣也有利于公司管理，也有利于集中經(jīng)銷(xiāo)商返利，有利于財(cái)務(wù)核算。對(duì)于支付方式，建議采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，若確實(shí)需要鋪底，一般鋪底金額不能超過(guò)第一次訂貨的 30% ，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，對(duì)嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)銷(xiāo)商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷(xiāo)售達(dá)1.5 億元經(jīng)銷(xiāo)商逐出經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，最終使格力空調(diào)成為國(guó)內(nèi)第一品牌。古人云：亂世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。第九式 制造商要不斷提升品牌價(jià)值最終，經(jīng)銷(xiāo)商是否有一想和制造商合作，是看經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)你這個(gè)品牌能否讓他賺錢(qián)？你的品牌是不是能得到消費(fèi)者認(rèn)可？消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)你產(chǎn)品的理由是什么？你的品牌價(jià)值是不是本行業(yè)處于前列？你的品牌是否有鮮明的個(gè)性？你公司將來(lái)的發(fā)展前景是怎樣的？為什么可口可樂(lè)、寶