中小零售企業(yè)的出路自由連鎖(doc 25頁).doc

1、案例1 中小零售企業(yè)的出路-自由連鎖在各國經(jīng)濟(jì)不景氣、流通逐漸國際化，尤其是我國已經(jīng)加入WTO的背景下，國內(nèi)多數(shù)中小企業(yè)尤其是批發(fā)、零售業(yè)正處于從來沒有經(jīng)歷過的流通環(huán)境中。對他們而言,面臨著能否持續(xù)生存和發(fā)展的嚴(yán)峻問題。事實(shí)上，美日等發(fā)達(dá)國家也曾遇到過同樣的問題。從這些國家的多年的實(shí)踐看，自由連鎖是幫助他們的中小企業(yè)走出困境的必由之路。而且，越是在這種艱難的環(huán)境下，越能顯示出自由連鎖的經(jīng)營組織形式作為拯救中小生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)的生命力。自由連鎖經(jīng)營是一種由不同資本的多數(shù)商店自發(fā)組織成總部，實(shí)行共同進(jìn)貨、配送的連鎖經(jīng)營形式。各國叫法不盡相同，也有稱自愿連鎖、任意連鎖等，但其主要特點(diǎn)并無二致：各加

2、盟店在保留單個資本所有權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)行聯(lián)合，總部同加盟店之間是協(xié)商、服務(wù)關(guān)系。集中訂貨和統(tǒng)一送貨，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。各加盟店不僅獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、人事自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)，但要按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金及指導(dǎo)費(fèi)?？偛拷?jīng)營的利潤，要部分返還各加盟店。在國際上，自由連鎖的組織類型一般為兩種：一種是以零售為主導(dǎo)型。另一種是以批發(fā)為主導(dǎo)型。從多年的實(shí)踐來看，似乎批發(fā)為主導(dǎo)型的自由連鎖顯示了更為強(qiáng)大的生命力。日本、歐洲和美國等發(fā)達(dá)國家所采取用的也是以后者為主。雖然不同年代的自由連鎖活動也有著不同的特征，但其自由連鎖組織在支持中小

3、企業(yè)特別是零售企業(yè)發(fā)展方面一直起著不可估量的作用，并且今天還在形成增長趨勢。美國是這方面的一個成功典型。美國自由連鎖的核心做法是自由連鎖經(jīng)營總部作為后勤支持系統(tǒng)將眾多單體零售店組織化，形成自由連鎖共同采購、進(jìn)貨的量化基礎(chǔ)，從而使不能與大店競爭的中小單體店，通過自由連鎖的組織化，大大地提高了單體店經(jīng)營的競爭力。在具體的做法上，美國自由連鎖組織對零售經(jīng)營支持內(nèi)容有上百種以上項(xiàng)目，若從大型自由連鎖批發(fā)企業(yè)的支持內(nèi)容看，大分類約有15種，中分類約有120種，小分類約有數(shù)千種。尤其是在近年，多數(shù)自由連鎖企業(yè)由作為商品供應(yīng)中心向以服務(wù)中心提供支持菜單的大轉(zhuǎn)換期邁進(jìn)，以物流等支持零售經(jīng)營已不成為其支持的核心

4、內(nèi)容，物流支持已被看作是批發(fā)企業(yè)自身的合理化和流通地位、作用所在。美國以批發(fā)為主導(dǎo)型的自由連鎖經(jīng)營組織是在與直營連鎖經(jīng)營的斗爭中成長起來的。他們把自己置于“為使獨(dú)立零售店能戰(zhàn)勝直營連鎖店而進(jìn)行選址、業(yè)態(tài)開發(fā)、價(jià)格戰(zhàn)略、促銷技術(shù)、援助零售、信息系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑”等環(huán)境之中。最近，美國出現(xiàn)了比直營連鎖總部還擁有更高的、為支持零售發(fā)展功能的大批發(fā)配送企業(yè)(如“福來明格”等)。一些區(qū)域連鎖企業(yè)多數(shù)開始利用這些批發(fā)配送企業(yè)的系統(tǒng)支持職能，以聚焦連鎖企業(yè)立足主業(yè)經(jīng)營資源，進(jìn)而增強(qiáng)經(jīng)營的競爭力。這種放棄連鎖總部批發(fā)配送職能的企業(yè)不斷產(chǎn)生，并呈增加趨勢。因此，具有批發(fā)配送功能的自由連鎖企業(yè)，在不斷滿足零售經(jīng)

5、營需求變化的過程中，作為其支持零售發(fā)展的功能也日趨得到充實(shí)和提高。這些年來，美日自由連鎖經(jīng)營成功的企業(yè)案例不勝枚舉。以批發(fā)商為主導(dǎo)型的加州自由連鎖食品配送中心，該中心是以組織商品、面向獨(dú)立經(jīng)營的單體超市門店開展以食品為主的共同配送的設(shè)施，它建于1982年，所屬于1926年成立的美國加洲食品有限公司。該中心實(shí)行的是共同配送，實(shí)際是商品的社會化配送，通過這種形式的商品配送，既可解決獨(dú)立經(jīng)營的單體店因規(guī)模小、投資短缺而不能實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營的問題，也解決了批發(fā)企業(yè)自身在市場上的占有份額，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了有限資源合理利用的社會效益。這對我國中小批發(fā)、零售企業(yè)入世后，克服經(jīng)營困難，把自身做強(qiáng)，做大將有一定的借鑒

6、。其主要經(jīng)營內(nèi)容為：以食品配送為紐帶，與1000家單體超級市場形成自由連鎖關(guān)系；配送中心成為自由連鎖總部與各超級市場建立穩(wěn)定會員關(guān)系的中介；配送中心作為自由連鎖總部對利潤的分配依據(jù)；配送中心作為自由連鎖總部對各加盟店配送商品的加價(jià)率；配送中心作為總部對各加盟店提供商品配送以外的經(jīng)營支持和服務(wù)。另外一個例子來自強(qiáng)化商品計(jì)劃供應(yīng)的日本CGC自由連鎖集團(tuán)。日本CGC股份公司是日本著名的自由連鎖經(jīng)營的集團(tuán)，設(shè)立于1973年，資本投入為5億2375萬日元，從業(yè)人員為298人，總部年銷售為5105億日元。在全國擁有區(qū)域總部8個，加盟企業(yè)數(shù)為257個公司，有加盟店3140店，加盟企業(yè)年總銷售為3.47兆億日

7、元。該企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)：一是商品戰(zhàn)略；二是物流活動；三是支持零售店的經(jīng)營活動等。總之，自由連鎖是一種組織性的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對于中小批發(fā)商（或大型商品配送中心）來說，可以通過靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略，不失時(shí)機(jī)地抓住有銷售能力的零售業(yè)態(tài)向其提供商品供應(yīng)。并且通過自由連鎖，將分散在流通各環(huán)節(jié)的經(jīng)營資源有機(jī)整合，加以科學(xué)運(yùn)作，提高各自的投資效率，再通過有效地運(yùn)用自由連鎖流通系統(tǒng)，以增加返還的附加價(jià)值，使所得利益由生產(chǎn)、批發(fā)、總部、加盟店與消費(fèi)者共享。介紹美國、日本、歐洲主要國家自由連鎖經(jīng)營發(fā)展的得失，主要是為使我國中小商業(yè)企業(yè)更進(jìn)一步地了解發(fā)達(dá)國家自由連鎖的發(fā)展過程和趨勢。在這里有必要強(qiáng)調(diào)的是，從美國、日本和歐洲等主

8、要國家自由連鎖的發(fā)展史來看，無論哪個國家和地區(qū)，其自由連鎖的發(fā)展必須在與其國情相適應(yīng)、與地區(qū)流通需求相適應(yīng)的環(huán)境下組織自由連鎖。21世紀(jì)是特許自由連鎖飛躍發(fā)展的時(shí)代。希望中國企業(yè)能乘WTO的東風(fēng)追上自由連鎖的時(shí)代快車。思考題：1. 自由連鎖的特點(diǎn)？2. 為什么說自由連鎖是中小零售企業(yè)的出路？案例2 方程商業(yè)連鎖管理(Commercial ChainManagement )商業(yè)連鎖經(jīng)營是指同一個商業(yè)企業(yè)中多營業(yè)實(shí)體，在某個商業(yè)范疇中以相同模式進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理。統(tǒng)一的名稱標(biāo)示、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的布置格局、統(tǒng)一的配套設(shè)備、統(tǒng)一的店員服裝、統(tǒng)一的服務(wù)用語、統(tǒng)一的資金安排、統(tǒng)一的定價(jià)核算、統(tǒng)一的配送

9、進(jìn)貨等都是商業(yè)連鎖管理的直接體現(xiàn)。商業(yè)連鎖經(jīng)營將企業(yè)集零為整，采銷分工進(jìn)一步細(xì)化，商品流轉(zhuǎn)過程中的進(jìn)貨、送貨、銷售、庫存及決策等分別由專業(yè)化的職能部門來完成，從而可以大幅度地降低商品的進(jìn)價(jià)，合理調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，集中配送，減少庫存積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，從整體上提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。連鎖經(jīng)營同時(shí)使資金、商品在總體上有明確的流向，流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作可以逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、多個環(huán)節(jié)形成一種流水化的作業(yè)活動。連鎖經(jīng)營的發(fā)展同時(shí)也是商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理理念和經(jīng)營方式的調(diào)整，商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)加快企業(yè)體制、經(jīng)營管理機(jī)制等的配套改革，這也是保證連鎖經(jīng)營能順利并進(jìn)一步發(fā)展的必要保障。一、總部系統(tǒng)概述及功能介

10、紹連鎖總部是整個連鎖系統(tǒng)的核心和經(jīng)營管理決策中心，可為各分店提供后勤服務(wù)和保障，其主要的功能是經(jīng)營管理制度的制定、人員招聘、分店網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和經(jīng)營設(shè)施的配備、商品開發(fā)和商品采購、價(jià)格制度、統(tǒng)一的促銷策略的規(guī)劃、財(cái)務(wù)制度、分店?duì)I業(yè)手冊的制定及經(jīng)營成果的統(tǒng)計(jì)、核算、分析等。二、配送中心系統(tǒng)概述及功能介紹配送中心在整個系統(tǒng)中具有舉足輕重的地位，既與供應(yīng)商發(fā)生直接的關(guān)系，作為企業(yè)供應(yīng)鏈物流的出入口，又與各連鎖門店有直接的商品需求配送關(guān)系。配送中心作為商品的聚集地和發(fā)散地，它對來自內(nèi)部、外部的各種信息的及時(shí)收集、把握、分析和統(tǒng)計(jì)，對于更好地安排貨源，調(diào)整資金流向，促進(jìn)商品流通，加速資金周轉(zhuǎn)有著重要的意義。

11、所以，配送中心存著大量復(fù)雜的商品流、資金流和信息流，具有銷售代理、集散轉(zhuǎn)運(yùn)、訂貨處理、商品配送、信息傳遞等多種功能。其業(yè)務(wù)流程如下圖：（1）商品由配送中心統(tǒng)一從供應(yīng)商進(jìn)貨，缺貨時(shí)可以根據(jù)缺貨單制定具體進(jìn)貨計(jì)劃。（2）配送中心收到供應(yīng)商送來的商品后，應(yīng)驗(yàn)收并填寫驗(yàn)收入庫單。（3）商品經(jīng)驗(yàn)收后如有溢缺，可通過損溢單來調(diào)整商品庫存情況。（4）若商品需要退還供應(yīng)商，配送中心應(yīng)填寫退貨單。（5）各分店所需的商品由配送中心統(tǒng)一配送，需要商品時(shí)可填寫補(bǔ)貨單。（6）配送中心向分店送貨時(shí)應(yīng)填寫配送單。（7）分店在收到貨后將配送中心送出的配送單作為本店的進(jìn)貨單。（8）若商品退還配送中心，配送中心應(yīng)將分店填寫的退貨

12、通知單作為配送退貨單。（9）雖然商品由配送中心集中進(jìn)貨，但有時(shí)商品直接送往分店。此時(shí)，配送中心應(yīng)根據(jù)分店填寫的進(jìn)貨單填寫直配單。（10）商品批發(fā)銷售可由配送中心進(jìn)行，并填寫批發(fā)出貨單。（11）若批發(fā)商將商品退還給配送中心，配送中心必須填寫批發(fā)退貨單。（12）配送中心在收到批發(fā)客戶所付的商品款后，應(yīng)填寫收款單。（13）配送中心在商品報(bào)損、報(bào)溢時(shí)應(yīng)填寫損溢單。（14）配送中心在盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)填寫商品盤點(diǎn)單。（15）各分店內(nèi)部在商品損溢后應(yīng)填寫相應(yīng)的損溢單據(jù)。（16）各分店內(nèi)部在商品盤點(diǎn)后應(yīng)填寫相應(yīng)的盤點(diǎn)單據(jù)。（17）各分店之間商品進(jìn)行調(diào)劑或分店內(nèi)部商品由倉庫發(fā)往柜組，由柜組退還倉庫，柜組之間進(jìn)行調(diào)撥時(shí)

13、，應(yīng)填寫調(diào)撥單。（18）加工廠所需的物品，從配送中心進(jìn)貨應(yīng)填寫補(bǔ)貨單；從配送中心領(lǐng)取應(yīng)填寫調(diào)撥單。加工廠生產(chǎn)的商品調(diào)撥給配送中心。三、分店系統(tǒng)概述及功能介紹1、前臺POS銷售管理在后臺出現(xiàn)服務(wù)器故障或網(wǎng)絡(luò)故障，前臺POS機(jī)可以脫網(wǎng)單機(jī)收款。（1）銷售業(yè)務(wù)支持多種編碼方式：條碼、商品編碼。支持多種經(jīng)營方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營、租賃。支持多種優(yōu)惠方式：限期特賣、節(jié)日優(yōu)惠、旺季打折、買送結(jié)合等。支持商品最低售價(jià)控制和臨時(shí)變價(jià)銷售。支持現(xiàn)金、支票、信用卡等多種支付方式組合付款。支持收款暫時(shí)掛起，直接開始新的交易的掛帳功能。支持退貨?？山y(tǒng)計(jì)營業(yè)員銷售的筆數(shù)、金額，收款員收款的筆數(shù)、金額，實(shí)現(xiàn)對員工工作的量

14、化管理。（2）報(bào)表管理打印收款員日報(bào)、繳款單、營業(yè)員日報(bào)、商品銷售明細(xì)、商品銷售匯總、部門日報(bào)。（3）運(yùn)行參數(shù)設(shè)置設(shè)定廣告語；收據(jù)頭、尾信息；操作權(quán)限；功能開關(guān)；銷售數(shù)據(jù)的維護(hù)等。2、系統(tǒng)監(jiān)控以圖形的方式，直觀的實(shí)時(shí)監(jiān)控收款機(jī)、Sybase進(jìn)程運(yùn)行狀態(tài)。在后臺，系統(tǒng)管理員可以通過工作站實(shí)時(shí)的看到每臺收款機(jī)的運(yùn)行狀態(tài)（聯(lián)網(wǎng)、單機(jī)、故障等），以及收款員的姓名、業(yè)務(wù)筆數(shù)、收款金額。當(dāng)天業(yè)務(wù)筆數(shù)和收款金額匯總數(shù)。3、銷售管理支持商品分包裝銷售、組裝拆零銷售、稱重銷售、鮮活商品加工；可按單品、經(jīng)營方式、類別、品牌、部門、收款員、收款臺、營業(yè)員、供應(yīng)商等屬性提供銷售報(bào)表；支持批發(fā)業(yè)務(wù)。（1）批發(fā)管理（2）

15、實(shí)時(shí)查詢部門銷售查詢；款臺銷售查詢；部門銷售時(shí)段查詢；收款員差錯報(bào)表；付款方式報(bào)表。（3）小票查詢查詢銷售小票、優(yōu)惠小票、退貨小票的銷售概況，銷售明細(xì)，付款方式。（4）銷售記帳采集款臺數(shù)據(jù)，形成銷售報(bào)表。（5）銷售時(shí)報(bào)按單品、經(jīng)營方式、類別、品牌、部門、樓層、收款員、收款臺、營業(yè)員、供應(yīng)商等屬性提供銷售報(bào)表。（6）銷售月報(bào)參考銷售時(shí)報(bào)。（7）銷售年報(bào)（8）銷售分析部門循環(huán)日、月、年報(bào)，一定階段各部門的銷售金額的每天的對比及合計(jì)。 銷售趨勢分析。供應(yīng)商銷售報(bào)表分析一定階段供應(yīng)商在各部門的銷售金額（匯總）及各商品的銷售數(shù)量、銷售金額（明細(xì)）。商品品牌銷售報(bào)表。5. 品牌平米銷售報(bào)表。4、商品管理具

16、體功能同配送中心管理系統(tǒng)中的商品核算、銷售管理、庫存管理、數(shù)據(jù)傳輸?shù)扔嘘P(guān)商品管理的模塊。（1）基本資料管理對商品信息、供應(yīng)商信息、顧客信息、人員、機(jī)構(gòu)信息進(jìn)行管理。（2）補(bǔ)貨管理門店商品缺貨時(shí)，向配送中心申請補(bǔ)貨。新試銷商品通知配送中心進(jìn)行缺貨登記。（3）在架商品管理包括到貨管理、進(jìn)退貨管理、盤點(diǎn)管理、銷售管理、分店間調(diào)貨管理、庫存管理等商品管理工作。（4）通訊管理種缺貨、配送、新增商品等信息的傳送，及時(shí)準(zhǔn)確的獲得、處理配送中心傳送來的各種管理信息。包括從配送中心接受收據(jù)和向配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。當(dāng)配送中心的基本資料有變動時(shí)，配送中心需向有關(guān)門店發(fā)送變動的資料，門店這時(shí)需接受這些資料。每天營業(yè)結(jié)束

17、后，門店要向配送中心發(fā)送銷售數(shù)據(jù)；當(dāng)門店要求補(bǔ)貨時(shí)，要向配送中心發(fā)送補(bǔ)貨單。（5）單據(jù)、帳本管理錄入本店的商品殘損單，溢缺單及盤點(diǎn)表等各種單據(jù)，并傳送給總部審核記帳。（6）可生成的報(bào)表，舉例如下：商品帳時(shí)報(bào)表部門帳時(shí)報(bào)表 供應(yīng)商時(shí)報(bào)表 收款臺銷售時(shí)報(bào)表 收款員銷售時(shí)報(bào)表 商品類別銷售時(shí)報(bào)表經(jīng)營方式銷售時(shí)報(bào)表思考題：1、 連鎖企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)？2、 門店的基本職能？案例3 肯德基選址策略肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 通?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行： （一）商

18、圈的劃分與選擇 1劃分商圈 肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 2選擇商圈 即確定目前重點(diǎn)在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇

19、的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)

20、定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 （二）聚客點(diǎn)的測算與選擇 1要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮

21、進(jìn)去。 人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。 比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算 對面的人流量。 肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能

22、開。 2選址時(shí)一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。 因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。 但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 3聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇 聚客

23、點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。 為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北

24、京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。 肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。 有了店址的評估標(biāo)準(zhǔn)和一些成功案例，我們可以就可以開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。它們是我們進(jìn)行連鎖經(jīng)營店址評估的標(biāo)準(zhǔn)化管理工具。思考題：1、 門店

25、選址的意義？2、 案例中體現(xiàn)了哪些選址原則？案例4 沃爾瑪與家樂福中國攻略大比拼 當(dāng)沃爾瑪和家樂福，這兩個全球零售巨頭在中國這個世界級的零售業(yè)市場 “狹路相逢”時(shí)，正在建立各自的競爭優(yōu)勢，上演一場世界級的競爭。家樂福象位“時(shí)尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”，誰更能贏得消費(fèi)者的歡心？ 不知有意還是無意，沃爾瑪和家樂福在全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美它們的商店有著零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家樂福是市場領(lǐng)先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。即便是在沃爾瑪挺近歐洲市場的時(shí)

26、候，它也選擇了“非家樂?！眲萘Ψ秶牡聡陀?。但當(dāng)兩家在中國市場遭遇的時(shí)候，這一“默契”被徹底打破。 面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福的第44間店在北京開業(yè)，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。目前它們已經(jīng)在10個城市中展開了“近身肉博”，而且這種狀況會隨著這兩個零售巨頭在中國的加速拓展而“愈演愈烈”。 有趣的是這兩個巨頭在中國市場的操作風(fēng)格截然不同。例如家樂福在拓展方面就更具有“冒進(jìn)”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規(guī)中矩。在對待供應(yīng)商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費(fèi)用。在價(jià)格上沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯斓蛢r(jià)”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價(jià)”產(chǎn)品。其實(shí)所有這些

27、只是它們不同全球策略的中國縮影。 一、規(guī)范化還是本地化？ 沃爾瑪認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同，所以它店內(nèi)大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很多門店都根據(jù)總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認(rèn)為每一個商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！闭沁@種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完全不同的道路。家樂福更強(qiáng)調(diào)靈活性，它更多的決定是店長做出的。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。 家樂福提高毛

28、利的最常用手段就是名目繁多的額外費(fèi)用。把毛利低的名牌產(chǎn)品擠到角落，大張旗鼓地銷售自有品牌或其它高利潤產(chǎn)品。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價(jià)的產(chǎn)品。正是對規(guī)模和利潤率不同的追求，導(dǎo)致它們在對待供應(yīng)商態(tài)度上有天壤之別。家樂福為了增加額外費(fèi)用總是“把人逼到墻角，再稍給甜頭”，強(qiáng)迫供應(yīng)商就范。家樂福這樣培訓(xùn)它的采購：“要把銷售人員作為我們的一號敵人；永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)?！蔽譅柎a同樣也有一套完善的采購系統(tǒng)。但它更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價(jià)”。它請供應(yīng)商“省下”品牌推廣費(fèi)用再次“降價(jià)”。另外它對采購的內(nèi)部控制方面非常嚴(yán)格。

29、在中國它已經(jīng)把好幾名接受賄賂的采購人員送進(jìn)大牢。對待購物者最敏感的價(jià)格方面，家樂福的做法是定期利用郵報(bào)來宣傳“超低價(jià)產(chǎn)品”，而沃爾瑪則拒絕郵報(bào)，它所倡導(dǎo)的“天天低價(jià)”讓你不會因?yàn)榻裉斓拇黉N后悔昨天買的商品。 二、誰是“審判員”？ 在中國市場，家樂福似乎憑借著門店數(shù)量的優(yōu)勢稍稍領(lǐng)先。為此沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續(xù)領(lǐng)跑，它的計(jì)劃是一個月一家新店。零售調(diào)查專家AC尼爾森卻警告人們“目前零售商關(guān)注的焦點(diǎn)在于門店數(shù)量的增加，但或許他們應(yīng)該考慮回歸到市場學(xué)的根本如何讓購物者滿意”。AC尼爾森的董事長高恩評論道：“許多零售商在規(guī)模擴(kuò)大以后，發(fā)現(xiàn)單店的銷售額實(shí)際處于下降趨勢。零售商實(shí)際上無法做到

30、提供所有產(chǎn)品或者服務(wù)于每個人，所以或許對他們來說，更應(yīng)該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。歸根結(jié)底，只有贏得購物者才能贏得市場。因此最重要的一點(diǎn)是如何在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品?！彼再徫镎叩臐M意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現(xiàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)。 在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%?？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘?yōu)勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細(xì)致的看到影響市場份額的三個因素，家樂福在忠誠度上遠(yuǎn)超對手。在北中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的領(lǐng)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐?。在這個城

31、市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而且這些人具有更高的消費(fèi)能力。商店的滲透率主要由門店的數(shù)目和地理位置決定。消費(fèi)指數(shù)取決于商店吸引顧客的消費(fèi)能力。忠誠度則是指購物者把多少錢花費(fèi)在這家商店。在這三個指標(biāo)中前者說明的是當(dāng)前優(yōu)勢，而后兩者則更能說明商店的未來前景。那到底又是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？EST模型（營銷領(lǐng)域中常用于分析最有影響力因素的模型）告訴我們，影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產(chǎn)品是否新潮。 三、誰更便宜？家樂福沃爾瑪 價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是老百姓最關(guān)心的問題。深圳和沈陽的購物者不約而同地認(rèn)為家樂福

32、更便宜。國人的消費(fèi)水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家樂?？考Z、油等必需品的階段性超低價(jià)經(jīng)常讓購物者排起長隊(duì)，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價(jià)格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內(nèi)，沃爾瑪更要求供應(yīng)商提供獨(dú)家銷售的產(chǎn)品，來避免“天天價(jià)不低”的尷尬。另一方面，“天天低價(jià)”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規(guī)模優(yōu)勢的情況下要做到這點(diǎn)談何容易。沃爾瑪一向靠先進(jìn)的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在美國如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）就無法和它做生意。但在中國，供應(yīng)商的不成熟，讓供應(yīng)鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。同時(shí)中國市場

33、的不規(guī)范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實(shí)人吃虧”。去年媒體揭露的家樂?！凹倜┡_”事件的背后揭露的是從廠方直接進(jìn)貨價(jià)格反而更高。沃爾瑪為控制成本保證質(zhì)量，基本都是直接向廠方進(jìn)貨，本地采購比例很??；而家樂福則是“怎么便宜怎么來”。事實(shí)上，稅收的不規(guī)范和多渠道供應(yīng)，本地供應(yīng)商經(jīng)常能“搞”到更低的價(jià)格。 但家樂福的“超低價(jià)”經(jīng)常導(dǎo)致“供不應(yīng)求”。在上海，購物者多次投訴在家樂福結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際款價(jià)格和貨架上的價(jià)格標(biāo)簽不符。家樂福對此的解釋是“促銷期標(biāo)簽忘了換下來”。另外家樂福的很多店內(nèi)都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價(jià)”的標(biāo)語。在真正要退索取差價(jià)的時(shí)候，卻有多種限制條件。而這些條件被貼在很不顯眼的地方，

34、之前很難看到。為此家樂福北京方圓店已經(jīng)收到了海淀工商分局經(jīng)濟(jì)檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導(dǎo)消費(fèi)者。 DILLER模型（一種價(jià)格模型） 顯示，價(jià)格形象由價(jià)格優(yōu)勢、價(jià)格誠實(shí)度和性價(jià)比三個因素決定。任何一個因素的短缺都嚴(yán)重影響整體價(jià)格形象?？磥?，家樂福雖然在“價(jià)格”上有優(yōu)勢，但是更需要“小心”。 四、誰更值得信任？沃爾瑪家樂福 中新社曾經(jīng)報(bào)道過武漢家樂福一種面包有三層標(biāo)簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣。而在“假茅臺”事件后，消費(fèi)者對家樂福的懷疑擴(kuò)展到更多的品類。即便是他們再如何解釋事件的偶然性，但在深圳和沈陽，家樂福在信任度上的得分遠(yuǎn)低于沃爾瑪?？磥磉@一切并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的

35、了的。有業(yè)內(nèi)人士指出：家樂福商品的頻繁“出事”和他們對待供應(yīng)商的態(tài)度有關(guān)入不敷出的各項(xiàng)費(fèi)用，供應(yīng)商只能想“辦法”把錢找回來。如果更多的供應(yīng)商不得已加入想“辦法”的隊(duì)伍中，最終倒霉的只能是家樂福自己。 其實(shí)商店的信任度還和很多因素有關(guān)，比如它的售后服務(wù)和商店的社區(qū)形象。家樂福在退換貨方面的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪。他們的墻上經(jīng)常貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等不符合消費(fèi)者權(quán)益法的條款。即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。這種做法從商店角度或許能控制成本，但購物者不能退換貨物的怨恨如何發(fā)泄？他又會怎樣向周圍的鄰居訴說？家樂福的CEO說到：“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評價(jià)你。什么

36、是最重要的？就是要認(rèn)識到低價(jià)格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。”而沃爾瑪卻在今年315消費(fèi)者權(quán)益日圍繞“誠信維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購物者的響應(yīng)。正是因?yàn)樗@種努力，沃爾瑪獲得了當(dāng)?shù)氐摹鞍俪侨f店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項(xiàng)榮譽(yù)。 信任需要重復(fù)體驗(yàn)和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時(shí)。 五、誰購物更方便？沃爾瑪家樂福 由于家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)，所以停車場面積有限。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場吸引了更多有私家車的高消費(fèi)人群。大

37、凡去過家樂福的人都會為在收銀臺前排長隊(duì)感到厭煩。而這種情況在過年過節(jié)的時(shí)候更為嚴(yán)重。造成這種情況的主要原因是開店前期對客流嚴(yán)重估計(jì)不足，收銀臺設(shè)計(jì)不合理，管理不規(guī)范。消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)馁徫锓奖阈砸膊缓軡M意，但比家樂福稍好。它提供了寬敞的通道和足夠的購物車，方便購物者在店內(nèi)走動。而在家樂福有時(shí)候連購物籃都找不到。 更大的面積是新開門店的趨勢。研究表明越來越多的門店為了提供“一站式”購買的方便，平均單店面積已經(jīng)從8000平米增加到12000平米。問題是如此巨大的市場，人們要想找到自己需要的東西越來越難。為方便著想的店面反而不方便了。在家樂福它往往把黃金地段拿出來賣給出價(jià)最高的供應(yīng)商。 從上述購物者對

38、商店的各方面評價(jià)綜合來看，家樂福在價(jià)格方面占有優(yōu)勢，但是在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領(lǐng)先。如果打個比方，家樂福象位“時(shí)尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩(wěn)先生”。它們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。但是有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達(dá)”的家樂福來說如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進(jìn)的話，來的再早跑的再快也沒有用。從家樂福近來頻頻發(fā)生的“事故”，和對事故處理的態(tài)度來看，它并沒有把“可信度”當(dāng)回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費(fèi)者的成熟度增加而增加。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時(shí)和瑞士撤出。沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴(kuò)大規(guī)模發(fā)揮供

39、應(yīng)鏈的優(yōu)勢，真正做到“天天低價(jià)”。從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造“好又多”或其他類似零售商的確是個辦法。這么做一來可以減少價(jià)格的“搗亂”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優(yōu)勢，重新樹立價(jià)格形象，搶回購物者。思考題：1、 從案例中分析，沃爾瑪和家樂福的中國戰(zhàn)略有何不同？2、 兩大零售巨頭的中國戰(zhàn)略有哪些值得我們學(xué)習(xí)？案例5 零售業(yè)的特點(diǎn)零售業(yè)是世界上公認(rèn)增長較快的行業(yè)，美國的沃爾瑪集團(tuán)連續(xù)三年雄居世界500強(qiáng)之首，國內(nèi)的零售業(yè)近幾年也呈高于GDP的速度的增長態(tài)勢，但什么是“零售”，零售的內(nèi)涵又有哪些，

40、相信沒有多少人能說清楚。筆者就職于某地區(qū)集團(tuán)營銷部時(shí)，曾赴大連總部聆聽了超市集團(tuán)總裁施XX關(guān)于零售的25條概念講解，現(xiàn)筆者愿將其與業(yè)內(nèi)同仁共饗，并結(jié)合自身的經(jīng)歷予以細(xì)述。 一、 零售是變化 零售業(yè)無時(shí)無刻不在變化，變化是絕對的，不變是相對的。零售業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展，而相應(yīng)的調(diào)整也要“與時(shí)俱進(jìn)”，包括業(yè)態(tài)的、商品結(jié)構(gòu)的，組織架構(gòu)的等等，只有在變化中零售業(yè)才能發(fā)展，否則只能被市場競爭的巨浪而掀翻。筆者曾供職八年的一家百貨商場為當(dāng)?shù)氐膰欣献痔枺谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代“賣涼水都掙錢”，但在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的過程中受結(jié)構(gòu)性和體制性矛盾的困擾，曾經(jīng)舉步維艱，是維持現(xiàn)狀，還是適時(shí)求變，商場的領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了后者。事

41、實(shí)證明，通過“借殼上市”，而達(dá)到了企業(yè)“借船出?！?，向著國際性大型流通企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)邁進(jìn)的目的，在地方本位主義、自我本位主義的束縛下“破繭而出”，從負(fù)債經(jīng)營，瀕臨倒閉，到被市委、政府樹為資本融資的典范，一躍成為地方繳稅的大戶。這些都是適時(shí)而變的結(jié)果。相反固步自封，不思進(jìn)取，只看重眼前即得利益的商家只能被市場無情地淘汰，從鄭州“亞細(xì)亞”到燦坤3C店，這樣的例子不勝枚舉，“盤子”不是做得越大越好，只有適應(yīng)市場的變化，勇于變革，才能以不變應(yīng)萬變。二、 零售是方便零售業(yè)是最大限度地為消費(fèi)者提供方便。這種方便要體現(xiàn)在商場的各個角落，各個細(xì)節(jié)之中，從代客禮品包裝、免費(fèi)寄存，到提供嬰兒手推車，老公寄存處，商家

42、在悄然間隨著時(shí)代進(jìn)步?，F(xiàn)在您逛商場，不僅體會著商家這種無處不在的服務(wù)項(xiàng)目，更體會到方便、快捷、舒適等現(xiàn)代的人文關(guān)愛，小到自動擦鞋機(jī)、手機(jī)充電站、吸煙室，大到會員俱樂部、顧客服務(wù)中心，可以說消費(fèi)者越來越能在商場中找到上帝的感覺。這點(diǎn)在超市中體現(xiàn)得更加明顯，作為國外的泊來品，超市讓國內(nèi)的零售人學(xué)到的最多的恐怕就是人家處處體現(xiàn)的“方顧客之便，盡顧客之想”的理念，相反國內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代造就的零售產(chǎn)物，老百貨店在這方面的差距是全方位的。只有“以人為本，以客為尊”，老百貨店才能迎頭趕上。三、 零售是服務(wù)零售業(yè)是為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。從某種意義上講，零售就是服務(wù)，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)工作管理到位，乃是企業(yè)形

43、象塑造、無形資產(chǎn)的增值?！邦櫩褪俏覀兊囊率掣改浮薄ⅰ邦櫩蜐M意是我們永久的追求”、“顧客永遠(yuǎn)是對的”這些企業(yè)的服務(wù)理念是通過實(shí)踐而提煉出的精華。只有視顧客為上帝，顧客才會反過來將商場視為自己的家，有了家的感覺，雙方才會在“雙贏”中各自獲益。每年的“3.15”國際消費(fèi)者保護(hù)權(quán)益日不僅是消費(fèi)者的節(jié)日，也是商家自省和進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量的契機(jī)。在商品經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈的今天，誰提供的服務(wù)更優(yōu)質(zhì)，更全面，誰的服務(wù)更能讓消費(fèi)者感到體心、放心、舒心，無疑誰會在市場競爭中站穩(wěn)腳跟?！暗妹裥恼叩锰煜隆保诹闶蹣I(yè)中更應(yīng)理解為“得民心者得市場”。無論筆者在國企，還是在私企，都能切身感受到企業(yè)重視服務(wù)工作的切實(shí)舉措，從老

44、國企的“七彩橋”服務(wù)舉措的推出，在全市率先提出了“不滿意就退換，顧客怎么滿意怎么辦”的服務(wù)思路，并在實(shí)踐中完善了30多項(xiàng)具體服務(wù)措施，特別是“三登門”服務(wù)贏得了廣大消費(fèi)者的“口碑”，推出“個人服務(wù)品牌”、共產(chǎn)黨員、共青團(tuán)員、勞動模范、標(biāo)兵掛牌售貨，涌現(xiàn)了一批像“XXX式營業(yè)員”、“XX式勞動模范”等先進(jìn)典型代表人物，成為市級勞模、省級勞模的發(fā)祥地。在私企，商場更是在其十周年慶典之際，向社會推出了“XXX鄭重承諾，不滿意就退換”的宣言，這更應(yīng)該是對其十年風(fēng)雨歷程的深刻詮釋，也是在市場經(jīng)濟(jì)競爭中唯一不變的宗旨和取勝的“不二法則”。四、零售是管理管理是企業(yè)永恒不變的主題，想把企業(yè)做得好，做得活，使企

45、業(yè)得以長足發(fā)展，就得千方百計(jì)地提高企業(yè)效率。零售業(yè)的管理更是要創(chuàng)出特色模式，提高科學(xué)管理水平，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭能力。筆者曾供職的一家具有40多年歷史的國有老商企在市場競爭中逐漸認(rèn)識到：只有向管理要效益，才能促使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中贏得新一輪的發(fā)展。通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了具有本公司管理特色的“XX管理模式”，并從以下三方面來提升企業(yè)管理水準(zhǔn)：一是充分發(fā)揮現(xiàn)代科技的作用，建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的國內(nèi)較先進(jìn)的商業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，代替了傳統(tǒng)的會計(jì)手工記帳，以電算化為中心，在商品購進(jìn)與管理，財(cái)務(wù)與會計(jì)管理、資金管理、人事管理等方面均實(shí)行了電算化和無紙化辦公，極大地提高了工作效

46、率。二是嚴(yán)細(xì)管理，以法治企。其創(chuàng)建的“XX管理模式”的實(shí)質(zhì)是要創(chuàng)立購銷分離、統(tǒng)一進(jìn)貨的經(jīng)營方式；企業(yè)法制管理執(zhí)行機(jī)制的管理模式；物業(yè)管理型的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制；職薪相稱的分配方式；重結(jié)果輕過程的考核標(biāo)準(zhǔn)。建立起“工作標(biāo)準(zhǔn)”、“工作程序”、“獎罰條例”三部分組成的企業(yè)制度體系。在具體工作中實(shí)行了以文代言制、工作過失報(bào)告制、工作督查制等項(xiàng)措施，確保了各項(xiàng)工作全面到位，形成了激勵、約束、監(jiān)督于一體的管理機(jī)制。三是強(qiáng)化管理，向管理要效益。千方百計(jì)降低企業(yè)經(jīng)營和管理各方面的成本是企業(yè)永恒的主題。通過加強(qiáng)聯(lián)銷管理、倉儲管理，成立配送貨中心和物價(jià)中心等一系列舉措，降低了企業(yè)經(jīng)營成本，消化了有問題商品，保證了所經(jīng)營

47、商品價(jià)位跟著市場走，改變了老XX大樓商品在消費(fèi)者心中價(jià)位偏高的思維定勢，贏得了更多的回頭客。在“狼來了”的驚呼聲中，國內(nèi)的單體零售龍頭紛紛發(fā)展壯大，加緊圈地運(yùn)動和資本擴(kuò)張，組建區(qū)域性、全國性連鎖集團(tuán)，使自身的實(shí)力迅速膨脹，“攤子”越鋪越大，但在資本擴(kuò)張的過程中，管理應(yīng)并舉而行，而不是退而求其次。沒有了管理的內(nèi)部驅(qū)動，即使再大的外殼也是“皮囊大大，空空如也”。筆者所在的國內(nèi)零售三強(qiáng)之一，近年來隨著擴(kuò)張的加劇，內(nèi)部人才流失、管理松動、跑冒滴漏等諸多問題亦愈發(fā)突出，制度不細(xì)、管理不嚴(yán)、執(zhí)行不力這是國內(nèi)企業(yè)的通病，也是制約向著國際性大型流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)前行的桎梏。五、零售是活動零售業(yè)的活動是企業(yè)不斷保

48、持活力的源泉。無論是文化公關(guān)還是業(yè)務(wù)促銷活動，都是企業(yè)對外展示自身形象，促進(jìn)企業(yè)效益提升的不二法寶?！安桓慊顒邮堑人溃慊顒邮窃缢馈边@是筆者曾就職的一家商場老總的肺腑之言，現(xiàn)在的商場競爭已從傳統(tǒng)的商品和服務(wù)的競爭，向現(xiàn)代化的營銷競爭轉(zhuǎn)變，商場不僅要練好內(nèi)功，更重要的是要學(xué)會“打仗”，活動就是競爭的載體，是企業(yè)在開放性的市場中要直面的關(guān)隘。 “聚想就有磨兒”只有你搞，活動一定有效果。這也是筆者從事營銷活動的感受之一，但不是有人流、有生氣的活動就是好活動。國內(nèi)的營銷活動存在很多的誤區(qū)，其中之一就是只看活動聲勢，不看活動實(shí)際收益。筆者任營銷本部部長時(shí)，負(fù)責(zé)集團(tuán)主力店及5家店鋪的全年販促活動策劃，執(zhí)行

49、并深化了集團(tuán)總部營銷本部的營銷效果反饋報(bào)告，并吸納了很多日資店的成功經(jīng)驗(yàn)，從中收獲良多，深知搞活動不能光看效果，還要從費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)際增長率、媒體效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等多方面進(jìn)行分析，才不會使活動有始無終。六、 零售是紀(jì)律強(qiáng)大的紀(jì)律保證了一支零售隊(duì)伍戰(zhàn)無不勝。從某種意義上說，紀(jì)律即規(guī)章、制度、法制，“無規(guī)矩不成方圓”。零售團(tuán)隊(duì)好比作戰(zhàn)隊(duì)伍，市場亦即戰(zhàn)場，只有紀(jì)律嚴(yán)明，才能打勝仗。這里涉及到團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度執(zhí)行等諸多方面。在零售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，不僅要做到行動協(xié)調(diào)一致，更要以“攻心為上”，讓員工以企業(yè)為驕傲，以企業(yè)為家，增強(qiáng)他們的集體榮譽(yù)感和歸屬感。這時(shí)企業(yè)的黨政工團(tuán)部門就要聯(lián)合起來，在文化建設(shè)、道德建設(shè)

50、、活動建設(shè)上下氣力，長抓不懈。還是以筆者為例，我所在的商場是一家國有老百貨店，所以在市場經(jīng)濟(jì)前行的過程中，難免會存在這樣、那樣的思想問題，如何讓大家心往一處想，勁往一處使，就需要企業(yè)各部門開動腦筋，以活動為載體，向員工傳輸企業(yè)的文化理念，企業(yè)精神。筆者任工團(tuán)負(fù)責(zé)人時(shí)，幾乎每個月都要舉行一次企業(yè)文體活動，以此來活躍員工的業(yè)余文化生活，事實(shí)證明這種形式非常好，不僅增強(qiáng)了員工的企業(yè)歸屬感，而且向社會展示了企業(yè)良好的精神風(fēng)貌。不僅如此，企業(yè)在對待自營和聯(lián)銷員工的問題上，也是“一碗水端平”，在福利、待遇上做到一視同仁，真正做到多勞多得，少勞少得，不勞不得，“獎勤罰懶”；在對待干部任用上，堅(jiān)持用人唯賢，“

51、能者上，庸者下，平者讓”，將一大批基層員工提拔到中層管理崗位上，使得企業(yè)內(nèi)部正氣蔚然成風(fēng)。在企業(yè)制度的執(zhí)行上，更要做到“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”。不管是誰，只要你違反了企業(yè)的規(guī)章制度，一律嚴(yán)肅處理，絕不給任何人留下余地和空間。零售業(yè)的隊(duì)伍復(fù)雜，人員隊(duì)伍良莠不齊，而供應(yīng)商更是關(guān)系錯雜。如果沒有一個強(qiáng)有力的制度執(zhí)行體系，企業(yè)會在內(nèi)部慢慢腐蝕，很快垮掉。在營業(yè)員的管理，對供應(yīng)商的管理都涉及到制度的執(zhí)行，如果企業(yè)本身在利益橫生的零售業(yè)內(nèi)不能做到按規(guī)則辦事，最終受到損失的會是企業(yè)本身。超市商品的損失80%來自于內(nèi)盜，筆者在某超市培訓(xùn)時(shí)，第一課講的就是防損與誠實(shí)，其中一個案例至今印象頗深，“一個超市

52、的員工就因?yàn)橥党粤艘粋€“饞豆”兒，被防損發(fā)現(xiàn)，開除出超市，永不錄用”，商品的價(jià)值雖小，但是體現(xiàn)了一個人誠實(shí)與否的“大”，在大與小的不等式前，任何違反企業(yè)規(guī)章制度的人都會被嚴(yán)懲。那些拿著企業(yè)的薪酬俸祿，卻徇情枉法的員工終究會被企業(yè)淘汰。七、零售是激勵只有不斷的激勵，團(tuán)隊(duì)才能保持旺盛的取勝欲望。激勵包括指標(biāo)的激勵、個人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的激勵，有激勵，才有激情，企業(yè)才會保持永續(xù)向前的不竭動力。激勵的作用在零售業(yè)尤其體現(xiàn)的明顯，筆者在沈陽工作時(shí)，曾親歷興隆大家庭三天66小時(shí)不眠夜的全景，最深的感受不是那如織的人流和令人瞠目的商品交易額，而是企業(yè)內(nèi)部特有的激勵方式，每個賣區(qū)的負(fù)責(zé)人會不定期通報(bào)已突破的銷售數(shù)字，

53、然后帶領(lǐng)大家一起吶喊，給大家鼓勁加油；店內(nèi)的廣播系統(tǒng)在播報(bào)銷售額突破新高的喜訊同時(shí)，也宣布集團(tuán)給每人獎勵50元現(xiàn)金和一箱蘋果，在連續(xù)奮戰(zhàn)的時(shí)候，顯然這種激勵比經(jīng)理“嚴(yán)盯死守”更有效。八、 零售是體現(xiàn)零售業(yè)就是體現(xiàn)業(yè)態(tài)，體現(xiàn)科技能力。零售的體現(xiàn)是全方位的，一個地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)程度在零售上體現(xiàn)得最為明顯，真正的SHOPPING MALL還是集中在北京、天津、上海這些特大城市中，業(yè)態(tài)的豐富、商品的繁榮反映了地區(qū)在經(jīng)濟(jì)多層次、物流運(yùn)輸?shù)戎T多方面的實(shí)力。 零售業(yè)離不開科技的發(fā)達(dá)。沃爾瑪早在上世紀(jì)就建立了全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，用于調(diào)控其全球的門店，真正做到了“以科技為本”，從而也讓其迅速擠身世界500強(qiáng)之首，其

54、科技能力功不可沒。1986年沃爾瑪委托美國休斯公司發(fā)射一顆價(jià)值4億美元的通訊衛(wèi)星，該通訊衛(wèi)星是沃爾瑪數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)的樞紐和物流。沃爾瑪斥資4億美元發(fā)射通信衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)交換和物流管理，可見其管理的力度。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進(jìn)貨、銷售和庫存數(shù)據(jù)都將通過沃爾瑪自己的衛(wèi)星傳送回總部進(jìn)行分析處理。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進(jìn)貨、銷售和庫存數(shù)據(jù)都將通過沃爾瑪自己的衛(wèi)星傳送回總部進(jìn)行分析處理。九、 零售是效率零售業(yè)就是保持高效率，高流轉(zhuǎn)。商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)、是零售業(yè)重要的指標(biāo)體系之一，它體現(xiàn)了零售業(yè)的效率，如果不能很好的解決這個問題，企業(yè)將陷于庫存積壓，資金流不暢等諸多問題。市場在淘汰低效率的

55、零售企業(yè)，零售企業(yè)也在選擇中淘汰低效率的供應(yīng)商?！澳┪惶蕴辈粌H應(yīng)用于人力資源管理上，而且日益被商家所重視，從而應(yīng)用在對于品牌和經(jīng)銷商的管理上。在效率問題上，不能單純地追求速度和數(shù)量，更要注重質(zhì)量和品質(zhì)，才不會重蹈“亞細(xì)亞”、燦坤的覆轍。擴(kuò)張圈地固然對擴(kuò)充實(shí)力重要，但要保證“開辦一家，成功一家”卻不是一件易事。筆者供職于大商集團(tuán)時(shí)，其“圈地原則”即：選擇當(dāng)?shù)刈畲?、最好的百貨店，而不是盲目接收。但即便如此，也不可能做到高效率，本地化的特征還是會制約其實(shí)力的提升，這就是為什么沃爾瑪開店較為謹(jǐn)慎的原因。十、 零售是系統(tǒng)零售業(yè)就是由多個相互關(guān)聯(lián)、獨(dú)立統(tǒng)一的系統(tǒng)集合而成的。系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)、組織如何直接影響

56、到其整體的前行，系統(tǒng)內(nèi)的每個單元更要發(fā)揮最大的功用，如何保持系統(tǒng)內(nèi)部各部分的最佳配置和最優(yōu)組合是零售業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的。十一、 零售是細(xì)節(jié)零售就是細(xì)微之處見真章。細(xì)節(jié)決定成敗，這點(diǎn)對于零售業(yè)尤為重要。國內(nèi)零售業(yè)與世界零售巨頭的差距在此體現(xiàn)得更加明顯，尤其是超市業(yè)態(tài)。從防損、收貨到客服、營運(yùn)、采購，每一個環(huán)節(jié)節(jié)節(jié)相扣，處處用表格、數(shù)字說話。筆者在招商部學(xué)習(xí)期間，對此感受得最為強(qiáng)烈，無論是在國內(nèi)最為成功的家樂福，注重企業(yè)文化和開店質(zhì)量的沃爾瑪，還是樂購、大福源這些零售新銳，無不在細(xì)節(jié)處體現(xiàn)了其取得成功的重要原因。從店堂衛(wèi)生、店內(nèi)廣播，到賣場道具這些細(xì)節(jié)的展現(xiàn)，讓我受益良多。1、賣場道具。家樂福、沃爾瑪

57、的生鮮、果蔬展區(qū)做得十分細(xì)致，充分做到了道具與環(huán)境相融的意境。家樂福的綠色食品箱、裝食品的柳條筐與塑料筐，仿真的木船，溫和的暖色燈光與商品融于一體；沃爾瑪與商品色彩相襯的背景瓷磚，墻壁上大幅的彩色商品圖片，到處都給人一種新鮮、強(qiáng)烈的購買欲望。2、DM、POP作為賣場道具的一部分，各家都有專門的策劃部門統(tǒng)一制作。沃爾瑪?shù)腄M以黑白兩色為主色調(diào)，既可降低印刷成本，又充分體現(xiàn)出其環(huán)保意識；家樂福的DM主題更換及時(shí)、靈活、到位，而且整個賣場無論是賣區(qū)墻壁、正門、玻璃幕墻，還是頂棚吊掛宣傳海報(bào)，包括主通道的大型TG臺（端架）的商品陳列均與DM主題相適應(yīng)。2、店堂廣播。店堂廣播是賣場工作的重要喉舌。在家樂福顧客尋人，內(nèi)部人員調(diào)撥都要借助廣播，而且每次都說聲“謝謝”，給人親切之感。背景音樂以流行音樂為主，給人時(shí)尚之感。在家樂福我們開閉店時(shí)聽不到開閉店曲，而是在入口處防損值守，只出不進(jìn)，關(guān)業(yè)前23分鐘通過廣播系統(tǒng)通知閉店時(shí)間，提醒顧客抓緊購物。舒緩、輕柔的音樂和提醒您慢慢購物的親切聲音，給人以自由隨意的愜意之感。而國內(nèi)一些零售店的背景音樂多為抒情的輕音樂，而鮮見流行時(shí)尚的動感音樂，閉店時(shí)有著嚴(yán)格的開閉店曲，有時(shí)顧客有被驅(qū)逐的感覺，保安忙著清除顧客，營業(yè)員忙著收拾東西，這細(xì)小的差異卻折射著業(yè)態(tài)、觀念的巨大反差。3、衛(wèi)生。衛(wèi)生是賣場環(huán)境的重要部分，外資超市的衛(wèi)生可以用一塵不染來形容。地面光潔、商